[译]第三章:什么是组织结构
(一)组织结构是自我约定的关系:
(二)组织结构的要素:战略,环境,规模,技术
(三)组织结构的功效:
1.组织结构所要解决的是权力与责任关系是否匹配的问题;
2.组织结构更要依据责任而不是权力来设定:各个 部门各自为政,每一个部门或者系统都只关心自己的问题,并且尽可能把责任推给其他部门或者系统, 从来不为其他部门和系统提供服务和帮助,这种结构里人们习惯相互埋怨,推诿,常常出现的情况是没人肯负责和提出建设性的意见。这些错误的结构之所以存在,究其根本原因,都是从权力出发来进行设计的,而忘记了责任;
3.组织结构可以重新建立组织和个人之间的心理契约;
(四)组织结构设计原则:
1.指挥统一:每一个人只能有一个直接上司;
2.控制幅度:一般的管理跨度比较合适的是五六个人,越到基层,管理的跨度越大,越到高层,管理的跨度越要变小;
3.分工明确:分工有横向分工和纵向分工,横向分工是职能线,纵向分工是职权线;
4.部门化:必须把做同一件事的人放在同一部门里交由一个经理来协调,这是部门化的原则;
(五)组织结构需要配合企业发展的需要:
1.创业阶段(直线型组织架构的特点):所有权和经营权合二为一,就是企业的创业者即是经营者又是所有者,企业很集权,企业家本人直接对成本,质量,产品负责,没有授权和分权,决策集中,效率最高,成本可控,从而使得企业具有竞争能力;
2.成长阶段(职能型的特点):根本标志是专业人士的引入,企业不再以经验来竞争,而是用专业的能力来竞争,所以在组织管理上是由专业人士负责企业的不同职能部门,财务是专业的财务,营销是专业的营销,研发是专业的研发,制造是专业的制造,所有的职能都是专业的职能在发挥作用;
3.发展阶段(事业部制的特点):企业的组织需要呈现出充分授权以调动经理人的积极性,同时又要求经理人能够承担起责任,所以这个阶段最主要的特征是,职业经理人的引入,企业步入职业经理人的时代,所有权和经营权分离,企业家退到董事会,管理交给职业经理人;
4.持续发展阶段(董事会制的特点):在战略上,企业所要面对的是文化价值认同和理念认同的问题,这个时期的企业最重要的是领导团队的打造。
(六)组织结构特殊效能:
1.第一个层面是职权阶层;
2.第二个层面是直线和幕僚的区分;
3.第三个层面是部门的划分;
4.第四个层面是授权和分权;
5.第五个层面是形式化的程度;
6.第六个层面是控制幅度;
7.第七个层面是专业化;
(七)常用组织结构优劣势分析:
1.职能型结构
2.事业部制
3.扁平化结构
4.矩阵式结构
5.网络化结构
转载于:https://www.cnblogs.com/zhangqs008/p/3773645.html
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