PMP 考点第六章项目进度管理

PMP 第六章项目进度管理

章节	序号	知识点	考点级别	备注
第六章项目进度管理	6.1	进度管理计划	4
	6.2	滚动式规划、活动清单和活动属性、里程碑清单	3
	6.3	项目进度网络图（紧前关系绘图法、确定和整合依赖关系、提前量和滞后量）	3
	6.4	类比估算、参数估算、三点估算、自下而上估算	4
	6.5	储备分析（应急储备和管理储备）	4
	6.6	进度网络分析（关键路径法）	5
	6.7	资源优化（资源平衡和资源平滑）、进度压缩（赶工和快速跟进）	5
	6.8	进度基准、项目进度计划	4
	6.9	敏捷发布规划	4
	6.10	迭代燃尽图	3

项目进度管理的目标是，使项目按时完成。

项目进度计划提供详尽的计划，说明项目如何以及何时交付项目范围中定义的产品、服务和成果，是一种用于沟通和管理相关方期望的工具，为绩效报告提供了依据。

进度管理的全过程可以理解为，为了达成管理进度的目标，在进度管理计划的要求下，在工作分解结构（WBS）的基础上，根据各个工作包的需要，统计完成项目所必须进行的活动，分析活动之间的逻辑关系，估算工期和资源，制定进度计划并对已批准的进度基准进行监控的过程。

考点6.1

进度管理计划：

定义：

进度管理计划是项目管理计划的组成部分，为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动。

根据项目需要，进度管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的，其中应包括合适的控制临界值。

内容：

进度管理计划需要包括：

项目进度模型制定。需要规定用于制定项目进度模型的进度规划方法论和工具。
进度计划的发布和迭代长度。使用适应型生命周期时，应指定固定时间的发布时段、阶段和迭代。固定时间段指项目团队稳定地朝着目标前进的持续时间，它可以推动团队先处理基本功能，然后在时间允许的情况下再处理其他功能，从而尽可能减少范围蔓延。
准确度。准确度定义了需要规定活动持续时间估算的可接受区间，以及允许的应急储备数量。
计量单位。需要规定每种资源的计量单位。
组织程序链接。工作分解结构（WBS）为进度管理计划提供了框架，保证了与估算及相应进度计划的协调性。
项目进度模型维护。需要规定在项目执行期间，将如何在进度模型中更新项目状态，记录项目进展。
控制临界值。可能需要规定偏差临界值，用于监督进度绩效。它是在需要采取某种措施前，允许出现的最大差异。临界值通常用偏离基准计划中的参数的某个百分数来表示。
绩效测量规则。需要规定用于绩效测量的挣值管理（EVM）规则或其他测量规则。
报告格式。需要规定各种进度报告的格式和编制频率。

考点6.2：

滚动式规划：

定义：

滚动式规划是一种迭代式的规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作。

它是一种渐进明细的规划方式，适用于工作包、规划包以及采用敏捷或瀑布式方法的发布规划。

因此，在项目生命周期的不同阶段，工作的详细程度会有所不同。在早期的战略规划阶段，信息尚不够明确，工作包只能分解到已知的详细水平；而后，随着了解到更多的信息，近期即将实施的工作包就可以分解到具体的活动。

活动清单：

定义：

活动清单包含项目所需的进度活动。对于使用滚动式规划或敏捷技术的项目，活动清单会在项目进展过程中得到定期更新。

活动清单包括每个活动的标识及工作范围详述，使项目团队成员知道需要完成什么工作。

活动属性：

定义：

活动属性是指每项活动所具有的多重属性，用来扩充对活动的描述，活动属性随时间演进。

在项目初始阶段，活动属性包括唯一活动标识 (ID)、WBS 标识和活动标签或名称；

在活动属性编制完成时，活动属性可能包括活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、提前量和滞后量（见 6.3.2.3 节）、资源需求、强制日期、制约因素和假设条件。

作用：

活动属性可用于识别开展工作的地点、编制开展活动的项目日历，以及相关的活动类型。

活动属性还可用于编制进度计划。根据活动属性，可在报告中以各种方式对计划进度活动进行选择、排序和分类。

里程碑清单：

定义：

里程碑是项目中的重要时点或事件。

里程碑清单列出了所有项目里程碑，并指明每个里程碑是强制性的（如合同要求的）还是选择性的（如根据历史信息确定的）。

里程碑的持续时间为零（即只是一个点），因为它们代表的是一个重要时间点或事件。

考点6.3

进度网络图

紧前关系绘图法：

定义：

紧前关系绘图法（PDM）是创建进度模型的一种技术，用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连接活动，以显示活动的实施顺序。

PDM 包括四种依赖关系或逻辑关系。紧前活动是在进度计划的逻辑路径中，排在非开始活动前面的活动。紧后活动是在进度计划的逻辑路径中，排在某个活动后面的活动。这些关系的定义如下：

完成到开始（FS）。只有紧前活动完成，紧后活动才能开始的逻辑关系。例如，只有完成装配PC 硬件（紧前活动），才能开始在 PC 上安装操作系统（紧后活动）。
完成到完成（FF）。只有紧前活动完成，紧后活动才能完成的逻辑关系。例如，只有完成文件的编写（紧前活动），才能完成文件的编辑（紧后活动）。
开始到开始（SS）。只有紧前活动开始，紧后活动才能开始的逻辑关系。例如，开始地基浇灌（紧后活动）之后，才能开始混凝土的找平（紧前活动）。
开始到完成（SF）。只有紧前活动开始，紧后活动才能完成的逻辑关系。例如，只有启动新的应付账款系统（紧前活动），才能关闭旧的应付账款系统（紧后活动）。

在 PDM 图中，FS 是最常用的逻辑关系类型；SF 关系则很少使用，为了保持 PDM 四种逻辑关系类型的完整性，这里也将 SF 列出。

虽然两个活动之间可能同时存在两种逻辑关系（例如 SS 和 FF），但不建议相同的活动之间存在多种关系。

因此必须做出选出影响最大关系的决定。此外也不建议采用闭环的逻辑关系。

确定和整合依赖关系：

分类：

依赖关系可能是强制或选择的，内部或外部的。

这四种依赖关系可以组合成强制性外部依赖关系、强制性内部依赖关系、选择性外部依赖关系或选择性内部依赖关系。

强制性依赖关系

强制性依赖关系是法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系，强制性依赖关系往往与客观限制有关。例如，在建筑项目中，只有在地基建成后，才能建立地面结构；在软件开发项目中，必须先把原型制造出来，然后才能对其进行开发和测试。

强制性依赖关系又称硬逻辑关系或硬依赖关系，技术依赖关系可能不是强制性的。在活动排序过程中，项目团队应明确哪些关系是强制性依赖关系，不应把强制性依赖关系和进度计划编制工具中的进度制约因素相混淆。

选择性依赖关系

选择性依赖关系有时又称首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系。即便还有其他依赖关系可用，选择性依赖关系应基于具体应用领域的最佳实践或项目的某些特殊性质对活动顺序的要求来创建。

例如，在家装期间，应先完成水电管道，才能开始电气工程。这个顺序并不是强制性要求，两个工程可以同时（并行）开展工作，但如按先后顺序进行可以降低整体项目风险。应该对选择性依赖关系进行全面记录，因为它们会影响总浮动时间，并限制后续的进度安排。如果打算进行快速跟进，则应当审查相应的选择性依赖关系，并考虑是否需要调整或去除。在排列活动顺序过程中，项目团队应明确哪些依赖关系属于选择性依赖关系。

外部依赖关系

外部依赖关系是项目活动与非项目活动之间的依赖关系，这些依赖关系往往不在项目团队的控制范围内。例如，软件项目的测试活动取决于外部硬件的到货；建筑项目的现场准备，可能要在政府的环境听证会之后才能开始。在排列活动顺序过程中，项目管理团队应明确哪些依赖关系属于外部依赖关系。

内部依赖关系

内部依赖关系是项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制之中。

例如，只有机器组装完毕，团队才能对其测试，这是一个内部的强制性依赖关系。在排列活动顺序过程中，项目管理团队应明确哪些依赖关系属于内部依赖关系。

提前量和滞后量：

提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量。

例如，在新办公大楼建设项目中，绿化施工可以在尾工清单编制完成前 2 周开始，这就是带 2 周提前量的完成到开始的关系，如下图所示。在进度计划软件中，提前量往往表示为负滞后量。

提前量和滞后量示例

滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量。例如，对于一个大型技术文档，编写小组可以在编写工作开始后 15 天，开始编辑文档草案，这就是带 15 天滞后量的开始到开始关系，如图所示。在此次项目进度网络图中，活动 H 和活动 I 之间就有滞后量，表示为 SS+10（带10 天滞后量的开始到开始关系），虽然图中并没有用精确的时间刻度来表示滞后的量值。

项目管理团队应该明确哪些依赖关系中需要加入提前量或滞后量，以便准确地表示活动之间的逻辑关系。提前量和滞后量的使用不能替代进度逻辑关系，而且持续时间估算中不包括任何提前量或滞后量，同时还应该记录各种活动及与之相关的假设条件。

考点6.4：

类比估算：

类比估算是一种使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术。

类比估算以过去类似项目的参数值（如持续时间、预算、规模、重量和复杂性等）为基础，来估算未来项目的同类参数或指标。

在估算持续时间时，类比估算技术以过去类似项目的实际持续时间为依据，来估算当前项目的持续时间。

是一种粗略的估算方法，有时需要根据项目复杂性方面的已知差异进行调整。

在项目详细信息不足时，就经常使用类比估算来估算项目持续时间。

相对于其他估算技术，类比估算通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低。

类比估算可以针对整个项目或项目中的某个部分进行，或可以与其他估算方法联合使用。

如果以往活动是本质上而不是表面上类似，并且从事估算的项目团队成员具备必要的专业知识，那么类比估算就最为可靠。

参数估算：

参数估算是一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术。

是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量（如建筑施工中的平方英尺），来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数。

把需要实施的工作量乘以完成单位工作量所需的工时，即可计算出持续时间。

参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。

且参数进度估算可以针对整个项目或项目中的某个部分，并可以与其他估算方法联合使用。

三点估算：（PERT）

通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高持续时间估算的准确性。使用三点估算有助于界定活动持续时间的近似区间：

最可能时间 (tM)。基于最可能获得的资源、最可能取得的资源生产率、对资源可用时间的现实预计、资源对其他参与者的可能依赖关系及可能发生的各种干扰等，所估算的活动持续时间。

最乐观时间 (tO)。基于活动的最好情况所估算的活动持续时间。

最悲观时间 (tP)。基于活动的最差情况所估算的持续时间。

基于持续时间在三种估算值区间内的假定分布情况，可计算期望持续时间 tE。

三角分布

期望持续时间=（最悲观时间+最可能时间+最乐观时间）／3，即 tE = (tO + tM + tP) / 3

贝塔分布

期望持续时间=（最悲观时间+最可能时间*4+最乐观时间）／6，即 tE=(tP+tM*4+tO)／6

当要画概率正态分布图计算概率分布时，会用到正态分布计算概率。

标准差（sigma）=(最悲观时间-最乐观时间)／6

随机数列分布在平均值正负 1 个标准差范围内的概率是 68. 26%（te ± 1 σ= 68. 26%）；
随机数列分布在平均值正负 2 个标准差范围内的概率 95. 46%（ te ± 2 σ= 95. 46%）；
随机数列分布在平均值正负 3 个标准差范围内的概率 99. 73%（te ± 3 σ= 99. 73%）

自下而上估算：

自下而上估算是一种估算项目持续时间或成本的方法，通过从下到上逐层汇总 WBS 组成部分的估算而得到项目估算。

如果无法以合理的可信度对活动持续时间进行估算，则应将活动中的工作进一步细化，然后估算具体的持续时间，接着再汇总这些资源需求估算，得到每个活动的持续时间。

活动之间可能存在或不存在会影响资源利用的依赖关系；如果存在，就应该对相应的资源使用方式加以说明，并记录在活动资源需求中。

几种估算方法的比较：

估算方法	使用场景	定义	准确度	成本
类比估算	6.4估算活动持续时间 7.1估算成本 9.2估算活动资源	利用项目历史信息和专家判断综合估算	粗略估算，准确度低	耗时少，成本低
参数估算	6.4估算活动持续时间 7.1估算成本 9.2估算活动资源	利用数据和其他特有变量	项目早期使用准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的准确性	耗时少，成本低
自下而上估算	6.4估算活动持续时间 7.1估算成本 9.2估算活动资源		最为准确，准确度取决于较低层次的工作规模和复杂度	耗时长，成本高
三点估算	6.4估算活动持续时间 9.2估算活动资源	考虑估算中的不确定性风险，提高准确度	持续时间估算更加准确	耗时一般，成本一般

考点6.5：

储备分析：

定义：

储备分析用于确定项目所需的应急储备量和管理储备。在进行持续时间估算时，需考虑应急储备（有时称为“进度储备”），以应对进度方面的不确定性。

应急储备是包含在进度基准中的一段持续时间，用来应对已经接受的已识别风险。

应急储备与“已知 — 未知”风险相关，需要加以合理估算，用于完成未知的工作量。

应急储备可取活动持续时间估算值的某一百分比或某一固定的时间段，亦可把应急储备从各个活动中剥离出来并汇总。随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备，应该在项目进度文件中清楚地列出应急储备。

管理储备是为管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。

管理储备用来应对会影响项目的“未知-未知”风险，它不包括在进度基准中，但属于项目总持续时间的一部分。

依据合同条款，使用管理储备可能需要变更进度基准。

考点6.6：

进度网络分析（关键路径法）：

关键路径法用于在进度模型中估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小。

这种进度网络分析技术在不考虑任何资源限制的情况下，沿进度网络路径使用顺推与逆推法，计算出所有活动的最早开始、最早结束、最晚开始和最晚法完成日期，

如图所示。在这个例子中，最长的路径包括活动 A、C 和 D，因此，活动序列 A - C - D 就是关键路径。关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期。最长路径的总浮动时间最少，通常为零。由此得到的最早和最晚的开始和结束日期并不一定就是项目进度计划，而只是把既定的参数（活动持续时间、逻辑关系、提前量、滞后量和其他已知的制约因素）输入进度模型后所得到的一种结果，表明活动可以在该时段内实施。关键路径法用来计算进度模型中的关键路径、总浮动时间和自由浮动时间，或逻辑网络路径的进度灵活性大小。

在任一网络路径上，进度活动可以从最早开始日期推迟或拖延的时间，而不至于延误项目完成日期或违反进度制约因素，就是总浮动时间或进度灵活性。正常情况下，关键路径的总浮动时间为零。在进行紧前关系绘图法排序的过程中，取决于所用的制约因素，关键路径的总浮动时间可能是正值、零或负值。总浮动时间为正值，是由于逆推计算所使用的进度制约因素要晚于顺推计算所得出的最早完成日期；总浮动时间为负值，是由于持续时间和逻辑关系违反了对最晚日期的制约因素。负值浮动时间分析是一种有助于找到推动延迟的进度回到正轨的方法的技术。进度网络图可能有多条次关键路径。许多软件允许用户自行定义用于确定关键路径的参数。为了使网络路径的总浮动时间为零或正值，可能需要调整活动持续时间（可增加资源或缩减范围时）、逻辑关系（针对选择性依赖关系时）、提前量和滞后量，或其他进度制约因素。一旦计算出总浮动时间和自由浮动时间，自由浮动时间就是指在不延误任何紧后活动最早开始日期或不违反进度制约因素的前提下，某进度活动可以推迟的时间量。例如，活动 B 的自由浮动时间是 5 天。

考点6.7：

资源优化：

资源优化用于调整活动的开始和完成日期，以调整计划使用的资源，使其等于或少于可用的资源。

资源优化技术是根据资源供需情况，来调整进度模型的技术，包括（但不限于）：

资源平衡。为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约因素对开始日期和完成日期进行调整的一种技术。如果共享资源或关键资源只在特定时间可用，数量有限，或被过度分配，如一个资源在同一时段内被分配至两个或多个活动（见图 6-17），就需要进行资源平衡。

也可以为保持资源使用量处于均衡水平而进行资源平衡。资源平衡往往导致关键路径改变。

而可以用浮动时间平衡资源。因此，在项目进度计划期间，关键路径可能发生变化。

资源平滑。对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。相对于资源平衡而言，资源平滑不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟。也就是说，活动只在其自由和总浮动时间内延迟，但资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化。

进度压缩：

进度压缩技术是指在不缩减项目范围的前提下，缩短或加快进度工期，以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标。

负值浮动时间分析是一种有用的技术。关键路径是浮动时间最少的方法。在违反制约因素或强制日期时，总浮动时间可能变成负值。

进度压缩技术分为：

赶工。通过增加资源，以最小的成本代价来压缩进度工期的一种技术。赶工的例子包括：批准加班、增加额外资源或支付加急费用，来加快关键路径上的活动。赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的，且位于关键路径上的活动。但赶工并非总是切实可行的，因它可能导致风险和/或成本的增加。
快速跟进。一种进度压缩技术，将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。例如，在大楼的建筑图纸尚未全部完成前就开始建地基。快速跟进可能造成返工和风险增加，所以它只适用于能够通过并行活动来缩短关键路径上的项目工期的情况。以防进度加快而使用提前量通常增加相关活动之间的协调工作，并增加质量风险。快速跟进还有可能增加项目成本。

考点6.8：

项目进度计划：

定义：

是进度模型的输出，为各个相互关联的活动标注了计划日期、持续时间、里程碑和所需资源等信息。

项目进度计划中至少要包括每个活动的计划开始日期与计划完成日期。即使在早期阶段就进行了资源规划，但在未确认资源分配和计划开始与完成日期之前，项目进度计划都只是初步的。一般要在项目管理计划编制完成之前进行这些确认。

还可以编制一份目标项目进度模型，规定每个活动的目标开始日期与目标完成日期。

项目进度计划可以是概括（有时称为主进度计划或里程碑进度计划）或详细的。

呈现形式：

采用以下一种或多种图形来呈现：

横道图：

横道图也称为“甘特图”，是展示进度信息的一种图表方式。

在横道图中，纵向列示活动，横向列示日期，用横条表示活动自开始日期至完成日期的持续时间。

横道图相对易读，比较常用。它可能会包括浮动时间，也可能不包括，具体取决于受众。

为了便于控制，以及与管理层进行沟通，可在里程碑或横跨多个相关联的工作包之间，列出内容更广、更综合的概括性活动，并在横道图报告中显示。

里程碑图：

与横道图类似，但仅标示出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期。

项目进度网络图：

通常用活动节点法绘制，没有时间刻度，纯粹显示活动及其相互关系，有时也称为“纯逻辑图”。

项目进度网络图也可以是包含时间刻度的进度网络图，有时称为“逻辑横道图”。

这些图形中有活动日期，通常会同时展示项目网络逻辑和项目关键路径活动等信息。

项目进度网络图的另一种呈现形式是“时标逻辑图”，其中包含时间刻度和表示活动持续时间的横条，以及活动之间的逻辑关系。

用于优化展现活动之间的关系，许多活动都可以按顺序出现在图的同一行中。

进度基准：

定义：

进度基准是经过批准的进度模型，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作与实际结果进行比较的依据。

作用：

经相关方接受和批准，进度基准包含基准开始日期和基准结束日期。

在监控过程中，将用实际开始和完成日期与批准的基准日期进行比较，以确定是否存在偏差。

进度基准是项目管理计划的组成部分。

考点6.9：

敏捷发布规划：

敏捷发布规划基于项目路线图和产品发展愿景，提供了高度概括的发布进度时间轴（通常是 3 到 6个月）。

同时，敏捷发布规划还确定了发布的迭代或冲刺次数，使产品负责人和团队能够决定需要开发的内容，并基于业务目标、依赖关系和障碍因素确定达到产品放行所需的时间。

对客户而言，产品功能就是价值，因此，该时间轴定义了每次迭代结束时交付的功能，提供了更易于理解的项目进度计划，而这些就是客户真正需要的信息。

下图展示了产品愿景、产品路线图、发布规划和迭代计划之间的关系。

考点6.10：

迭代燃尽图：

定义：

迭代燃尽图，用于追踪迭代未完项中尚待完成的工作。

迭代燃尽图基于迭代规划中确定的工作，分析与理想燃尽图的偏差。

可使用预测趋势线来预测迭代结束时可能出现的偏差，以及在迭代期间应该采取的合理行动。

在燃尽图中，先用对角线表示理想的燃尽情况，再每天画出实际剩余工作，最后基于剩余工作计算出趋势线以预测完成情况。

在项目管理工具（例如JIRA）中一般都提供相关的功能。

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