门后的秘密-读书笔记
2024-06-02 02:12:04
门后的秘密-卓越管理的故事
前言
- 差劲的经理总是忙忙碌碌，制造高效率的假象；中等水平的能够完成工作；卓越的经理不仅会达成工作目标还能够培育员工；
- 敏捷项目团队；多功能性团队；矩阵型团队；
- 卓越的管理者为每位员工提供展示员工才能的空间，不是独揽大权；
引言
- 管理者与各种类型的人进行交流，每个人性格不同，技术水平不同，动机也不一样；
1 了解部门成员和工作
- 卓越管理的内容：领导和培养员工、管理工作任务；
- 必须先弄清员工在做什么，他们的工作内容与团队的任务是如何契合的；
- 这些人士谁，优点和兴趣，从事什么工作；
- 团队的既定任务以及该团队如何产生价值；
- 团队是如何与整个组织机构相契合的；
管理，因人而异
- 一对一会面是辅导工作、听取回馈、进行职业培训和工作进度汇报的重要渠道；
- 每周的会面固定时间；
- 会面礼仪：不要接电话或与会面无关的事；
- 真诚的会面：坚持一对一，重视；
- 保持会谈的固有形式：让下属有所准备，值得信赖；
- 变通：不同的人变通管理方式，隔周等；
- 会面时间不宜过长；
- 人性化的关怀；
- 如果办不到，就不要主动提供帮助；
掌握实时情况
- 走动和聆听(MBWAL)：运用五官感觉判读团队的工作氛围和干劲；
- 尊重员工的空间和时间：不要打断别人，提问：“你在做什么？”，“进展怎么样”，让人觉得微观管理； 中性的问题，“怎么样”，“最近有什么需要帮忙的吗？”，当然如果主动提供了，就要跟进这个事情；
- 做笔记：碰到具体的，立即记录下来；
- 多重任务处理：思维循环的浪费，当人同时进行两项任务时，工作效率可能会得到提高，但是继续增加，效率会降低；
收集当前工作的数据
- 了解每名成员情况，掌握全部工作内容：项目工作，临时性工作，周期性工作，持续性工作，管理工作等；
- 创建一幅课件的工作图表；
- 重复，不断收集，不断问下去；
- 理解反抗情绪：人们不愿意告诉从事工作，保持愿意聆听；
- 注意员工的出色表现，并及时提出表扬；
2 拨乱反正
- 混乱会使问题隐形-无论是人的问题还是项目的问题，混乱平息后，问题就会浮出水面；
- 了解每个人正在从事的工作，分清工作的优先顺序，仅挑选那些帮助团队或组织实现最终目标的工作；
建立项目组合管理：工作与目标一致
- 每个团队或者部门有自己的使命；
- 更新课件的图标，发现模式和找出问题；
- 明确并传达部门目标，确定优先级工作；
- 不要只是坐等上司为你确定部门目标，按照你的理解，制定出部门目标，并将其提交给你的上司，等待的反馈；
- 向上给出确定性回答，选择；向下开放性问题；
- 将项目归类
- 继续开展的项目和工作；
- 停止的项目和工作；-不做；
- 可能是重要的-不能只是停下来，转交给其他团队；
- 不知道适合哪个团队的；深入调查，再决定是停止和转交；
- 技术or管理
- 我是否想要做出更多的技术决定？
- 比起解决员工矛盾，是不是更喜欢解决技术问题？
- 技术带头人；
- 我愿意与他人合作？
- 愿意培养并指导他人吗？
- 管理；
- 总结每个人需要帮助的地方；
找到适合员工的角色
- 与角色匹配的优势和天资
- 提供反馈信息；表现欠佳，做出改变，需要人提醒–如何给予有效的反馈意见；
- 每个人都可以成功，关键看还款；
- 如果员工表现欠佳，审视自己是否提供员工所具备的环境；
- 是否说明那些工作需要优先去做？
- 是否员工用自己的语言重复我的期望，明白我的意思？
- 分配工作，是否明确表达这些工作的约束条件和界限？
- 是佛给予明确的具体的反馈信息来帮助他根据我的期望做出改变？
- 是否和讨论应该学习一些必要的技术？
- 环境和系统的问题，造成表现不佳；
- 聘用最佳人选
- 分析工作
- 搜索应聘者
- 筛选面试：适合，不适合，可能；
- 设计行为描述问题：“当你。。的时候，是怎样的情况”？帮助描述之前的工作状况，不是阐明他们想要如何工作；“如果发生某某情况，你会怎么样？”假设性，不是真实反映；
- 电话面试；
- 准备实战演习；
- 面试小组面试；
制定计划，使新成员融入团队
- 制定清单，并依次做好准备工作；
- 确保新员工在入职的第一天了解工作情况；
- 使用大的图标表明工作任务状态；电子墙，物理墙； 标准红点的困难；
- 团队指导他们要做什么工作，然后就去做，不需要上司指挥每天工作-自组织；
- 如果上司想要更多的工作，列出项目的任务和数据，要做出权衡，确定优先级；
项目组合管理
- 要事优先；
- 为重要工作安排人手
- 不要给员工同时分配多项任务；
- 做好重新制定计划的准备；
3 团队建设
- 团队，成员之间的信任感和责任感；
- 有目标，目标有价值，实际，容易达成；团队成员通过合作取得成功；
- 工作组与团队的区别
- 技术相近、成员各自工作的工作组；
- 团队很小，5-10名，具有共同的目标；
- 具有达成共识的工作方法；
- 团队成员的工作技能互补；
- 具有相互关联或相互依存的临时性目标；
- 就工作任务作出相互承诺；
- 团队的管理会议流程
- 传闻，闲言碎语和新闻；5分钟；
- 当前问题，本周主要解决的问题；
- 确定部门的目标；
- 前一周制定的工作计划执行情况；
制定共同目标
- 没有共同目标，优化各自的岗位职责，怀着各自不同目的，为自己的利益而战；确定共同目标，迫使工作小组成为一个团队，共同工作，或者共同失败；
- 以团队为单位，确定共同的管理目标；
- 推动共同目标的确定；集思广益；
- 制定行动计划；
- 跟上工作进度；
- 给人分配工作，明确完成的具体含义，保证无歧义；
- 讨论问题，只针对当前具体，不说以前及个人；
- 不能成功的给出反馈丧失信任、降低工作效率、问题恶化、树立了仇恨
- 丧失信任：看着我失败；
- 降低工作效率：
- 树立仇恨：团队清楚谁好谁坏，不给出反馈意见，指出问题，憎恨管理和表现欠佳的；
- 如何给出反馈，可以事先进行练习；
及时的给出反馈意见
- 极可能及时的给出反馈信息；经常给不会出乎意料；
- 不要公开给出反馈意见；
- 描述行为或者结果：语言要描述性，“好样的，不错”，没啥用；概括性的词语不能阐明你的观点，详细信息来开始对话、”工作马马虎虎？“，换成，”我注意到上次的发布记录中，出现了很多拼写错误“；
- 说话不要太绝对；”你从不检查你的代码“，换成，”如果你对这几个改变测试，你会发现每次架构都崩溃“
- 反馈意见不同于评价；反馈是一种信息；”不错“或你”进步不少“，属于评价；
- 倾听对方的意见；听取对方对该问题的看法；
- 保留所有的谈话的记录；
如果反馈意见不奏效
- 口头警告；一定要非常清楚并杜绝歧义；
- 发出书面警告；
- 实现改善计划；
- 不要低估低效工作表现造成的影响；
4 逐日管理
- 通过日复一日的单独辅导，可以培养员工的才能，与他们建立联系，使双方相互信赖；
- 职业发展；
- 经理定期发起职业发展谈话，季度；
- 双方对职业发展的目标有效性进行核实；
- 双方将发展进程与目标对比；
- 寻找机会推动员工的职业发展；
- 项目经理
- 阅读项目管理的文章和书籍；
- 发布的产品制定项目进度计划表；
- 阅读循环渐进式开发的内容；
- 管理工作中，最大的挑战；
为每个人制定个人目标
- 通过一系列的短期目标实现，逐渐积累，进而实现你的最终目标；
- 表明公司和部门的任务和目标；
- 树立个人目标；
- 将行动计划拆分阶段；
- 在一对一的谈话中，跟进行动计划；
成功指导
- 指导可以让下属更好的解决问题，学习新技术，进而实现目标；
- 指导是一种帮助，不单意味给他们解决问题，解决问题的方法，帮助培养新的能力；
- 分析出可供选择的解决办法；三种方案准则；
- 分析结果；选择最佳解决办法；
- 制定行动计划；
- 在一对一的会谈，跟踪工作进度；
- 指导要适可而止；发现总是不断同一问题指导，指导不当，对方能力有限；
- 三种方案准则；单一方案是陷阱，两种方案是困境，三种方案有选择的余地；
- 不要事先决定由谁来执行方案；
- 不要担心想出的方案如何实现；
- 制定有价值的可行方案；
- 评估后，对可行方案筛选；
- 要想到综合解决方案，对可行进行分析，形成最佳方案；
学习如何感染他人
- 知恩图报，需要感染力和沟通能力
- 强调共赢；
- 强调伟大的目标；
- 公平交易；
- 报答；
- 最好具有感染力谈话的准备；站在双方的立场想，如何理解当时的情况；
- 描述你当时的境况，你以及其他人如何看待问题？
- 描述你想要改变什么，这些对对方及组织利益？
- 做出这些改变，你和对方有什么不利的影响；
- 讨论利益，不是立场；
- 想好解决方案，先不要阐述；
- 先向对方说明解决问题，双方的收益，一种解决方案就代表一种立场，你的目的-你要实现的目标-只能代表你的利益；
- 最好双方共同寻找解决方案的准备；
- 好的，那这个问题先回去思考一下，不要马上拒绝掉；
- 做一个出气筒
- 发泄不满的情绪，乐于倾听；
- 我听说这件事让你感到生气，表明已经知道对方的感受，这种方式没有表达你的赞同或者看法；
- 询问详细事实情况和你的理解，询问可能出现的证明结果，明确说明发牢骚没作用；
- 发泄成固定模式，另外的问题；
- 做 笨蛋
- 换位思考，想出三种具有说服力的原因；
充分利用提出反馈意见的机会
- 人们需要他人的反馈信息来知道自己的 工作情况，无论是技术还是人际关系的处理，不要年底来个出其不意；
- 及时提出，不要等问题发展成了灾难，私下给出反馈意见；
- 列出你共同工作的人，再列出你取得成功需要依赖的人，两份名单不出现重叠的人，就是应该建立人际关系的；
- 检查自己的盲点；
5 发现潜在问题
- 精神状态差，哈气连天，脾气暴躁，愚蠢的错误；对于他们做出的决定，连提出质疑都是多余的，决定根据就是错误的；
- 精疲力尽的人，杜绝同时处理多项任务，并以可持续的步伐工作；
- 每周工作不要超过40小时，导致效率降低；
- 要事优先，是商业决定还是技术决定？商业影响力，致命的缺陷很少使用的产品，不太重要；不严重的漏洞，使用多，重要性；
- 优先级很重要，简单，一般，难；
混乱问题
- 看似一人造成的问题实际是工作过程（公司做事的方法）造成的；
- 寻找人为约束：截至日期改变等；
- 寻找根本问题的线索；多问为什么，发现更深层的问题；
- 寻找可执行的解决方案；
- 解决问题，不要加以责备；
作为一个管理团队来解决问题
- 当小组成员意识到相互依存、相互信任、有共同目标，小组发展成团队；
- 发挥团队的创造力；
- 描述问题；
- 收集信息；
- 做记录；
- 集思广益，寻找解决方案；
- 记录最终的解决方案；邮件抄送；
- 寻找可以执行该方案的位置；
- 制定行动计划；
6 能力培养
- 对领导讲话，注意分寸，要有耐心；
- 你对他们的表现提出反馈意见和指导，在一对一会谈；
- 勇于承认自己的错误，人们比较容易信任你；
如何分配工作
- 决定可分派的工作；技术类，管理类；
- 寻找有能力完成工作的人；
- 把分派任务看成是一种投资；
- 思考你想要的具体结果；关注结果，不是方法；
- 检查工作进程，定期检查工作进程；
注意到改变和共享，给予赞许
- 定期的赞许是留住最佳员工的重要因素；
- 注意到员工的优秀工作表现；
- 要表示赞许，不是感谢；赞许应清晰且具体；
- 每周，要对每名员工表示赞许；
- 选择赞许的渠道；
自我管理
- 意识到自己有这种坏习惯； 肢体语言习惯和表达情绪的方式；
- 注意到引爆点；
- 选择你的反应；
- 控制你的情绪；
- 了解他人眼中的你；给出反馈意见，提升；
每周为团队成员提供职业发展的指导
- 了解员工想要什么；
- 制定行动计划并加以执行；
- 寻找机会，练习新技术；
- 不要阻碍员工的发展；
- 职业培训和评估工作应是两部分工作；
- 职业发展培训不用与补救培训；
7 有效的应对变化，不折腾
- 凡事有变化，墨菲法则一定出现，可以有其他选择；
- 给自己挖坑；
- 完不成，但是我尽力，应该能做到，带回去看下；（曾经努力过），表达无法完成这些任务，但会尽力；
- bad：我不知道如何做；无法给出承诺；我会和团队一起奴隶，看看能做到什么程度；
设法应对你的上司，维护你的团队
- 了解对方的境况；了解背后的原因和需求；
- 避免仓促的决定；带回去，在和团队成员讨论前不给出任何承诺；
- 重新思考选择余地，尽早做出回复；
- 简单加班和加人手，不是可接受的方案；
带领团队适应工作优先顺序的变化
- 改变是不可避免的；
- 用事实代替谎言；听到流言，调查清楚；
- 就如何应对改变，确定团队期望值；改变以往的习惯需要时间和教导；
- 与团队制定新的计划；
什么是管理
- 管理的存在是为了有目的性进行组织，其目的完全是生成成果和增强能力；
- 坚持易理解但难操作的管理练习；一对一，项目组合管理，反馈意见，教导分配任务；
- 给员工人文关怀；
- 与其他经理合作，为一个团队来工作；
- 树立共同目标；
- 阐释目标；（SMART）
- 为成功下定义；精确说明；
- 处理高优先级的工作；交付成果和提高能力最好的办法是处理并完成高优先级的工作；
- 帮助大家有效的合作；
- 制造信任的气氛；
卓越管理的技巧
与团队合作
何时以及如何进行指导，有效给出反馈意见的要点和有效工作的分配；
如何进行有效的指导
- 一定要确定对方想要得到你的帮助；
- 确定你提供了及时且有效的反馈信息；
- 与对方讨论其他可能的选择或者战术；
- 1 你想要解决问题是什么？
- 2 采用该备选方案，好处是什么？ 问题什么？ 其他人有影响吗？
- 3 你还有其他的替代方案吗？
- 4 只能做一件小事，认为会什么？
- 就每一个备选方案的影响进行讨论；
- 制定行动计划
- 在一对一时，跟进这个一行动计划；
如何给与有效的反馈意见
- 6步骤
- 确认反馈意见的必需性，这一问题会影响工作吗？
- 做好准备工作，详细例子；
- 想好什么是你想要的结果；最好指导的准备；
- 私下给出反馈意见；
- 如果想要特定行动和结果，表达清楚；
- 确定如何跟进
- 要详细具体；
- 事件发生后，第一时间；
- 不要对人进行反馈，应描述一具体行为或者结果；
- 不要责怪员工，描述细节；不要说”你从来不测试编码“，而是”你最后好处的改变没写测试“
- 要确定对方同意你的描述；
成功的分配任务
- 确定是否适合分配该工作；
- 独立的工作？
- 具备完成的能力？
- 了解成果，支付日期；
- 多久汇报，工作的进度？
- 有无其他的界限；
- 明智的选择你的分配任务对象；员工想要承担更多的责任，确认了自己职业发展方向；
- 阐明你对这项工作的期待；
- 明确表明不被允许的方法；
- 确定阶段性里程碑；
改善一对一会谈和团队的会议
有效的一对一会议
- 确认工作状态、解决问题、提供积极而正确的反馈意见；
- 问候；
- 讨论现状和工作进程；困难；
- 障碍；
- 帮助；一定要询问是否需要；
- 职业培训；
- 其他话题讨论；
- 回顾行动计划；
- 做记录；
- 在一对一时解决问题；
- 好处：帮助建立和谐的关系；
- 不顺利：是否说得多，还是祝愿在聆听并提出问题；
- 不要打断；
有效的会议
- 会议模板
- 目的，与会人员，目标，议程，角色；
- 在会上进行多方信息共享，轮流工作汇报，浪费他人时间；
- 创造正式旁听者角色，听和学习不是参与；同步结果；
- 制定议程；
- 会议保持简短；一小时内；
- 会前，发放会议目的，议程和预期结果；
- 会议中，抓住关键信息，做好记录；
- 回顾会议结果；行动计划；
- 会后，分发会议记录；
- 抓住做出改善会议的机会；0-4 无收益；有一点，时间不成正比；收益与时间正比；收益比付出时间稍多；受益匪浅；
- 有效的团队会议
- 八卦；
- 本周问题
- 回顾行动计划
- 准则；
- 可以使用相同的主题词，内容得改；
- 时间一小时；
- 不要在员工困、下班、周末开会；
- 不要询问个人状况；
促进团队工作的要点
- 确保会议具有目标，促进是帮助团队找到实现目标的必要阶段，以及团队如何才能实现每一阶段的目标
- 提出并整合想法；
- 传统的集思广益法；
- 人人参与
- 记录所有想法；
- 不对任何想法评论；
- 任何想法都合情合理；
- 无声的集思广益法
- 不习惯表达；
- 明确讨论中心点，回归过程，确认时间期限；
- 写少10个讨论话题相关的想法；
- 首先参与两两讨论；
- 卡片贴墙上；
- 想法分类，找出重要的；
- 传统的集思广益法；
- 评估备选方案；
- 逐个评估；
- 讨论利、弊、吸引力；
- 测试一致通过的结果；
- 一种方法测试他们的意见；
- 罗马评估方法使用信号；
- 竖起拇指；支持；
- 拇指旁边；服务团队意见；
- 拇指向下；不同意提议，发布意见；
- 都向下淘汰；都向边上可能是团队态度冷淡的表现；
- 如何处理唯一的反对意见；
- 明确时间，制定后备决策准则；
- 决定交给团队以外成员；
- 投票；
- 参与；
- 进程检查；控制时间；
- 为他人创造发布意见的机会；joh好像有话要说；
- 使用不同方式重申；你刚才的意思是。。，我理解对吗？
- 对你看到的问题发表评论；重复；好像有在讨论刚才话题？
- 总结：这是我们大家一致同意的，对吗？
- 会议主持人对过程负责，不是结果；
非正式会谈，建立友谊
走动和聆听管理法
- 走出巡视，告知员工；
- 一周一到两次；
- 聆听员工们的对话；
- 正在打电话或工作，不要去打断；
- 记录；
- 注意员工的问题；
欢迎新员工
- 准备工作；
- 每日成长进程；
- 欢迎信；
在组织的大环境下工作
树立明智的目标
- 确定团队目标，使用关联分组的技巧；
- 制定问题；
- 问题写答案或想法；
- 分组；
- 为每一主题目标确定行动计划；
- SMART：具体的，可衡量的，可实现的，相关的，时间期限的；
制作项目组合管理计划的要点
- 物理墙，电子墙；
- 收集所有的工作；
- 管理类的，项目，周期性，突发的，持续性的；
- 工作分解小单元；
- 确保员工在一个项目中；
- 优先级对比；
- 星期的计划；
- 进展；
做好产生影响的准备
- 对方的利益是什么
- 失去什么
- 我的利益是什么
- 准则
- 记住影响是双方面的；
- 影响，不是让你去强迫某人，或者做有损自身的事；；
- 对对方需要你帮助，乐意提供帮助作为酬谢；
提高自身的能力
我们在想什么
- 情绪化的反应；
- 感觉输入-理解-感觉-评论规则-反应行为；
- 强烈的情绪时，检查当时这种情况的真实原因；
- 将那些强烈反应的事件或者情景记录下来；
解决问题：创建新境况
- 描述挑战；创造的情境；
- 了解解决问题的障碍；坚实的解决方案；
- 至少三条解决方案；
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