技术团队管理要求网文节选要点，内部培训用

业务线开发级别分布

技术开发

高级技术开发

技术专家 p6p7

团队专家 p7 单团队 10人小团队

领域专家 p8 多团队 2-5 10人小团队，技术顶峰，业务和管理能力都不能弱。

商业或者业务leader p8 p9，商业模式设计和商业成功。业务能力和管理能力核心。

p8

管理模式

横向模式，专业领域相同，横向多业务。一般是成熟业务线和团队

竖向管理

的专业领域不同，端到端地纵向负责同一业务。

这种模式常见于新业务初期或者规模不大的团队，很多BAT出身的P8到创业公司担任CTO或者技术总监时，就会采用这种模式带团队。

p8的技术要求

P8级别是技术能力的顶峰。在P5～P8的晋升过程中，考察核心都是技术能力。业务能力和管理能力只是加分项，只要技术不行，业务能力和管理能力再好都很难晋升。

P9开始，对业务能力、管理能力和业界影响力等维度的考核比重会大大上升。就算你技术很厉害，只要业务能力和管理能力不行，同样很难晋升。

提升p8能力

P8提升技术能力的关键是什么呢？答案是技术深度和技术宽度齐头并进。

如果只有技术宽度，可能给人一种比较飘的感觉，成为“什么都知道，什么都不懂”的PPT技术专家；如果只有技术深度，技术视野太窄，就难以跟上业界技术的发展步伐，无法做出合理的技术判断、选择和规划。

P7虽然也在技术深度的基础上增加了技术宽度的要求，但技术宽度的范围是和团队相关的，而P8的技术宽度范围是领域相关的，范围要大得多，你要学习和提升的东西也多得多。这是P7很难晋升P8的第一个原因。

领域广度

P8是“领域专家”，那么这里的“领域”是怎么划分的呢？业界一般有两种方法：

一是按照技术领域划分，比如Android开发、Java业务开发和大数据等。

二是按照业务领域划分，比如推荐业务、广告系统和支付业务等。

通俗地说，“领域专家”就是在自己负责的领域“什么都懂”。

但是要界定领域的边界，有一个很简单的方法，那就是画技能图谱。只要画出完整的技能图谱，领域的范围也就基本界定了。

业务能力要求

业务：熟悉多个业务或精通端到端业务

接着，我们来看业务维度。P8级别对业务的要求和团队构成模式有关。

如果是横向模式，P8需要熟悉团队涉及的每一个业务。而且因为这些业务本质上属于某个大的行业，为了能够更好地理解业务，P8还需要对行业有一定理解。

如果是纵向模式，P8只负责1个业务。跟横向模式相比，虽然需要熟悉的业务数量更少，但是对于理解深度的要求要高得多，除了要熟悉自己负责的业务之外，还要深入理解公司内或者行业内类似的业务。

P5/P6核心能力的关键词是完成“任务”，而P7/P8核心能力的核心是指挥团队达成“目标”。它们的差别在于：任务是从过程的角度来衡量的，而目标是从结果的角度来衡量的。

以最简单的需求开发为例，P5/P6只需要按照项目计划完成各项任务就行了，而P7/P8要对业务最后的结果负责。

P7虽然也要为业务结果负责，但在晋升考核的时候，技术能力还是核心考察项，业务结果是加分项；而对P8来说，能不能拿到好的业务结果，这一点在考核中所占的比重要大得多，基本上和技术能力是平起平坐的地位。这就是P7很难晋升P8的第二个原因。

提升自己方法

第一种方法是研究业界的开源项目。

你可以通过学习和研究开源项目的原理和设计来提升技术宽度，通过研究开源项目的源码来提升技术深度。

第二种方法是参加业界的技术大会，尤其是领头羊企业（BAT和TMD等）的技术积累和经验，具有很好的借鉴意义。同时，你只要关注一下大会上讲得最多的技术是哪些，就能够识别出业界整体的技术发展趋势。

针对行业的业务战略，可以借宝洁战略模型，从愿景、使命、定位、策略、能力和组织等方面来理解。关于宝洁战略模型，我会在专项提升部分详细介绍。

管理：核心是抓重点

难度

1. 团队人员数量变多，不可能熟悉每个人了。

2. 项目数量大大增加，不可能参加每个项目了，包括需求评审、方案设计等。

3. 需要参与的各种管理事项大大增加。

核心思路就是要学会**抓重点**。我们必须认识到，P8的管理方式不能再像P7那样偏重细节和执行方面的管理（否则时间和精力根本不够用），而是应该关注重点事项的管理。

1. 团队管理：搭建梯度

因为P8无法关注团队的每一个人，很多事情的传达和具体执行效果是靠P7/P6级别的人来把控的，所以P8需要重点关注**搭建合理的团队梯度**，包括核心的TL/P7/P6有哪些，核心人员的状态，核心人员的晋升规划等，都是需要重点考虑的。

什么样的团队梯度就算合理呢？一个简单的判断原则是，每个核心人员都至少有一个备份人员。

2. 目标管理：参与制定，保证理解

P8需要指挥多个团队达成业务目标，所以对于业务目标的制定和理解是很关键的。P8级别已经有机会参与业务目标的讨论和制定，不能只是带着耳朵去听一下，而要真正地参与进去。

对于最终确定的业务目标，P8级别的人必须是充分理解和赞同的，因为之后P8还需要向团队（包括自己直接指挥的团队和相关协作团队）解读业务目标。如果不理解或者不赞同，在目标讨论过程中就应该提出来，经过讨论或者PK最终达成共识，这样才能为团队拿到更合理的业务目标。

千万不能在讨论业务目标的时候不认同或者不理解但是却不说，然后跟下面团队沟通的时候来一句“其实我也不怎么认同这个目标”，这样做会大大伤害团队的积极性和稳定性。

3.. 技术管理：关注演进

P8级别精力分配的经验。如果带横向模式的团队，可以参考532标准，也就是技术50%、管理30%、业务20%；如果带纵向模式的团队，可以参考433标准。

小结

这一讲我基于COMD能力模型，给你详细解读了P8级别的具体要求以及对应的提升技巧。现在，我们回顾一下这一讲的重点：

1. P8的核心能力要求是指挥多个团队达成目标，主要提升目标是成为有影响力的领域专家。

2. 技术维度上，P8需要精通领域相关的技术，重点提升领域技术宽度，可以通过研究开源项目和参加技术大会来拓宽自己的技术宽度，也可以在技术大会上做主题演讲来提升自己的影响力。

3. 业务维度上，P8需要熟悉多个业务，并且开始需要掌握战略规划相关的技能，以帮助自己理解业务整体规划，可以采取“宝洁战略模型”的方法快速提升自己的业务理解力。

4. 管理维度上，P8需要负责指挥多个团队，提升自己管理技能的核心是学会抓住三个管理重点：搭建团队梯队，参与目标制定，关注技术演进。