重大基础研究项目组织管理体系创建与实践︱项目管理体系

基础研究决定一个国家科技创新的深度和广度。党的十八大以来，党中央、国务院和相关部委大力推动我国基础研究工作发展，旨在解决基础研究薄弱的问题，增强科技实力和创新能力，取得更多原创成果的重大突破。“十四五”初期，中国运载火箭技术研究院牵头实施某重大基础研究项目，该项目自顶向下逐级分解成若干个项目、课题、专题，因此简称项目群。项目群内项目与项目之间、课题与课题之间、专题与专题之间存在着复杂的耦合与接口关系，因此项目群具有系统复杂、基础科学问题众多、自主创新强、合作范围广等特点。项目群立项实施以来，管理机构边探索、边实践、边总结、边提升，围绕组织建设、项目管理、创新机制和基础保障等 4 个方面，加强顶层设计，系统构建了理念先进、制度规范、科学高效的组织管理体系，实现了项目全流程、全要素的精细化、规范化、定量化管控，有力推动了项目群各项研究工作集约高效开展。

一、项目群组织管理体系框架设计原则

项目群兼具基础性、系统性和创新性的特点，以实用提效为目标，在组织管理体系框架设计上，遵循以下原则：

导向性。强化目标导向，牢牢把握项目群基础研究定位，遵循基础研究规律，突出基础研究特色，着眼精细化、规范化、定量化管理目标，实现科学管理。

完备性。强化系统思维，面向项目群的全流程、全要素组织实施，统筹设计各项管理要素，关注要素间的协调匹配性，确保制度前后衔接，左右联动。

创新性。贯彻新发展理念，加强机制创新，将经营管理创新思想、方法与实践成果凝炼固化到制度中，构建基础研究创新生态系统。

责任制。围绕 1 个项目群—M 个项目—N 个课题—P 个专题的 4 级研究模式，明确对应的各级组织机构与职责；坚持人才为本，充分落实专家负责制，分级分层、压准压实各方责任，推动项目群全线快速发展。

二、项目群组织管理体系构建

依据项目群组织管理体系框架设计原则，系统构建了项目群的组织管理体系，由组织体系和管理体系 2 部分组成，组织体系是基础，也是项目群研究实施的主体；管理体系是保障项目群各项工作高效推进的机制。项目群组织管理体系框架如图 1所示，以“1+3+3+3+22”的数字形式进行阐述。

“1”套项目群管理实施细则。包括项目群的顶层要求、总则、组织机构与职责，以及各项管理要素规定的管理流程、要求和措施。

“3”项顶层要求。包括总体要求、研究思路和工作准则，是项目群“两总”系统在项目启动之初提出的，是项目团队全体人员在研究实施过程中必须遵循的准则要求（见表 1）。

“3”条组织线。项目群的组织体系是由组织实施、管理机构、专家咨询3条线组成的有机系统，在管理实施细则中的组织机构与职责章节中加以明确。

一是组织实施线，由项目群总指挥系统、总设计师系统，各项目指挥、项目技术首席、项目副技术首席，各课题指挥、课题首席，各专题负责人以及相关研究人员组成。选拔基础理论水平高、创新能力强的骨干人才，加入到项目团队中，配齐配强基础研究人才队伍。

二是管理机构线。设立项目群—项目—课题 3 级管理机构，对各项管理工作实行分层管理，项目群管理办公室由项目群抓总单位组建成立，是项目群“两总”系统的办事机构；项目管理办公室由各项目承研单位分别设立；课题管理机构由各课题承研单位依托本单位科研管理部门设置。3 级管理机构分别负责项目群—项目—课题等各研究层级的全要素、全流程的组织实施与协调保障工作。

三是专家咨询线。设立项目群—项目—课题 3 级专家咨询机构，形成层级衔接、分工明确的专家咨询审查机制，分别负责对项目群—项目—课题等各研究层级的技术方向、技术方案、技术路线的评审把关以及指南编制、专题立项、检查评估、合同验收等重要节点审查把关与指导监督工作，并为相关专业领域未来发展提出意见和建议。

“3”个管理维度。依据各项要素的适用范围，将要素划分成3 个管理维度，一是基本要素类，规范项目群常规业务管理流程；二是创新机制类，指导项目群开展管理创新实践活动；三是基础保障类，支撑项目群顺利实施的保障性要素。

“22”指 22 项管理要素。在管理实施细则中，每个要素单独1 个章节，各要素明确了编制依据、管理范围、管理原则、具体管理流程以及管理要求等条款。

三、项目群组织管理体系实践成效

在“两总”系统的指导下，项目群管理办公室编制形成了《项目群管理实施细则》，通过总指挥批准后，全线发布。细则实施近 1 年来，实现了项目群过程管理的精细化，有效提升了各项工作的规范性和质量效率，科学有效指导了项目群各项工作的顺利实施。

1．切实推行专家负责制管理机制

《项目群管理实施细则》在组织机构与职责章节中明确了项目技术首席、课题首席的职责，各项目技术首席、课题首席分别是本项目、本课题第一责任人，对本项目、本课题研究目标的实现负主体责任，并通过下达年度责任令的形式，明确了各位项目技术首席、课题首席的年度攻关任务，压准压实两级首席责任。在指南编制、专题立项、计划管理、指挥调度、课题制、课题首席管理等一系列管理要素中，赋予项目技术首席、课题首席技术决定权和资源调动权，使他们在项目、课题的全要素全周期工作策划、年度计划制定、实施方案和技术途径确定、指南编制、优选承研单位等环节切实发挥技术决策、技术管理和组织实施等职能，充分调动了各位首席的主观能动性，有力保障了项目、课题的研究目标与技术路线高度匹配、技术攻关与计划管理高度匹配、技术难点与投入重点高度匹配。

2．有效指导各项工作高效推进

通过指南编制、专题立项、计划管理、合同管理、经费管理、指挥调度、检查评估、信息管理等一系列管理要素的制定与实施，有效规范了各项管理工作，确保了各项工作机制运行有序。按期完成了第一批指南论证与发布，第一批指南专题研究项目立项，全周期计划编制与年度计划下达，总承包合同、分承包合同与专题研究合同管理，经费预算、到款与拨付等各项管理工作，组织项目团队序时完成年度攻关任务，实现了项目群良好开局，为实现项目群总目标奠定了坚实基础。

3．探索建立创新管理机制

通过创新特区、揭榜挂帅、研究联盟、成果转化等管理要素的制定与实施，积极探索开放融合、协同创新、成果共享、转化激励等研发新理念、新模式。项目群通过第一批指南发布与专题研究项目立项，搭建交流平台，以召开专题研讨会和专业技术交流会等形式，牵引、辐射、带动全国优势力量，与院士、知名专家团队等建立了稳定高效的合作机制，吸引更多更优秀的人才投身到基础研究大军，初步形成了全国大协作的攻关格局，形成基础研究合力，为取得更多更大的原创成果、持续提升基础研究水平提供了有力支撑。（来源：《航天工业管理》作者：康磊晶、唐琼、黄育秋、周世儒、张升升）

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