信息系统项目管理师学习笔记4-项目整体管理
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第4章 项目整体管理
4.1 项目整体管理概述
4.2 制订项目章程
4.3 制定项目管理计划
4.4 指导与管理项目执行
第4章 项目整体管理
十大管理知识体系（必须掌握）：
学习要求：
- 每个管理领域有哪些过程，要求熟悉记忆
- 每个过程有哪些输入、输出、工具与技术，最少掌握一个输入、输出、工具与技术（上午选择题、下午案例分析、论文写作）
- 每个管理领域有什么问题，该如何解决（下午案例分析）
- 每一个管理领域和其它管理领域的关系（10大管理输入输出工具和技术.pdf）
4.1 项目整体管理概述
项目整体管理包括以下6个过程（顺序不可错）：
- 制定项目章程（启动过程组）：在项目的前期，需要写一个文件，就是项目章程，他是正式批复项目启动的，并且任命项目经理的，为项目经理授权的。
- 制定项目管理计划（计划过程组）：和大家一起编织一个项目管理计划，为项目的执行奠定基础。
- 指导与管理项目执行（执行过程组）：按照计划执行。
- 监控项目工作（监控过程组）：在执行的过程中做好监控，需要将实际和计划做一个对比，看有没有偏差，如果有偏差，需要纠偏。
- 实施整体变更控制（监控过程组）：变更时不可避免的，如果有变更，要走一个流程。
- 结束项目或阶段（收尾过程组）：项目通过了验收，交付的产品，履行了相关合同条款，除此之外我们还要召开项目的总结会，进行项目的总结和项目的评估审计工作。
4.2 制订项目章程
1.项目章程是正式批准项目的文件。由于项目章程要授权项目经理在项目活动中动用组织的资源，所以，项目经理任何时候都应在规划开始之前被委派，最好是在制定项目章裎之时。
2.项目章程是由项目实施组织外部签发的，千万记住不是项目经理发布的。
3.项目章程应当包括以下内容（背诵)：
（1）项目目的或批准项目的原因。
（2）可测量的项目目标和相关的成功标准。
（3）项目的总体要求。
（4）概括性的项目描述。
（5）项目的主要风险。
（6）总体里程碑进度计划。
（7）总体预算。
（8）项目审批要求（用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束）。
（9）委派的项目经理及其职责和职权。
（10）发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。
4.制定项目章程是制订一份正式批准项目或阶段的文件；项目章程的批准，标志着项目的正式启动。在项目中；应尽早确认并任命项目经理，由于项目章程将授权项目经理在项目活动中使用组织资源，项目经理应该参与制定项目章程。
5.项目章程由项目以外的人员批准，如发起人、项目管理办公室或项目组合指导委员会。项目章程经启动者签字，即标志着项目获得批准。
6.制定项目章程的ITO：
7.制定项目章程的输入：
（1）项目工作说明书，工作说明书指明如下事项之一：
业务需求
品范围说明书
战略计划
（2）事业环境因素：
- 组织或公司的文化与组成结构
- 政府或行业标准
- 基础设施
- 现有的人力资源
- 人事管理
- 公司工作核准制度
- 市场情况
- 项目干系人风险承受力
- 商业数据库
- 项目管理信息系统
（3）组织过程资产：组织进行工作的过程与程序、组织整体信息存储检索知识库。
（4）事业环境因素注意和组织过程资产的区分：
- 凡是可裁剪的、可选择的均为组织过程资产；凡是不可选择的、只能适应的均为事业环境因素；
- 凡是带系统的一般均为事业环境因素（比如：工作授权系统、项目管理信息系统）；
- 凡是带程序的一般均为组织过程资产（比如：财务控制程序、变更控制程序、风险控制程序）。
8.制定项目章程的工具与技术：
（1）专家判断是一个或多个专家一起讨论，做出判断。
（2）引导技术可用于指导项目章程的制定。头脑风暴、冲突处理、问题解决和会议管理等，都是引导者可以用来帮助团队和个人完成项目活动的关键技术。
9.会议：项目的例会、项目启动会议、项目总结会。
10.财务方面的考虑向来是项目选择过程中的重要考虑因素，三个主要的项目财务价值评价方法包括净现值分析、投资收益和投资回收率分析。
- 净现值分析
- 投资收益率分析：ROI是将净收入除以投资额的所得值，ROI越大越好。ROI=（总的折现收益-总的折现成本）/折现成本
- 投资回收期分析
11.项目目标具有如下特性：
- 项目的目标有不同的优先级
- 项目目标具有层次性注意和项目特点的区别。
4.3 制定项目管理计划
- 项目管理计划一般包括项目范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、过程改进计划、人员配备管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划等分计划。
- 项目管理计划详略均可，可有一个或多个部分计划，以及其他事项组成。每一个分计划和其他组成部分的详细程度都要满足具体的需要。其他组成部分可以包括：里程碑清单、资源日历、进度基准、成本基准、质量基准、风险登记册等。
- 项目管理计划可以是正式的也可以是非正式的，可以是详细的，也可以是概括的。项目管理计划记录了计划过程组的各个计划子过程的全部成果，包括：（掌握）
（1）项目管理团队选择的各个项目管理过程。
（2）每一选定过程的实施水平。
（3）对实施这些过程时使用的工具与技术所做的说明。
（4）在管理具体项目中使用选定过程的方式和方法，包括过程之间的依赖关系和相互作用，以及重要的依据和成果。
（5）为了实现项目目标所执行工作的方式、方法。
（6）监控变更的方式、方法。
（7）实施配置管理的方式、方法。
（8）使用实施效果测量基准并使之保持完整的方式、方法。
（9）项目干系人之间的沟通需要与技术。
（10）选定的项目生命期和多阶段项目的项目阶段。
（11）高层管理人员为了加快解决未解决的问题和处理未做出的决策，对内容、范围和时间安排的关键审查。
4.制定项目管理计划需要各干系人的参与（全员参与）；逐步精确（迭代）。
5.指定项目管理计划过程是确定、编制所有部分计划并将其综合和协调为项目管理计划所必需的过程。项目管理计划是有关项目如何计划、执行、监控及结束的基本信息来源。
6.项目管理信息系统是由用于归纳、综合和传播项目管理程序输出的工具和技术组成。一个项目管理系统主要由两部分组成—计划系统和控制系统。
7.配置管理系统和变更控制系统是整个项目管理信息系统的一个子系统，该系统包括的过程用于提交变更建议，追踪变更建议的审查与批准制度，确定变更的批准级别，以及确认批准的变更办法。
8.变更控制系统：变更控制系统是正式形成文件的过程的全体，用于确定控制，改变和批准项目可交付成果和文件的方式、方法，变更控制系统是配置管理系统的一个子系统。
4.4 指导与管理项目执行
1.指导与管理项目执行要求实施（以下均是批准的变更请求）：
- 批准的纠正措施（是针对实际已经出现的偏差）；
- 批准的预防措施（针对将来可能出现的偏差）；
- 批准的缺陷补救（产品或产品组件，缺陷补救措施只针对项目质量问题）。
2.指导与管理项目执行（掌握）：
3.项目绩效
- 工作绩效数据（执行的输出—书本P208）：工作绩效数据是执行过程中收集到的原始观察结果和数值，如：已完成的工作、关键绩效指标等；
- 工作绩效信息（各控制过程输出—书本P210）：从各个控制过程收集并整合分析而得到的绩效数据，如：可交付成果状态、变更落实情况和预测的尚需完工估算。
- 工作绩效报告（监控的输出—书本P212）：为了制定决策或行动而汇编工作绩效信息所形成的文件，如：状态报告、备忘录等。
4.监控项目工作（掌握）：
5.凡是监控过程输入肯定有计划和绩效，输出肯定有变更和更新。
6.分析技术（了解）：在项目管理中，根据可能的项目或环境变量的变化，以及它们与其他变量之间的关系，采用分析技术来预测潜在的后果。例如，可用于项目的分析技术包括：回归分析；分组方法；因果分析；根本原因分析；预测方法（如时间序列、情景构建、模拟等）；失效模式与影响分析；故障树分析；储备分析；趋势分析；挣值管理；差异分析。（掌握）
7.实施整体变更控制：
- 整体变更控制过程贯穿于项目的始终，由于项目很少会准确地按照项目管理计划进行，因为变更控制必不可少。
- 许多时候，整体变更控制过程包括一个负责批准或否决变更请求的变更控制委员会（CCB），变更请求由项目经理审查、评价，CCB批准或否决。
- 变更控制委员会（CCB）最好由各方参加，甲方、乙方、监理方，也可以是一个人就是甲方领导，可以是兼职人员，可以临时组建。
8.变更流程（背诵）：
- 提出与接受变更申请
- 对变更的初审
- 变更方案论证
- 项目变更控制委员会审查
- 发出变更通知并开始实施
- 变更实施的监控
- 变更效果的评估
- 判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道
9.结束项目或阶段ITO（掌握）：
10.项目整体管理过程（掌握）：
11.项目计划编制工作流程：（对论文有帮助的）
- 明确目标
- 成立初步的项目团队
- 工作准备与信息收集
- 依据模板、标准编写初步的概要的项目计划。
- 把上述计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡、优化
- 项目经理负责组织编写项目计划
- 评审与批准项目计划
- 获得批准后的项目计划就是项目的基准计划。
12.编制项目计划所遵循的基本原则有：目标的统一管理、方案的统一管理、过程的统一管理、技术工作与管理工作的统一协调、计划的统一管理、人员资源的统一管理、各干系人的参与、逐步精确。
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