美国互联网影视业的盈利模式

载于《中国广播影视》

无论欢迎还是抗拒，互联网正深刻改变着当今世界人们的生活和行为方式，在影视消费领域也不例外。互联网给了观众选择的自由，他们可以在自己方便的时间看喜欢的节目，他们也可以通过移动设备随时随地在线观看，他们还可以及时地发表评论，决定某个节目的口碑。在用户的主导下，互联网影视近年来取得了蓬勃的发展，如在美国已达3.1亿的互联网用户中有84.8%会在线观看影视内容，在中国则有2.84亿网络视频用户，占网民总数的62.1%。可以说，不管是对于美国和中国，互联网都是影视行业未来发展最重要的增长点。而相较于还在摸索盈利模式的中国互联网影视业，美国的互联网影视业经过多年的摸索已经形成了一些比较成熟的盈利模式。因此本文将对这些盈利模式进行总结，为中国互联网影视业提供借鉴。

Youtube模式

YouTube无疑是当下最受瞩目的视频网站。凭借让用户自由而简便地创造、分享内容的理念，这家成立于2005年的年轻网站成为了最受欢迎的网站之一，并吸引Google在其成立的第二年就以16.5亿美元的高价收购了它。

自由分享的理念为YouTube创造了海量的用户、内容和流量，2010年，上亿注册用户通过Youtube观看了超过7000亿次，上传了 1300万小时的内容，它也已在 25个国家/地区落户并支持 43 种语言，有70%的流量来自于美国以外的地区，而每天通过移动设备观看YouTube也已超过2亿人次。这些辉煌的数字证明了YouTube吸引全球观众眼球的能力，在某种意义上，它已经成为了一家巨型的全球媒体。

但遗憾的是，YouTube巨大的规模并没有带来丰厚的利润，反而催生了很多问题。增长迅猛的内容和全球用户需要在带宽和服务器上投入巨大，YouTube每个月支付的带宽费用高达3000万美元；而用户上传的很多非原创内容也引起了版权拥有方的不满，如2007年，维亚康姆向YouTube母公司Google发起诉讼，指责其大规模侵犯版权，索赔高达10亿美元，这一诉讼直到现在还未尘埃落定。此外，用户的原创内容大部分是短小、粗糙的视频，甚至有很多下流、无聊的内容，对广告商缺乏吸引力。因此在很长一段时间里，YouTube都未寻找到一个有效盈利模式，长期处于亏损状态。

近两年，YouTube才逐渐在用户体验、版权保护、广告商需求和自身盈利四者之间找到了一条比较平衡的运营模式。首先YouTube借鉴了Google模式大力开发广告潜力，像Google推出的关键词搜索广告一样，YouTube也允许广告商购买关键词，在相关YouTube视频搜索页面显示广告视频。这些广告商精心制作的视频并没有引起用户反感，反而有很多成了热门视频，据统计，从09年到10年，看过这些广告视频的用户数增长达6倍。此外YouTube也推出了更多广告形式，如将广告视频置于评论或其他相关内容旁，插入视频中间以及出现在屏幕下方等。YouTube还提供了一些工具让广告商可以根据内容特性、观众年龄、性别或兴趣爱好来投放广告，这些措施有效地提升了广告效果，受到了广告商欢迎。目前YouTube在全世界的广告伙伴超过了15000家，而用户每周会观看20亿次带有广告的视频。业内人士估计，YouTube很可能会在2011年凭借这些广告收入扭亏为盈。

其次，YouTube通过与内容制作商的积极协商，较好地解决了有版权争议内容的存留问题。YouTube开发了专门的版权身份识别系统，当网友上传一些未经版权拥有方批准的作品片段时，会被这个系统及时识别出来，而版权拥有方可以选择是撤下这段视频，还是留下并参与广告分成。很多内容商选择了后者。目前，YouTube带广告的视频中1/3都是网友上传的这种片段。凭借先进技术手段和利益分享模式，YouTube较为成功地解决了用户自由度、版权保护和盈利三者之间的矛盾。

再者，YouTube也通过各种方式积极提高网站内容质量，从而提升对广告商的吸引力。其加强了与传统媒体合作，以购买或者广告分成的方式使用后者的优质内容，如迪斯尼、特纳广播集团等数以百计的内容合作伙伴每年为其提供了超过10万部的优质视频；YouTube也通过广告分成等方式积极激励用户创作、上传高质量的原创视频，目前YouTube上已积聚了不少专职视频制作者，专门制作在YouTube上播放的视频，有的年收入高达百万，甚至有一些专业电影人都开始将作品在YouTube上首映，如华裔导演王颖的《尼布拉斯公主》和吕克·贝松的《家园》；YouTube还开始投资内容制作业，如在2010年12月宣布收购一家纽约的网络视频制作公司，以发展网站自制内容。

最后，除了广告收入外，YouTube也积极探索别的盈利方式，如向用户提供付费视频点播，在2010年圣丹斯电影节上，YouTube就宣布会以3.99美元一部的价格向用户提供5部独立电影点播观看。YouTube也开始收费直播一些音乐会和体育赛事，甚至出售印有YouTube图案的纪念品。凭借多管齐下的策略，YouTube终于逐渐摆脱了不少媒体和学者曾给予它的死亡判决，奋力地将其巨大的流量和影响力兑换成真金白银。

Hulu模式

与曾经为了内容合法性而焦头烂额的YouTube相比，Hulu可谓含着金汤匙长大的宠儿。这家在线影视网站由NBC环球和新闻集团2007年3月合资成立，同年10月，普罗维登斯投资公司向其注资1亿美元，2009年，迪斯尼集团也加入其中。至此，Hulu得以将美国三大电视网ABC、NBC、Fox的内容收入囊中，强大的内容资源使其享有得天独厚的优势，成为目前势头最强劲的影视网站之一。

NBC环球和新闻集团创办Hulu的初衷是与其让内容被网友们在YouTube这样的网站上非法传播，不如创建一个网站免费提供自己的内容，并从网络广告市场上取得相应回报。Hulu将其理念总结为让用户以“最简单而且免费的方法在最佳体验中看到高质量节目”。这一模式的特点首先在于优质内容与免费使用的组合对用户形成的天然吸引力。背靠ABC、NBC、Fox这些传统电视网，Hulu有源源不断的内容供应，这些节目和剧集通常在电视上播出后第二天就会登陆Hulu，用户可以免费观看这些高清视频，前提是观看一段不能跳过的广告。但相较传统电视每30分钟播放8分钟广告，在Hulu上一段30分钟节目大约包括2-4分钟广告，并不会对用户造成很大负担。

其次，为了进一步降低用户对广告的抵触情绪，Hulu开发了多样的技术来提升用户体验。如用户可以根据自己的喜好选择观看相应广告，或者选择看一段电影预告片来抵消广告；用户不需要安装任何软件来观看视频，并可以选择使用添加字幕等功能；用户还可以在自己的个人网站嵌入Hulu的播放器分享视频，甚至可以选择放出哪一部分，因为Hulu的内容是以剪辑式的方式组织起来的；用户也可以在Hulu上搜索所有视频网站包括其竞争对手的内容，这些人性化设计增强了用户对Hulu的粘着度和口碑的传播。值得一提的是，Hulu大部分技术开发是在北京完成的，尽管没能进入中国市场，但Hulu在北京设立了技术研发中心，聘请了华裔首席技术官艾瑞克·冯，利用中国相对低廉的人力成本，与北美的基地互相配合，全天候运转，更迅速地满足用户需求。

再者，Hulu也强调为广告商提供更有针对性、更有效的宣传，通过让用户自主选择他们感兴趣的广告，Hulu能帮助广告商更精准地到达目标消费者，而Hulu对用户体验的强调也让用户更容易接受广告，根据尼尔森的研究，Hulu的广告要比传统电视广告有效度提高一倍。此外，Hulu也能基于用户使用情况为广告商提供调研信息，为用户提供匹配度更高的广告。这些特色加上高质量内容形成了对广告商的强大吸引力，Hulu也因此可以索取较其它视频网站更高的网络广告价格。据2010年10月份的数据，Hulu的用户数达到了3000万，他们在该月观看了2.6亿次视频，其中包括8亿次的广告。用户每收看半小时节目为Hulu贡献的广告收益为0.143美元，而且呈现出逐渐增长的势头，到10年第四季度达到了0.185美元，与观众观看传统电视每半小时产生的0.216美元广告收益相比，已相差不多。因此虽然目前Hulu的访问量只有YouTube的1/20左右，但却创造了较后者更好的经济效益，据统计，10年Hulu的收入达2.63亿美元，较09年的1.08亿美元实现了大幅度提升。值得一提的是，Hulu并不是以固定价格向广告商出售广告位置，也不是按固定价格向内容提供商支付内容成本，而是按照每月每个广告或节目的观看次数来和广告商和内容供应商结算，这种按效计价的分配方案受到了广告商和内容商的热烈欢迎。

当然，Hulu的成长中同样存在挑战，最初体现在内容链构建上，如果仅有ABC、NBC和FOX这三家内容供应来源，每天提供的新内容会很有限，难以促成持续的观众增长。因此Hulu也在不断寻求新的内容供应合作商，取得了一定成效，目前已有260多家媒体公司向其提供电视剧集、娱乐节目和电影等内容。但随着影视网站竞争的日益激烈，这些内容提供商大多要价高昂，Hulu的收益中60%-70%都支付给了内容供应商，其运营压力日益提高，Hulu也不得不对免费策略做出一些调整，2010年11月，Hulu推出了类似于下面将介绍的Netflix的包月式视频点播服务：Hulu Plus, 以每月7.99美元的价格向订阅用户提供ABC、喜剧中心频道、Fox、NBC和MTV的当季和往季的电视节目。

Netflix模式

上述YouTube和Hulu向用户免费提供内容，而主要依靠广告收入盈利的模式，随着内容成本的日益攀升而变得日益吃力，它们也逐渐开始开始引入收费机制。而在建立互联网影视付费收看的盈利模式中，Netflix可谓是一个先驱，这家同时提供在线DVD租赁和在线包月收看的网站，是目前盈利模式最为成熟的美国互联网影视企业。

1997年，当时还是一位软件业行政主管的Reed Hastings因在录像店租的录像带过期而被罚了40美元。正是这笔罚款刺激了Hastings的商业灵感，他开始琢磨怎样为用户提供更人性化的电影租赁服务，同年他与同事Marc Randolph合伙创办了Netflix网站提供在线电影租赁。在设计方案时，他希望克服传统录像租赁店的缺点，不设租赁期限，何时还取决于用户；当然每次租出的数量会有限制，根据不同的月费，用户每次能借出不同数量的DVD，而月费相较于高昂的DVD购买价格非常低廉，如目前用户只需支付4.99美元月费，便可以每次借出1张DVD；DVD会通过快递寄给用户，甚至还提供往回寄的已付费信封；而通过在全国广泛设立的100多个仓库，大约95%的用户都在1天的邮递时间范围内。低廉的价格加上人性化的服务使得Netflix的用户迅速增长，表面上看，Netflix似乎在做亏本生意，因为邮寄DVD成本很高昂，平均要花费1美元，但Netflix却很快就实现了盈利，因为大部分用户每个月并不会租很多张DVD，虽然也有一些狂热的用户，但平均起来每个用户每月的租赁量不到两张。

Netflix也充分利用了互联网的特点增强用户的粘着度。如2000年1月，Netflix推出了个性化的电影推荐系统，用户可以为每部电影打分，网站根据用户之前的观看和评分历史，以及有类似兴趣用户的观看记录，向用户推荐内容。网站按照类型、发行时间对内容进行了细致分类，并邀请评论家向用户推荐内容。到目前，用户已经为Netflix上的视频内容打了30多亿次的分数，而这些分数也成了他们观看视频时的重要参考。

2007年，乘着网络带宽不断提高的东风，Netflix推出了新功能：用户可以在线观看电视和电影节目，最初Netflix实行按流量收费制，一年后取消了这项规定，用户支付月费后便可以无限制观看。比起昂贵的DVD租赁运营成本，Netflix为每次在线观看支付的成本不到5美分，因此Netflix的业务逐渐从DVD向在线播放转移，而人性化服务仍是Netflix一脉相承的方针，如Netflix让用户免费试用一个月，合约是按月计费的，如果不满意，可随时取消；凭借多年的积累，Netflix也有雄厚的内容储备对用户深具吸引力，DVD片目达10万部，在线播放节目数量达17000部；而用户交纳7.99美元的月费，就可以无限制地在线观看这些内容；添加一定的费用，还可以在线租赁DVD，如月费加2美元，用户可每次租出1张DVD，如交纳55.99美元的最高月费，用户每次可租出8张DVD；Netflix还通过与很多设备供应商合作，让用户可以在几百种播放器、家庭影院、互联网电视设备和游戏机上观看Netflix在线内容。凭借人性化的服务和低价战略，Netflix多次被评为美国顾客满意度第一名的电子商务公司，经济效益也节节攀升，到2010年12月，Netflix的订户数突破了2000万，股票从8年前刚上市的3美元涨到180多美元，2010年，Netflix的收入为22亿美元，较09年的17亿上涨了29.4%，而利润也达到1.6亿美元，较09年的1.15亿上涨了39%。

当然，Netflix也面临成长的压力，节目提供商要价越来越高，其用于购买内容的成本从2009年的9.5亿上涨至2010年的12亿。而Netflix的低价收费也不断遭遇业内人士的指责，认为Netflix使内容贬值了。但尽管内容供应商对Netflix颇有微词，还是要跟它合作。因为它是如此受欢迎，它每天会向全美发出200万张DVD，在美国上网高峰时段，通过Netflix的网络流量占了全美的1/5，2010年，美国电影通过网络播放获得的国内票房中有49%是由Netflix创造的。而凭借庞大的用户群体和稳定的收入来源，一方面Netflix可以比别的影视网站为内容支付更高的价格，如它为《迷失》6季内容支付了4500万美元。为《实习医生风云》支付了2600万。为《汉娜·蒙塔那》支付了1800万。在这样的价格诱惑下，几乎每个主要的美国娱乐内容供应商都与Netflix签有合作协议。另一方面，庞大的规模优势也让Netflix拥有一定的议价能力，不致让内容供应商的要价过于离谱，以适当的价格购买优质内容后又能进一步吸引用户，如此形成良性循环。总的来说，Netflix代表了目前互联网影视最为成熟的盈利模式：用低廉的价格和优质的服务来吸引用户，再用规模来创造效益。而这一模式的成功不仅得益于其在互联网发展浪潮中多年的耕耘，更得益于其对用户的深刻认识：他们常常因低廉的价格而落入消费的圈套，却往往忙的一个月都无暇租上一部DVD。

结语

近年来，国内的影视网站经历了蓬勃的发展，目前已经有酷六、优酷、土豆等多家影视网站在美国上市或计划上市，但大多数仍处在亏损状态，如优酷2010年亏损高达2.047亿元，酷六亏损高达3.38亿元，土豆的亏损也高达3.5亿元。从现状来看，以广告为主要收入难以支撑影视网站的可持续发展，如要挣脱亏损局面，影视网站需要向付费收看模式转移，如乐视网已经通过在收费服务上的长期耕耘成为了国内首家盈利的影视网站。要实现这一模式的转移，从美国的经验看来，中国的影视网站仍需要在以下几个方面努力：首先要配合并敦促政府加强对互联网和线下盗版的打击，影视网站不能贪图一时之利而铤而走险地使用盗版内容，而应联合起来构筑一个良好的影视版权环境，只有当用户们在互联网不能轻易地享用免费“影视大餐”时，付费模式才有实现的可能性；其次影视网站需要与内容供应商协商建构一个合理的利益分享模式，目前美国影视网站普遍实行的按用户收看点播次数与内容供应商分成的模式值得借鉴；再者，影视网站也必须在提升用户体验方面不懈地努力，例如构建差异化的内容库，与移动设备制造商合作嵌入观看程序，为用户提供便利的检索、推荐和互动功能等，要想让用户打开荷包，就必须首先让他们觉得物有所值；最后，如何进行合理定价也需要影视网站进行调研和彼此间的协调，总的来说，对普通影视内容实行包月收费，对新近的独家影视资源实行按次点播收费的差异化战略可能是不错的选择。

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