如何做好预算管理？预算上接战略，下接绩效，如何形成战略-计划-预算-绩效的闭环？

如何做好预算管理？

以前觉得经营是对净利润负责，年底有钱赚就可以，从未考虑过如何才能赚更多的钱，也未考虑过经营是对股东负责。

现在觉得经营的门道确实很大，以前看的面窄，并没有真正理解预算的意义，也没有将预算做得很细并很好的执行。别看预算中的一些小动作、小比率，其实都可能影响最终的结果。

以前觉得运营是做好执行，把合同执行管好，把运营数据管好，提升准确率的同时做好经营数据分析，但通常分析后发现，也改变不了什么。

现在发现，之所以改变不了什么，是因为没有真正通过数据从上到下认真做好拆解及执行；没有升维的去看终级目标，而只看见了局部的目标，导致终极目标的偏差。

ROE预算管理是从年度净利润到股东权益分配升华过程的指导。

如此，全局管控显得尤为重要，预算管理便成了经营企业过程管控中最核心的工具。

什么是经营企业？

经营企业是一个从现金到现金循环的过程，任何一次投资都要经历以下的循环：

投入现金：要经营一家企业，首先必须投入现金。
购买资产：用现金购买资产，包括土地、厂房、生产线、人才等。
获取收入：购买资产不是目的，它只是获取收入的手段。
创造利润：仅仅有收入够吗？如果收入小于成本，企业还能生存吗？
回报现金：投资者追求的利润不是账面利润，而是实现现金增值。

因此，ROE才是经营的原点，好的ROE才是股东投资企业的终极目的。

曾经我以为经营企业的目标是获取利润，实质上，利润只是通向目标道路上的一个里程碑，股东真正想要的是现金增值，也就是ROE最大化。

企业经营如何才能让ROE最大化？

先算后战，先算赢才能真正的赢

行军打仗，先要有作战地图，做好准备再出发；

企业经营，先要有战略规划，做好预算再行动。

预算怎么做？预算上接战略，下接绩效，形成战略-计划-预算-绩效的闭环，方能真正的赢。

1、战略：战略是确定方向，决定企业做什么以及不做什么。所有资源配置都要与公司未来3～5年的战略规划保持一致，因为战略是公司未来的方向和定位，所有资源都是围绕战略进行配置的。

2、计划：计划是战略落地执行，做预算之前，企业要根据战略编制好第二年的工作计划，计划要覆盖企业的方方面面，包括市场、研发、采购、生产、销售、售后、行政、人事、财务等整个内部价值链。如果一家企业如果还没有编制好第二年的工作计划，没有进行充分的上下沟通，那么一定不能启动预算编制工作。

3、预算：预算为计划服务，是细化的计划，如果一家企业只有年度计划而没有预算，那它的麻烦就大了。因为如果各个部门有计划，公司却没有给它们配置资源，那么它们的计划一定很难落地，这就显出了资源配置的重要性。预算的核心功能是有效的配置资源，以达成价值最大化。

4、绩效：企业能否按照预算导航系统来平稳运营，将预算系统的蓝图变为现实，靠的是人才！那么，企业要靠什么来激励人才呢？这就需要设计绩效系统。归根结底，驱动公司战略落地的是人，而绩效就是用来激活人性和人欲的。如果没有好的绩效机制让真正的人才得到应有的回报，那么企业即便培养出懂经营的干部和人才，也是在为竞争对手培养人才。

预算是一张很大的网，覆盖整个经营面，从资金的输入到输出，从需求的输入到输出，从人才的输入到输出，透过不同的维度，时间、区域、产品、部门、人员等，真正的把资源合适的分布到每一个网点，然后监督。有了网点分布图，有了网点画像，有了网点执行进度和质量标准，经营效率就会大幅度提升。

传统预算的五宗罪

不正视漏洞注定战不赢

1、目标不对：员工赚得盆满钵满，老板穷得叮当响

只考核表象利润，不考核资产效率和现金流，必然流失实际利润。
采购压低采购价，放弃账期；
销售将账期从三个月调为半年；
生产足量发货即完成任务，并未转化成现金流。
表面上看企业的利润目标超额实现，实际资产效率越来越低，现金流也极度紧张。

2、责任不清：财务部的伪预算指导不了真业务

预算工作交给财务部执行，导致业务部门从上到下不介入、不支持、不配合。财务部闭门造车，单打独斗“凑”预算，直接导致预算变预测，无法实现资源配置功能。
预算应该企业上下所员工共同分工合作，争取数据从业务部门来，同时预算数据能指导业务部门工作。

3、方法不当：预算季度性“难产”，无法达成共识

缺乏专业、有效的预算工具和方法，面对数字、表单管理层忙乱无章，多次轮回讨论无法完成预算定稿。
预算不是填表单、填数据，也不是和公司谈判，想尽办法把钱和资源圈进来，而是要将战略和计划做数字化推演以及分解，将预算目标分解到每个人。

4、只编不管：管预算=砍费用

员工认为管预算等于砍费用，于是待预算编制工作法埃落定后，就再也不管预算方案了。预算系统不是给员工上枷锁，而是设计一套花钱的规则，过程中找到数据的偏差及其原因，让管理更方便。

5、青黄不接：管理层经营能力缺失

管理层的经营管理能力跟不上企业的发展，企业管理层能力越弱，越应该用预算系统支撑管理，辅助管理。让预算数据成为经营管理决策的指南针。

思考升维是个人成长的捷径，管理升维是企业成功的触媒

我们常说，如果能站在领导的角度去思考问题，那么离坐上领导的位置就不远了。

工作中经常听到很多抱怨和吐槽，吐槽领导的决策、抱怨流程的繁琐、吐槽同事的失职、抱怨制度的不公，问题一定都存在，但每个人解决的方式却各有不同。为什么？因为每个人所站的角度不一样、目标不一样、决策和行动自然不一样。

把视野放大，把眼界拓宽，凡事往上多看一层，凡事往前多走一步。

只有管理者升维成经营者，老板从经营者回归投资者，佐以全面预算，企业经营才能庙算成功！

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