在一系列关于企业DevOps采用现场访谈后，InfoQ采访了大型组织中其他的技术领导人，询问他们的DevOps举措。他们面临的挑战是什么？他们看到了哪些方面的改进？DevOps的未来是什么？

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这次，我们采访了赫斯特商业媒体公司DevOps副总裁Pauly Comtois，他在上一次的DevOps企业峰会上做了演讲。

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InfoQ：你能跟我们更多地介绍一下你现在的角色吗？

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Pauly Comtois：我是赫斯特商业媒体公司DevOps副总裁。这是我们组织一个新的角色，致力于通过DevOps文化工作和敏捷来支持我们的业务部门。可以认为这个角色更像是持续改进，而不是DevOps。赫斯特专注于通过开发创新和协作文化帮助改善我们的产品、员工和客户体验。

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InfoQ：你第一次听说DevOps是什么时候？是通过什么方式呢？

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Comtois：我第一次听说DevOps，是在亚特兰大的Silverpop工作的时候，当时我领导公司的运营团队。那时候，我们已经在关注DevOps寻求实现的文化类型，只是我们没有给它贴标签。文化是开发、部署和运行高质量软件的驱动力，我对这个想法非常感兴趣。我经历了全面质量管理时代的时间和动作研究，并认为在现代社会知识工作者（以及它们如何互相影响）才是真正的竞争优势。

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InfoQ：你的组织是如何开始DevOps的？采取的第一步是什么？为什么要采取这一步？

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Comtois：在我加入赫斯特时，很多业务部门已经开始研究DevOps。在某些情况下，他们不需要名称就开始行动。第一步是简单的认识到，如何创建软件和如何运行软件之间是脱节的。围绕这种二分法开始讨论是一个很好的起点，因为这是一个预先存在的一致目标。

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InfoQ：它主要是基层运动吗？或者DevOps是否需要自上而下的理解？

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Comtois：两者都是。呼声来自那些对知识共享和知识透明带来的好处感兴趣的人。自上而下来自于这种方式，雇佣的员工可以把一天的支持工作变为日常工作，并确保反馈环路仍是小的、密切的以及切中要害的。

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InfoQ：你的组织目前采用了哪些DevOps举措？有涉及组织变化吗？

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Comtois：对我们来说多种形式的自动化是一个关键的举措。有那么多聪明的、积极的人在赫斯特工作，我们知道，如果能够去掉一些手动的工作，就可以获得更大的价值和满意度。测试、系统配置以及应用部署只是我们寻求自动化和为我们最宝贵的资产、人员腾出时间的一些方法。这些举措为不同的团队一起工作带来了好处。我们确保所有的团队作为一个整体选择工具，创建自动化过程并获得回报。

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InfoQ：你是如何规划（或者已经开始）在大型组织中传播DevOps的？

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Comtois：我们努力在赫斯特创建两个社区。第一个是发展各业务部门自己内部的DevOps社区。第二个是建立跨所有业务部门的更广泛的社区。我们商定了既适用于这大小两个社区又不会限制它们的规范。我们鼓励推动这些信念的行为，让社区自治。无论是内在还是外在，它都是非常有益的。

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InfoQ：你有没有看到任何文化冲击，例如，风险管理和或安全（合规）团队的例子？

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Comtois：支持技术团队的团队有时会与软件开发的新方法进行斗争。这些可能包括产品所有者，财务和项目经理。我们的软件开发团队创建高质量软件的速度之快前所未有。在需要的时候，团队是灵活和关键的，即使是在sprint中期。而这对于仍然以传统的瀑布型方式实现目标的其他部门来说是困难的。现在的关键是要与其他的团队分享知识和经验，并把他们带到敏捷的旅程中来。

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InfoQ：在你的组织中实施DevOps举措时还遇到过其他的文化挑战吗?

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Comtois：本质上任何变化都是文化的变化，这需要时间和不懈的努力。太多太快就像是冰水倾倒在你的身上。应对突如其来的巨大变化，人们很自然的会伸手抓住牢固的东西。大多数情况下，将控制权分配给最接近工作的位置是很有意义的，但也会让人觉得提心吊胆。不仅给予管理者控制权，而且对于现在的员工来说，他们也有这种权力。这正是共同的责任和一致的目标在转型期起到的帮助作用。我的职责是确保每个人都明白他们对DevOps举措的成功是至关重要的，而不是由于自动化丢掉了工作。

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InfoQ：到目前为止，在你们的DevOps旅程中有哪些伟大的成就和失败？

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Comtois：最大的成功显然是创建了更大的社区。看到人们跨地域、跨学科合作是美好的见证，并且能够参与其中。我们所获得的价值是巨大的，并且每天都能看到这些努力的回报。失败都是我自己的，而不是业务部门的。第一年的工作中，我没有把足够的精力放在业务部门，让他们成为自己命运的主人。我意识到这个问题并在2016年解决了它，现在我们已经在以惊人的速度前进。我们所有的人，包括我自己，都成为了太接近问题的受害者。我们陷入日常工作，忽视了大局。我从面临的挑战退了一(或三)步，加强了自己的反馈环路。

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InfoQ：从你的角度来看，这两种情况下，哪个因素是最重要的？

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Comtois：人。把他们的心和灵魂倾注在一个产品中的男人和女人，是任何组织的中心。关键不是了解人们是如何工作的，更多地是了解他们是如何协同工作的。团队是竞争优势，没有任何一个公式可以使团队变得优秀。每一个人都是一个鲜活的个体，与其团队成员和其整体之间有着共生关系。给予每个团队独特的方法，看看它是如何成长以及如何枯萎的。培养它成长，并愿意让它形成自己的规范，而不是把你的规范推给它。

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InfoQ：“2015年DevOps发展状况报告”表明，DevOps的持续交付实践使商业价值的交付更快、更可靠。你同意这种说法吗？如果是这样的话，你的组织中有具体的案例吗？

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Comtois：当然，自动化使容易出错的一长串的手动任务增加了一致性，因此更加可靠。它将人类个体的知识拿出来并建立相应的流程和工具。通过这种方式，现在任何授权的人都可以调用流程并查看预期结果。在过去，都是身披斗篷的个人英雄从天而降解决问题。这让人回想起分布式控制和推动决策更接近手头工作的概念。

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InfoQ：为了验证通过DevOps改造获取的价值（或减少的浪费），你们收集了哪些指标或反馈？

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Comtois：我们使用了很多标准度量，例如MTTD、MTTR、成功的代码发布和缺陷测量。对我们来说，所有的都是简化和自动化已经成功的流程和工作流。我们不需要重建或大修所有的内容；我们只需要重构这些不必要的和复杂的流程。因为我们采取了一种迭代的方法来改善代码的创建、部署和运维，我们能够使用原始基线，并反复衡量成功。度量所有事情的想法是伟大的，但我鼓励从小事做起，并且首先需要建立度量的关键需求。

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InfoQ：最后一个问题是今后在你们组织的DevOps之旅中会有哪些挑战和障碍？

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Comtois：对我们来说，关键是不要失去创造的动力。我一开始想的太大，往回看了看，发现了早期较小的关键胜利。这些胜利是他们自己创建的，并创造了更大的动力去承担更大的项目。现在的挑战是要认识到会有挫折并且项目可能会无法实现。作为一种文化，我们必须以积极的态度对待这些挫折。它们确实是成长的机会，但是太多的挫折会削弱一个团队和文化的信心。我认为成功战胜这些挫折的关键是对文化和人的关注。有了正确的DevOps文化，你可以渡过难关，彼此互相建立，一起在推进中实现自己的目标。

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关于受访者

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Pauly Comtois具有超过20年的在快速发展的组织中构建、发展和领导高性能IT、支持、运营和开发团队的经验。Pauly通过在事件管理、非指责性事后调查、持续集成和持续部署方面进行培训和指导，已经是一个在统一开发和运营文化变革工作方面经验丰富的领导人。他目前的重点工作是在赫斯特商业媒体超过13个业务部门建立敏捷和DevOps社区，以及建立一个更广泛的社区将这些业务部门联系在一起。这项工作是由敏捷和DevOps的方法和文化理念来支撑的。Pauly目前位于华盛顿州西雅图。

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查看查看原文：DevOps Enterprise Adoption at Hearst Business Media with Pauly Comtois

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感谢夏雪对本文的审校。

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