作为一个IT部门经理.....
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以前我是负责技术的，后来当上的该部门的经理,发觉自己有很多缺点,特别是管理方面,有些力不从心......我应该怎样做？ MATO-认为： 从专门的技术人员转变为管理人员，在个人的观念上需要许多的转变。作为技术人员，接受命令，处理问题；管理人员，发出命令，提出问题。职位发生变化后，工作的重心应该有所变化，责任与义务也发生很大的转变。所以在初期，把这些问题考虑清楚，会有所裨益的。 黄河源-认为： 比较起来原来的岗位是做事的、对着机器，现在是做人、对着人在管理人，让他人执行任务。一是认清你现在的管理岗位要做些什么，职责和要求清楚了才可以有的放矢；二是掌握 企业 内人际关系状况，只要有人的存在“关系网”是必须要搞清楚的，哪怕你多有本事，轻则说你与 企业 文化不符，重则说你没管理水平，只是头牛只会干活。所以妥善认识和处理人际关系是必修课，洋人给它一个好名字叫“沟通”；三座好了或站稳了，可要使出的水平，一定要有别于上任，一定要创新，可能是纪律改善，或者成本下降、效率提高等等，做不到也会很快完旦。总的来说上个完整课程，短期几天的、长期几年的，走上管理这条路就要下多些苦功。做事和做人很不一样，起码在责任和时间上，慢慢感受吧！你己开始走向成功了！ 逸舟-认为： 工程师与经理在 企业 内的角色有着非常大的差异。当您从工程师转换到经理时，首先应认清角色差异，才能知道如何着手去解决问题。 技术部门经理的职责是分配好人与工作的关系，从而完成企业技术方面的任务。一个由技术人员升任的技术部门经理，其技术背景有利于他做 工作 分析，有利于他与技术人员沟通。但经理人千万不要追求做一个TOP的工程师，很不幸，当你成为技术部经理时，技术研究只能成为你的业余爱好了。 其实，从某个角度来讲，管理与某些工程技术有异曲同工的地方。比方说，管理要进行计划、组织、控制，装电脑也得计划、安装（组织）、测试（控制），只不过一个对人，一个对物。对物简单一些，对人的参数就要多一些，得要有沟通技巧（好象程序员要懂编程语言）、分析控制能力（汇编），还要应付一些 报告 （软件也要有编程注释或使用说明书的）。 认清了两个不同角色之间的共性与个性，然后以工程师的学习和方法，去学习管理技巧，解决管理问题，是不难从一个优秀的工程师转变成一个优秀的管理人员的。 臭老酒-认为： 一般来说，合格的管理者需要三种权威： 1、职务权威 即是一旦担任了该职务便会拥有的该职务应有的权力，但您有效的利用它了吗？ 2、专业权威 您是从技术转向管理的，所以在这方面有先天优势，但请注意：您己不是技术人员了，应少做“实事”，多做技术指导——即教别人做事。 3、人格权威 简而言之就是人格魅力，这是最困难也是最重要的部份。它需要你从工作上指导大家，从生活上关心大家,在平时与下属的接触中时间注意自己的言行，吃苦在前享受在后…… 要成为一个合格的管理人员，你要不时的问问自己：“我的下属从我这里得到了什么？” 最后，祝您成功！ Chaucer-认为： 职位的变化是职业生涯里很正常的事，在成为部门经理后，首先要思考在角色上的变化。 可以进行以下一些工作来提升领导力： 1、加强与员工的沟通，与同事达成共同的发展“愿景”，也就是了解到公司、部门员工对IT发展的目标。 2、为你的工作目标分配资源，并明确工作范围、职责。 3、跟踪工作的进展，进行调整，保证目标的达成。 4、为部门员工规划发展目标，帮助他们完成工作，获得公司认可。 陈五福-认为： 作技术，一般是有人提出一定的需求，你去满足他，但是作管理则要你提出要求。 上面这个朋友讲的很对，要有感觉就必须做事情时留下痕迹，从简单的事情入手，做好它，那么很快就会入门。 烦恼魔-认为： 在企业中流行着一条“粗俗”的格言：“屁股决定脑袋”，很有些道理。 您刚从工程师转变为经理，“屁股”（即位置）变了，但您的“脑袋”（即观念）还没有变，应加速这个变化。根据我的个人经验，建议您刚开始的时候重点关注工作职责的变化，把工程师和经理的职责分别详细列出，对比两者的差别，然后制定自己观念、行为模式和知识结构的转变计划。在4年前我也面临了同样的问题，我认为这是个有条理的办法，效率也比较高。 金雕-认为： 经常会出现类似的情况，一旦做技术出身的走到管理岗位，从此进入一个新的领域，并有力不从心的感觉。 这个时候，你应当做的就是尽快的充实自己。做技术的人要不断的收集技术资料，来使自己在技术领域保持领先；同样，做管理工作也需要很多方面的知识，这就需要从一个地方入手，逐步扩展自己相关的知识。 之所以现在有很多30岁左右的人进行在职MBA培训很大程度也是基于这样的需求。 你可以从细节开始，比如从表格管理（只是个例子）开始学习管理方面的知识；另外，可以结合个人在技术领域的经验，将管理理念贯彻到平时的工作中。毕竟管理的目的就是更有效的工作
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