文 彼得·F·德鲁克

译 佟平

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目录

管理自我 (Managing Oneself) 1

我的长处在何在？... 2

我适于如何做事？... 3

我的价值观是什么？... 5

我的人生道路何在？... 6

我应该做出什么贡献？... 7

对工作关系负责... 7

管理你的后半生... 8

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本文是《哈佛商业评论》创刊以来重印次数最多的文章之一。作者彼得·德鲁克，自1971年后长期在美国加利福尼亚州克莱尔蒙特研究生大学任教。该文首次发表于1999年，节选自其著作《21世纪的管理挑战》（Management Challenges for the 21st Century，HarperCollins出版社，1999）。本文有删节。

我们生活的这个时代充满着前所未有的机会：如果你有雄心，又不乏智慧，那么不管你从何处起步，你都可以沿着自己所选择的道路登上事业的顶峰。

不过，有了机会，也就有了责任。今天的公司并不怎么管员工的职业发展；实际上，知识工作者必须成为自己的首席执行官。你应该在公司中开辟自己的天地，知道何时改变发展道路，并在可能长达50年的职业生涯中不断努力、干出实绩。要做好这些事情，你首先要对自己有深刻的认识——不仅清楚自己的优点和缺点，也知道自己是怎样学习新知识和与别人共事的，并且还明白自己的价值观是什么、自己又能在哪些方面做出最大贡献。因为只有当所有工作都从自己的长处着眼，你才能真正做到卓尔不群。
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历史上的伟大人物无一例外地都会管理自己—无论是拿破仑(Napoleon)、达芬奇（da Vinci）还是莫扎特（Mozart）。 很大程度上讲，是自我管理塑造了这些伟大人物。但是他们都是稀世之才，不论是从他们的天赋还是他们达到的成就来看，以至于人们总视其不在常人之列。现在， 我们这些常人也将必须学习如何管理自我，甚至包括我们当中那些资质最差者。我们必须学习如何发展自我。我们必须正确定位，以做出自己最大的贡献。在人生50年的工作历程中，我们必须保持警醒、牢记在心，即要知晓何时、怎样去改变、改进我们的工作。

我的长处在何在？

大部分人以为知道自己擅长何事。他们常常错了。相对而言，人们更知道自己不擅长何事—即便在这点上，人们也常错判多于确知。然而，一个人只有发挥所长才能达成绩效；基于个人所短，一个人无法做出成绩，更不用说基于力不能及之事。

纵观历史，大部分时期人们无须了解个人所长。一个人的出身决定了他的职业和工作：农民之子孙仍务农耕，工匠之妻女仍事工技，如此等等。但时至今日，人们有了选择的可能。我们需要了解个人所长，以期知晓个人之所属。

认知个人所长唯一的途径是通过反馈分析。

每当你做出关键决定或采取关键行动之时，记下你所预期的结果。9个月或1年之后，将实际结果与你的预期再加以比较。我已经践行该法有15到20年之久，每每收获惊人。

例如，使我甚为惊讶的是，反馈分析显示出，凭借直觉我对技术性专才具有相当的沟通领悟力，无论是工程师、会计人员还是市场研究员；反馈分析也显示了我与通才常缺乏共鸣。

反馈分析的方法绝不是新生之物。在14世纪，一个毫不知名的德国神学家发明该法，大约150年后，加尔文（John Calvin）和罗耀拉（Ignatius of Loyola）重拾此法，并分别将其融入各自追随者的宗教实践之中。

反馈分析主张坚定地专注于绩效和产生于其中的结果。事实上，这正解释了为何上述二人所创立的宗教组织—加尔文教会（Calvinist church）和耶稣会（Jesuit order）—在肇始30年后支配了整个欧洲。

实践一贯证明，这个简单的方法将在相当短的时期内—或许两到三年—揭示你的个人所长。这是我们必须知道的至关重要的事情。该方法将揭示哪些你所为或所不能为之事使你无法发挥个人所长；它将揭示哪些方面你不甚胜任；最终，它将揭示你短处—该等事项你无法有效工作。

依反馈分析指导实践要注意以下几点。首要的是，要专注于你的长处，要从事能利用自己的长处能达成结果的事情。

其次，要努力提高你的长处。事后分析会迅速揭示你需要提高既有技能或获取新技能的方面；它也会揭示你知识上的欠缺—知识的欠缺常常可以弥补。数学家是天生的，但人人可以学习三角学。

第三，要觉察对自己智力的自负，自负造成无知和愚钝，必须予以克服。太多的人们—尤其是精于某个领域技能的专业人士—轻鄙其他领域的知识，或者认为其聪明才智可以弥补相关知识之不足。例如，一流的工程师常以不明人情世事为荣。他们认为，对于优秀严谨的工程思维，人的事情太过杂乱无章。

相反的，人事专家，常以对基础会计知识或量化方法的无闻不问为耀。但是，沾沾自喜于这样的无知只会为害自己。

要想全面实现自己的长处，那就去努力获取所需的技能和知识。

去纠正自己的坏习惯一样至关重要。不管是你已做到或是尚未做成的事情，如果该行为妨害你去卓有成效地工作，都是坏习惯。这些坏习惯在反馈中会很快暴露出来。例如，一个规划者会发现其优秀的计划未能实现，正是因为他没有贯彻计划、坚持完成。如许多英明的人们，他相信想法可以移动群山。实则为推土机移动群山，想法则指导推土机到哪里工作。这个规 划者必须认识到计划的定案不代表工作的终止；他必须向人们解释计划并依赖他们执行之；他必须在行动中调整改进计划；最终，他必须决定何时停止推行计划。

同时，反馈也会揭示出何时问题源自礼仪的欠缺。礼仪是一个组织的润滑剂。作为自然定则，两个相互滑动的接触物会产生摩擦；不仅死物，人也是如此。不管两人是否喜欢彼此，礼仪—哪怕简单至诸如"请""谢谢"以及知晓他人的姓名、问候对方的家人—能使得他们共谋一事。聪明人，尤其是聪明的年青人，对此常常无法理解。如果分析显示—一个人原本才华横溢的工作一旦需要他人的合作即告失败，如此再三反复，那很可能暗示了行事者缺乏一种谦恭，或者说，礼仪的欠缺。

比较你的期望与做成的结果，它也会明示你不要从事的事情。我们都各自面临相当多的领域，在这些领域中我们既无天赋又无技能，甚至鲜有达到中等水平的机会。

一个人—尤其是知识工作者—不应该在这些领域中去接受任务、承担工作以及发展职业。

一个人应该尽可能少去浪费精力，试图在这些自己资质不高的领域中有所提高。

相对从一流提高到卓越，从低资质提高到中等水平远会耗用一个人更多的精力和努力。

然而大多数人—特别是多数为师者和多数组织—却专注于把无法胜任相关领域工作的执行者培养到中等水平。这绝非正途。精力、能源以及时间应该用于把可以胜任者塑造为杰出的执行者。

我适于如何做事？

很少有人知道他们适于如何做事，这令人难以置信。事实上，我们大部分人甚至不知道，不同的人适合以不同的方式做事。非常多的人却在以不适合自己的方式工作，这几乎必定导致了低效能。

对于知识工作者，我适合如何做事也许比我的长处是什么甚至更为重要。正如每个人各有所长，适合每个人的做事方式也是独特的。这跟性格有关。

不论是先天造就还是后天养成，性格远 在一个人开始工作前就已成型。正如一个人所长所短盖为天赋，一个人适于如何做事也是既定的。适合一个人的行事方式可以些微改进，这已殊非易事；要想彻底改 变，那基本毫无可能。正如人们发挥所长才能获得结果，他们同样有赖遵循最适合自己的方式工作才能获得结果。一些常见的性格特征常常决定了一个人适于如何行事。

我是阅读者还是倾听者？首先要做的是确认你是阅读者还是倾听者。少有人知道人分为阅读者型和倾听者型，而很少有人两者兼之。更鲜有人知道他们自身属于哪种。但是下面的例子显示了此种无知为害何甚。

时值担任盟军欧洲战区最高司令官之际，艾森豪威尔（Dwight Eisenhower）曾是新闻界的宠儿。他的记者招待会以其风格闻名于世—无论何等问题，艾森豪威尔将军都展示出运筹帷幄的风范，对某一时局、方针加以阐明论述无不言简意赅、切中肯綮。十年以后，面对同样的记者们，昔日曾被赞赏有加的艾森豪威尔却为之诟病。记者们抱怨道，他从未能领会问题，而是显得漫无头绪、不知所云。

他们常常戏谑道，艾森豪威尔语无伦次、句病百出的回答着实是对纯正英语的摧残践踏。

艾森豪威尔显然未意识到他是阅读者，而非倾听者。

当艾森豪威尔身居欧洲战区最高司令官之位时，每在记者招待会开始至少半小时前，其副官总会保证记者的每个问题都以书面形式呈上。之后，艾森豪威尔便可掌控全局。当他入主白宫之后，艾森豪威尔继承了两个作为倾听者的前任：富兰克林·罗斯福（Franklin D. Roosevelt）和杜鲁门（Harry Truman）。两人都知道自己是倾听者，对于自由发挥式的记者招待会则是乐在其中。艾森豪威尔大概觉得他必须延续两位前任的做法。结果，他甚至从未能明了记者们的问题。而作为一个非倾听者，艾森豪威尔并非最糟糕的例子。

数年以后，林登·约翰逊（Lyndon Johnson）结束了自己的总统历程，很大程度上也正是因为未能意识到自己是一个倾听者。

他的前任肯尼迪（John Kennedy）， 作为一个阅读者，募集了一批能文会写的杰出人士辅其左右，确保了大家在讨论国事之前各自呈上文字概要。约翰逊留任了这批智囊作为他的幕僚，然而他们仍以书 为议。约翰逊显然从未真正理解他们的一词半句。然而作为一个参议员，约翰逊曾一直成绩卓著；盖因国会议员首先必须是倾听者。

鲜有倾听者是后天培养而成，他们也少有能把自己造就为胜任的阅读者—反之亦然。因此，试图成为阅读者的倾听者将重蹈约翰逊的覆辙；而试图成为倾听者的阅读者也将再续开艾森豪威尔的前车之鉴。他们将无法有效做事，达成功效。

我适于如何学习？关于一个人适于如何做事，第二点要知道的是一个人适于如何学习。许多一流的作家在学校时却表现差劲—丘吉尔（Winston Churchill）就是一个例子。回忆起自己的学校教育经历，他们常述之为完全是一种折磨。然而他们的同学却很少这样认为。在学校时，他们可能过得不算快乐，但是最糟的情况只是忍受无聊。

缘由是写作者一般并不通过听和阅读来学习；而是通过写作来学习。但因学校不提供这样的学习途径，结果他们考评不佳。

全世界的学校都是这样组织起来的：他们认为只有一种正确的学习方式，并且这种方式适用所有人。但是，对于适于以其他方式学习的学生，被强迫按照学校方式来学习完全是一种痛苦。而实际上，学习的方式恐怕有五六种之多。

有如丘吉尔一样通过写作学习的人。也有通过做大量笔记学习的人。如贝多芬，身后留下相当作曲笔记，然而他说在作曲时他从未真正再去看它们。

当被问及为何还要去保存这些笔记时，据说贝多芬是这样回答的，"如果我不把灵光乍现立刻记录下来，我会很快忘记它。如果我把它记入笔记，即便从不回顾，我也永不会忘记。"也有通过实践来学习的人。还有人通过听自己讲述来学习。

我认识一个总裁，曾把一个普通的家族 小企业发展成行业领先的公司。他就属于通过讲述来学习的人。他习惯于每周把所有资深幕僚召集起来，而后滔滔不绝的讲上两三个小时。他会提出各种策略和问 题，以三种不同的立场对每一点进行论证。他很少征求下属意见和疑问；他只是需要听众听自己讲。这正是他学习的方式。尽管该总裁的例子相当极端，但通过讲述 来学习绝不是什么稀罕事。成功的辩护律师也以同样的方式学习，又如门诊医师，实际上我也如此。

在所有关于自知的见识中，领悟到你自己适于如何学习是最容易的。每当我问人们，"你适于如何学习？"大部分人都知道答案。但当我问道，"那你是这样做的吗？"却少有人回答是。可是，遵循适合自己的学习方式对于卓有成效至关重要；反之，背离之则注定使人毫无绩效可言。

我是阅读者还是倾听者？我适于如何学习？是首先要自问的。

但上述绝非仅有的待决问题。

要有效管理自我，你还必须自问：我何种情况更有成效，与人共事还是独自工作？如果你适于与人共事，你还要去问：以何种方式？有些人作为部属时表现极佳。

二战期间美国最伟大的军事英雄巴顿（George Patton）将军，就是一个极好的例子。巴顿是顶级的美军指挥官之一。然而当他被提名去独立指挥时，马歇尔（George Marshall）将军—时任美军总参谋长，他大概是美国历史上最杰出的伯乐—说道，"作为部属，巴顿是美军曾经造就的最好的军官；但他会是最差劲儿的总指挥官。"有些人作为团队成员表现甚佳。

其他一些人独自工作时表现突出。又有些人作为指导者表现卓越；而有些人实在无法胜任指导他人的岗位。

另外一个要紧的问题是：我是作为决策者还是顾问才能做出成绩？许多人作为顾问表现极为优秀，然而却无法承担决策的重负和压力。相反，别的许多人需要一个顾问去迫使自己思考；然后他们再做出决策，果断、自信、奋勇直前将其付诸实现。

其实，一个组织的二号人物晋升到总负责岗位时往往无法胜任，上述正是原因之一。总负责人的位子需要一个决策者。强力的决策者常把心腹安排在二把交椅上，作为他们的顾问，在这个位子上，二号人物表现瞩目。

但是在头把交椅上，同样的人却不能如人所望。她（他）知道决策为何，却不能勇担责任，做出决策。

其他要自问的重要问题包括：

我在压力下是否表现良好，还是我需要一个结构完善、中规中矩的环境？我是在大型组织还是小型组织里表现突出？鲜有人在所有环境下能顺利工作。

我再三地看到一些曾在大型组织里无比成功的人们，在转至小型组织后却痛苦挣扎。而反例是一样如此。

切记于此得到的结论：不要试图改变自我------你不大可能成功；但要努力去改进适于你的做事方法；另外，不要担负你无法履行或表现糟糕的工作。

我的价值观是什么？

要管理自我，最终，你必须自问：我的价值观是什么？这并非一个道德问题。就道德而言，每个人要遵循的准则是相同的；衡量道德有一个简单的方法。

我称之为"镜像考查"。本世纪初叶，某位德国住伦敦大使曾是列强中最受敬重的外交官。无疑的，他曾注定必谋大事—若非联邦首相，至少也是德国外交大臣。然而在1906年，他突然辞职，而未去主持外交使团为爱德华七世（Edward VII）主办的晚宴。英王爱德华七世因玩弄女色而臭名昭著，并明示了他需要怎样的晚宴。据说大使曾言，"在早晨剃须时，我拒绝看见对面镜中竟是一个皮条客。"这就是镜像考查。道德要求你去自问：每天早晨，我想在镜中看到的是怎样一个自己？在一种组织中合乎道德的行为在其他组织中依然合乎道德。

但是道德只是价值体系的一部分，对于一个组织的价值体系尤其如此。

一个人在一个组织中工作，如果他无法接受组织的价值体系，或者组织与他自己的价值体系相冲突，他注定会受尽困阻、无法成事。

一个曾非常成功的人事主管对此深有体会，她所在的公司曾被一个更大的企业并购。她在并购之后得到晋升，在新组织中继续从事她曾得心应手的工作，包括为重要岗位遴选人才。

这位主管坚信：对于这样的岗位，只有在公司内部尝试已尽，毫无可能发掘出胜任之选后，才可考虑外来人才。但她所在的新公司却认为，向外部求才"可以带来新鲜血液"。（关于两种方法而论，我个人有些经验之谈，合理的取舍是—两者都须相机采用。然而，根本上讲两种方法是相互冲突的—不是从策略上讲，而是就价值观而言。两者在几个方面表达了不同的观点：组织和人之间的关系；组织对于其成员和他们个人发展的责任；何为个人对于企业最重要的贡献。）几年间，尽受挫折后，尽管在财务方面有相当损失，该主管还是选择了退出。她与组织的价值体系实在无法协调。

类似的，为获取成果，一个制药公司可能试图依靠持续渐进的改良，也可能试图仰赖昂贵而风险巨大的"突破"，这主要不是经济问题。两种战略的结果可能差不多一样。实际上，这是价值体系间的冲突：前者认为，公司的贡献在于帮助医师在已有的工作上做得更好；后者的导向则是科学创新发现。

属于价值观的问题还有：一个企业开展业务该专注短期结果还是看重长期远景。财务分析师认为企业可以同时兼顾两者。

成功的商业人士更是明白在心。诚然，每个公司都必须有短期成果。

但是面临任何短期结果与长期成长间的冲突时，每个公司都有它自己的优先考虑。

这主要不是经济意义上的分歧。根本上说，这是企业效用和管理责任间的价值观冲突。

价值观冲突不仅限于商业机构。在美国，一个发展最快的基督教会以新教民的数量衡量成效。它的领导层认为意义在于有多少新教民加入到教堂会众中来。之后，仁慈的主会照管他们的精神需求，至少会帮助其中相当部分的人。另一个教会，福音教派（evangelical church）相信人们精神上的成长才意义重大。该教会并不接受那些加入教会却不参与到精神生活中的新教民。

同样，这无关数字。

乍看来，福音教派发展缓慢。但它留住的新教民在比例上远高于前者。或者说，它的发展更为稳健。

这同样不是一个神学问题，或者只在次等意义上是。它是价值观的问题。在公开讨论中，一个牧师主张，"除非你先来到教堂，你永不会找到通往天国的大门。"另一个牧师却说道，"不，直到你开始寻找天国的大门，否则你不属于教会。"组织，正如人一样，也有其价值观。

要在一个组织里表现卓有成效，一个人的价值观必须与组织价值观协调一致。它们不必完全相同，但它们要足够相近、能彼此共存。不然，这个人不仅将会受困遇阻，也将一无所成。

一个人的长处和适合她（他）的做事方式少有冲突；两者互补共生。但有时一个人的价值观会与其优势相互冲突。

在某个领域，一个人表现良好甚至可以说极其成功，但该领域的价值导向可能与该人的价值体系背道而驰。若是如此，这个工作似乎并不值得献出一个人的毕生精力—甚至不值得投入太多精力。

请容我插入一语。多年以前，我也面临要在自己的价值观和已成功开始的职业间做出抉择。在20世纪30年代中期，作为一个年青的投资银行家，我表现卓越，这项工作无疑正发挥了我的优势。然而我看不到作为一个理财经理，自己可以做出何等贡献。我认识到，人，才是我所看重的；我看不出作为坟墓里最富有的人有任何意义。

其时我并不富有，也无其他工作可选。

尽管大萧条仍在持续，我选择了退出—这是正确的事情。换言之，价值观是而且应该是最终的考量。

我的人生道路何在？

只有少数人很早就知道自己人生道路的归属。例如，数学家、音乐家、厨师，他们常在四五岁时就是"数学家"、"音乐家"和"厨师"了。而医生，如果不是更早，迟在十几岁时通常也确认了自己的职业道路。

但大多数人，尤其是天赋秉异者，未必知道自己所属，直到他们远远超过25岁时。但到了这个年龄，他们应该明白前文所述三个问题的答案：我的长处是什么？我适于如何做事？我的价值观是什么？这样的话他们就能够并且应该去对人生道路做出抉择。

确切的说，他们应该有能力确认自己不该走什么样的路。如果一个人已经认识到她（他）无法在大型组织中表现良好，当第二次遇到类似的职位时，她（他）应该学会拒绝。如果一个人认识到她（他）并非一个决策者，她（他）就该学会拒绝相关委任。一个巴顿式的人物应该学会拒绝独立的统帅权—巴顿自己从未意识到这点。

同样重要的是，有以上自知的人知道何时拒绝一个机会、邀请或任务。"好，我可以接受。但是我要这样去做。事情应该这样组织。关系应该这样安排。这是你可以从我这里期望得到的结果，这是时间进度—之所以如此，只是因为我擅于这样行事。"成功的职业不是规划出来的。

当人们知道自己的长处，工作方式和价值观，机遇来临之时他们已然就绪，迈向成功的职业道路将水到渠成。知道自己的人生道路所属，将把一个勤勉称职的人造就为杰出的行家里手—虽然他在别的方面平庸无才。

我应该做出什么贡献？

人类历史上，绝大部分人从来没有这样自问过。

我应该做出什么贡献？他们被动告知要出力帮忙做什么。他们的差事要么由工作自身确定，如农民或者工匠；要么是有东家指示，例如家佣。直到非常近的历史时期，大部分人仍被理所当然地视为从属人员，只按上级明示行事。甚至在20世纪五六十年代，新生的知识工作者（所谓组织人）也向公司人事部门寻求帮助以作职业规划。

而后到了60年代晚期，每个人都不再期望别人去告诉自己要做什么。年青人们开始自问：我想做什么？他们听到的是，"做自己的事"便可回馈社会。但这个答案和组织人所尝试的途径一样是错的。有人相信埋头做自己的事就将引领自己有益社会、实现自我、成就人生—事实却是，这样想的人鲜有达成上述任何一点的。

尽管如此，答案永远不再会是仅去奉命行事。知识工作者尤其要学会自问这个未曾提出过的问题：我的贡献应在哪里？回答这个问题，他们必须确定三个重要的因素：境况条件有什么要求？考虑自己所长，行事之道，价值取向，定下该做之事后，我如何才能做出最大贡献？最后，必须达成何种结果才能造就影响变化？有这样一个新任医院主管的例子。医院颇具规 模、威信甚高，但30年来它一直有赖旧名望。新任主管决定，他应致力于在两年内在某一个重要领域内使医院成为业内标兵。他决定以急诊室为中心，其时急诊室宽宏显眼，却是混乱不堪。该主管坚决要求，每当病人走进急诊室，必须有一个称职的护士在一分钟内照顾到他。1年后，这家医院的急诊室成为全美医院的楷模；两年以后，整个医院面貌一新。

正如这个例子所示，规划难以太过长远而又洞见甚明，更别指望这样的规划真的硕果累累。一个相当清晰明了的计划一般难以顾全18个月外的事情。所以，大部分情况下的问题是，在未来的一年半内，我该做什么、怎么做，才能有所结果，成就新貌？答案必须权衡几点。首先，预期的结果要不易达成—用现在的话说，结果要"力度"。

还有，结果当然要力所能及。以不可能做出的结果为目标，或者结果只有在极不可能出现的条件下才能实现，这些不是抱负远大，而是愚不可及。

第二，结果要有意义。结果应当引发变化。

最终，结果必须是可见的；并且，结果应该尽量是可度量的。至此，行动方针已然明了：做什么，从哪里、如何开始，设置什么目标和期限。

对工作关系负责

除了少数伟大的艺术家、科学家、运动员，几乎没人是完全独力工作并做出成绩。大部分人都与别人共事，并在合作中有效工作；不论是作为组织成员还是独自工作。管理自我要对工作关系担起责任。这包括两个方面。

首先，要认识清楚，别人和你自己一样是活生生的人。毫无疑问，他们必会以人的方式行事。这意味着，他们同样有自己的长处；他们同样有自己的做事方式；他们同样有自己的价值标准。因此，只有认识到共事者的长处、做事方式和价值观，你才能有效工作。

听起来理所当然，但是很少有人去为此费神。有个典型的例子：因为一个人第一个工作的老板是阅读者，他便养成了撰写报告的习惯。即便下一个老板是一个倾听者，这个人一样去书面汇报，结果总是毫无成效。而老板总是认为这个人愚蠢、不称职而且懒惰—那么此人就不可能成功。但是只要她（他）愿意去观察新老板，并分析这个老板是怎么做事的，上述情况就可避免。

老板既不是一个组织中的头衔也非某个"功能"。他们一样是人，并且有权按照最适合自己的方式去工作。跟老板共事的人们应该去观察他们，发现他们如何工作，并调整自己以使老板卓有成效；这对我们来说义不容辞。实际上，这就是所谓"管理"老板的秘密。

以上所言同样适用你所有的同事。每个人都以她（他）自己的而非你的方法做事。她（他）也有权如此行事。重要的是他们是否表现良好，他们贡献的价值是什么；至于如何做事，每个人都可能不同。卓 有成效的第一个秘密是，你要去认识跟自己共事并且工作上有赖于她（他）的人，这样你得以依据他们的长处，他们的工作方式，他们的价值标准而使自己得以发 挥。工作关系既以人为本，同样也植根于工作。

关于工作关系上的责任，第二点是对沟通负责。每当我或者其他某个顾问开始在一个组织工作时，听到第一个问题总是性格冲突。大部分情况起因相同：人们不知道其他人在做什么以及怎么做，或者其他人在贡献什么以及他们期待什么结果。

之所以对此一无所知，是因为人们不去征询他人，当然也没被告知。

直到最近时期，人们确实没有必要去告诉别人这些事情。在中世纪的城镇，一个街区里大家都做着一样的生意。在乡下，惊蛰一过，人们在山谷里种上一样的庄稼。即便那些极少数做着不平常事情的人们，他们只是独力工作，他们没必要告诉别人自己在做什么。

今天，大部分人都与肩负不同任务和责任的人共事。市场总监也许出身销售，精于此道，担她可能对未做过的事一无所知—定价，广告，产品包装，诸如此类。因为负责上述业务的人应该确保市场总监理解他们的工作：他们要做什么，他们为什么要做，他们要怎样做，以及他们期待什么样的结果。

如果市场总监不能了解到这些资深专家在做什么，那就错在专家而非总监。因专家们没去培训总监。反之，市场总监有义务确保她的同事知晓她是如何看待市场的：她有什么目标，她如何工作，她对自己以及每个相关同事有何期待。

有部分人认识到对工作关系负责的重要性，甚至他们也常常未能与同事进行足够的沟通。他们惟恐被误认为好为人师、好管闲事或者愚不可及。此言大谬。每每一个人去告诉她（他）的同事，"这是我所擅长的。我是这样工作的。这是我的价值标准。这是我致力于有所贡献的方面，这是预期的结果，"而得到回响总是如此—"这很有帮助。可你为什么不早些告诉我呢？"

而以我的经验，下面的情况毫无例外地会遇到同样的反应。当一个人继续问道，"关于你的长处，你的做事方式，你的价值标准，你想做出的贡献，有什么需要我知道的？"实际上，知识工作者应该就此去征询所有同事，不管是其下属、上司、同僚还是共事的组员。一再地，当人们这样做之后，回答总是，"谢谢你征求我的看法。可你为什么不早些问我呢？"而今组织不再是建立在强力的基础上，而是基于信任。人们之间的信任不意味着他们相互喜欢；而是意味着他们理解彼此。

因此，对工作关系负责绝对有其必要。

此责义不容辞。无论一个人是作为组织本身的成员、外来顾问、供应商还分销商，她（他）都有应对共事者担此重任：不论是她（他）工作有赖的同事，还是工作有赖于她（他）的同事。

管理你的后半生

当工作对大部分人来说只是体力劳动时，没有必要多虑你的后半生。

你只要继续做你一直在做的事情。如果你足够幸运，在工厂或铁路上辛勤劳作40年后依然在世，你可以很愉快的消磨掉剩余的人生，不用再去操劳。而今，大部分工作是脑力工作，知识工作者上了40年班后工作并未结束，他们只是感到厌倦了。

我们常听说管理者的中年危机。这主要是一种倦怠。在45岁，大部分管理者已经到达了他们职业生涯的巅峰，他们也认识到这点。在同一种工作努力干了20年后，他们对其再熟悉不过。

但是从当前的工作，他们无法再学有新知、无法再有不同的贡献、无法再获取挑战和满足。然而，他们还要在未来的20年（如果不是25年）内面对同样的工作。这就是为何管理自我日益引导一个人去开始一个新的职业。

有三种途径去开始第二职业。第一种实际上只是转换到另一个职业。这样常常只须从一个组织转换到另一个组织：例如，一个大公司的部门管理者成为一个中型医院的主管。

但也有越来越多的人进入到一个完全不同的领域：例如，一个商业管理者或政府官员在45岁时入阁，开始部级官员的生涯；或者一个中层管理者在工作20年后离开公司生涯，参加了法律学习，成为小镇律师。

我们会看到更多人们从事的第二职业。这些人在第一次职业中收获了不大不小的成功。这些人有扎实的技能，他们知道如何工作。他们需要新的社团—孩子们已长大离家—他们也还需要积累财富。但是，他们尤其需要挑战。

第二种方法是开始一个并行的职业，以为后半生做好准备。许多在第一个职业中大获成功的人依然继续他们已经从事的工作，或者全职、或者兼职、或者作为顾问。但是之外，他们给自己创造一个并行的工作，通常是在一个非营利组织，每周去工作另外的10个小时。例如，他们也许会去管理自己所在的教堂；也许去担任地方女童子军委员会主席；也许去设立家庭暴力受害妇女的庇护所；也许去当地图书馆做儿童分馆馆长；也许去参与校务委员会；如此等等。

最后一种方法是成为社会企业家。

社会企业家通常在他们的第一个职业中非常成功。他们热爱自己的工作，但是工作已不再有挑战性。许多情况下，他们继续从事一直在做的事情，只是花的时间越来越少。他们也开始从事别的活动，通常是非营利性的。例如，我的朋友鲍勃·布福德（Bob Buford），建立了一个他仍在经营着的电视广播公司，这家企业非常成功。但他还创立壮大了一个成功的非营利组织，这个组织与新教团体共同协作；另外，他正在创建一个组织，去培训社会企业家们，传授如何一边继续运营他们既有的企业，一边管理他们自己的非营利性投资。

管理自己后半生的人们也许总会是少数。

大部分人会"提前退休"，然后在真正退休前只是年复一年的数着日子。但正是那些少数的人，那些男人和女人，他们把延长的工作生命看作自己和社会的机会，他们会成为领袖和楷模。

管理自己后半生有一个前提：你必须远在进入后半生前就开始有所打算。

当30年前头一次清晰显现出，人们的的预期工作生命在快速延长时，包括我在内的许多观察者相信，退休人员会越来越多地参与到非营利机构中去。但这样的情况并未发生。如果一个人在40岁左右还没开始尝试做一个志愿者，她（他）不大可能60岁以后再去这样做。

同样的，我认识的社会企业家都是很早就投身到自己所选的第二事业中，远在他们达到自己主要事业的巅峰之前。

有一个成功律师的例子，他是一个大企业的法律顾问，同时已在他所在的州投资创立示范学校。当他35岁的时候，他开始志愿在法律工作上协助一些学校。在40岁时他入选校务委员会。50岁时，他已经积累了一笔财富，这时他开始了自己的事业：创建并运营示范学校。

此外还有一个原因，要求一个人去开拓、去早日开拓自己的第二个主要的兴趣。没有人可以预期长久在世，却不用经历任何严重的挫折—无论是在生活还是工作中。有年龄已届45岁，却还未被提拔的优秀工程师；有年龄已到42岁的优秀的学院教授，认识到她再没法获取到一所综合大学担任教职的机会，即便她可能完全胜任。

在许多人的家庭生活中也有不幸发生： 婚姻破裂；中年丧子。在这样的关头，人生第二个主要的兴趣（不仅仅是业余爱好）将使生活工作大不相同。例如，前面提及的工程师现在认识到他在自己的职业上 不甚成功；但之外，如作为教会的财务主管，他却成绩卓著。一个人的家庭可能会破裂，但在家庭之外自己仍然可以有圈子和团体。

在当今社会，个人成功变得如此重要，能够有更多的选择也越来越关键。历史上，没有所谓"成功"。绝大部分的人只是本分地呆在安身之所，别无奢求。正如一则古老的英国祷文所言：只有往下走的路。

然而在一个知识社会，我们期望每个人都能成功。但这却毫无可能。对大部分人来说，至多是免遭失败。有成功，则必有失败。这样，对于一个人，对于一个人的家庭，能有一个方面她（他）可以有所贡献、发挥影响以至举足轻重，就变得至关重要。这意味着，发现人生的第二价值面—无论是另一个职业，一个并行的职业或者一项社会事业—将会给自己一个机会，去成为一个领袖，去被人尊重，去造就成功。

而管理自我的挑战若非显示易见，也是足够了然。

上述所论对策基本是自明其理，差不多是不言而喻。但是管理自我要求个人尤其是知识工作者将前所未有的新事物付诸实践。事实上，管理自我要求每个知识工作者像首席执行官那样去思考和行动。进而，从只是奉命行事的体力工作者，到能自我管理的知识工作者的转变，深刻影响到了整个社会结构，为其带来挑战。每一个现存的社会，即便是最个人主义的社 会，都认为两件事情理所当然：组织比工作者长命；大部分人只在原地踏步。但愿这只是人们无意识的观念。

而当今，事情完全不同。一个组织可能已经消逝，其知识工作者却依然健在，他们不拘一处、灵活机动。而自我管理的需要正在开创一个人类的大事纪。

（完）