【金句标红】罗辑思维的管理模式
今天这篇《玩公司》,也在朋友圈被转疯了。里面的公司管理方法,值得玩味和深入追问。
一、罗辑思维介绍
目前我们有345万订阅用户、6.6万名付费会员(50分之一),同时也是微信生态中最大的一家电商。
我们通过建立2000个微信群来建立与会员以及热心用户的直接关系。
罗辑思维几乎保持每天都上线一个新活动的频率。
二、管理方法(建立在40个人规模、建立在罗辑思维和脱不花品牌基础上)
1、选人标准
有趣、
有独特的兴趣和特长、
有幽默感、
长得好看
一个成年人,长得好看意味着他有基本的自我管理能力,有自制力,而且有良好的习惯。而且,长得好看的一批员工,对后续招聘非常重要。
我们罗胖也不好看,但是他有脑子,他有趣,弥补了这个人生缺陷。
2、招聘
最重要的渠道是两个:一是实习生,从实习生能留下来的都是好样的;第二是朋友介绍。
3、如何员工自我管理
我们创始人一致认为,刷卡机是管理者的耻辱,因为依赖刷卡机,就意味着你没有能力管住员工的注意力和情绪,你只能管住他的肉身。与其这样,不如让他们自己管自己,只需要与他密切协同的小伙伴协调好时间就可以。我们的办公室也没有固定座位,每个人都可以根据项目的需要或自己的喜好,随时换座位
“节操币”制度。每个员工每个月可以获得10张节操币,每张相当于人民币25元。
节操币不能自己使用,必须公开赠送给小伙伴,而且要在公司公示你为什么要把节操币送给他,说明具体原因。
每年收到节操币最多的节操王,会获得年底多发三个月薪的奖励。
他们可以用这张节操币在我们周边的咖啡厅和饭馆随便消费,还可以获得打折和VIP待遇,公司月底统一与这些饭馆结账。
4、组织:纵向编队的战斗小组
目前罗辑思维有40名员工。其中技术团队10人,其他为内容运营团队、电商团队。这个团队的构成是两端:70后和90后。90后为主。
一个小组,基本配置是三个人。他们既要懂商品,也要懂创意和内容,还要懂服务;然后,公司从利润中,直接与小组进行分红,形成内部创业机制
我们现在对小组不做专业性的限制,理论上任何小组都可以做任何品类,完全是鼓励竞争,在竞争中形成定位和优势,公司的控制点就是把公司所有的资源进行模拟定价。比如,我们有个90后小姑娘,很酷,对情趣用品很感兴趣,所以就拼命说服我们卖一个很贵的跳蛋。
这样的小组,跟创业没什么区别,这样的小组非常有活力,而且他们的学习能力超出你的想象。
项目组内是三人标准配置:LEADER是买手、也是创意的头儿。一名负责商品页面、客服和物流监控。一名负责对接商务、文案。小组内的分工分配由LEADER决定,CEO有干预权。通常问题是LEADER自己拿到的奖金太低。
5、Leader/师傅
我们的小组的LEADER,也不是管理者身份,通常是最优秀的买手,他找的另外两个人,是他的搭档,缺一不可,防止出现管理心态。
另外,我们的LEADER和其他人之间的关系,是师徒关系。只要在小组里工作过半年以上的徒弟,都可以自由选择出师,单挑一个小组,只是对于新的小组来说,前半年的分红中,要给师父分10%,这样,会让师父有足够的动力推动徒弟出师。
每年评选孵化小组最多的师父,我们会把他们的照片放大,挂在公司里,命名为“一代宗师”
小组的LEADER会自动控制人员规模和严格提出人员的要求,是一个紧密的荣辱与共的战斗小组。
6、业绩
公司每周每月做业绩排名。在排名中是两个因素:第一是销售数字,第二是上新数量。但是不做KPI考核,因为他们是分红制度。
7、冲突管理
所以我们有意在建立一种非常简单粗暴的沟通方式,有利于公开的交流。我们有黄牌制度。只有两种情况会发黄牌:一是因责任心引发的用户体验事故;二是与团队协同出现问题,特别是出现破坏团队关系的行为。两张黄牌立即滚蛋,无论是谁。
目前没有出现过重大小组冲突,因为这个市场是个增量市场,每个人苦恼的是市场机会太多而能力不够。(如果市场出现减缓会怎样??)
8、公司人员规模大了以后,不得不产生中层时你们打算怎么办
我们的计划是尽量推迟、不得不去做的时候,把这套制度做成分舵。在一个个的分舵里继续用战斗小组。然后分舵之间再进行自由竞争
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