在落实好基础设施透明化管理的基础上，企业用户需要进一步对业务进行透明化的管理，采用BSM的管理方法，通过构筑业务与IT基础设施的关系，展现业务的整体运行状态，展现业务的使用情况，构筑业务的巡检和故障诊断路径，来实现企业的业务透明化）。使得IT部门能够站在业务的角度去看待整个IT的运维管理，从业务的角度出发，去管理整个IT，提升整个IT部门的价值。

在全面落实BSM管理的同时，企业可以根据自己的实际需要，针对核心业务定义其管理流程，事件管理、问题管理、变更管理…..，最终，将这些针对业务的管理流程进行归并和整合，产生符合企业实际业务需求的ITIL最佳实践的流程化管理，实现IT流程化管理的真正落地。

在实施流程化管理的过程中，企业用户需要重视的是任何一种管理方法的落实和产生效果都不是一朝一夕的事，流程化管理的效果体现也需要坚持不懈的努力，流程管理化管理在实施之初，不仅不会提高效率，还有可能会降低效率，这就是管理学上有名的“银蛋现象”（Sliver Bullet）见下图。

银弹曲线所说明的意思是，在一个新的流程被引入到一个工作中时（产生变更），开始由于用户的期望很高，积极性也很高，但是，随着时间的延续，在开始的一段时间里，由于成本的不断上升，预期的效果没有达到，这时用户的热情会逐步的下降，流程的真正落实将变得很困难，这时候，需要得到上级领导的支持和坚持，才可能最终取得应有的效果。而通常一个流程的引入到产生积极的效果，时间都在6个月以上，这段时间，上级领导的支持和坚持就显得尤为重要了,离开了支持和坚持,流程化建设就难以维继，国内许多的流程化建设没有取得应有的效果，原因就在于此。

在中国，由于IT部门的地位通常还比较低，落实流程化管理，需要IT部门得到足够的支持和信任，这首先必须从提高自身对企业的价值和影响力入手，这也是为什么我们建议首先要从基础设施管理和业务管理入手的原因，只有充分管理好企业的IT基础设施，落实好BSM的业务管理理念，IT部门的价值才能够充分的体现出来，才能够赢得信任，为落实流程化管理打下坚实的基础，一开始就脱离基础设施的充分管理和业务管理，空谈流程化建设，是很难取得成功的。
最后，为了充分展示IT部门工作的有序化和正规化，也为了充分体现IT部门在企业中的价值，企业可以采用统一的集中展现平台，将IT管理工作的方方面面通过统一的展现平台，展现在企业用户的面前，实现整个IT管理的工作的透明化。

IT运维管理平台的搭建用十六个字来概括为“夯实基础、业务为主、建立流程、展现价值”。下图将整个IT运维管理平台的搭建过程表示出来，仅供参考。

至此，我关于“ITIL在中国”实施的感想和结合目前国内企业现状的一些见解 、建议就先写到这里，感谢大家一直以来的关注，欢迎大家就相关的问题进行讨论。

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