辨析波士顿矩阵(BCG Matrix) 、GE矩阵（GE Matrix/Mckinsey Matrix）和战略定位分析SPAN

本文作者 | 谢宁，《华为战略管理法：DSTE实战体系》、《智慧研发管理》作者

【在华为的市场洞察五看方法论（文章链接（1.5万字干货图文）解读华为集成产品开发IPD之市场管理流程（MM流程））中，战略定位分析SPAN是非常重要的内容。根据谢宁老师的观察，绝大部分企业并没有做好SPAN分析，甚至用错了这个工具，以致于无法支撑战略选择和决策。如果你也有此类困惑，欢迎联系DSTEIPD微信探讨】

波士顿矩阵

波士顿矩阵（BCGMatrix），又称市场增长率——相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亭德森（Bruce Henderson）于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这种方法的核心在于，解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，并如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。市场引力包括市场增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——市场增长率，它是决定企业产品结构是否合理的外在因素。企业实力包括企业市场占有率以及技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业的竞争实力。

波士顿矩阵将企业所有产品从市场增长率和市场占有率角度进行再组合。在坐标图上，波士顿矩阵的纵轴表示市场增长率，它是指企业所在产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比。这一增长率表示每项经营业务所在市场的相对吸引力。通常用10%作为增长率高低的界限。横轴表示企业在产业中的相对市场占有率，是指企业某项业务的市场份额与这个市场上最大竞争对手的市场份额之比。这一市场占有率反映出企业在市场上的竞争地位。相对市场占有率的分界线为1.0（在该点本企业的某项业务的市场份额与该业务市场上最大竞争对手的市场份额相等），该分界线将市场占有率划分为高低两个区域。横轴之所以采用相对市场占有率而不采用绝对市场占有率，是考虑到企业不同产品所在产业的集中度差异，绝对市场占有率不能够准确反映企业在所处产业中实际的竞争地位。波士顿矩阵选用销售增长率（外部因素）和市场占有率（内部因素）作为两个维度绘制矩阵。这两个因素相互作用，出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景。将坐标图划分为四象限，研究对象的坐标圆心就由这两个维度来确定，定位到四象限结果图中。销售增长率高同时市场占有率也高的象限产品，定义为明星类产品；销售增长率高但市场占有率低的象限产品为问题类产品；市场占有率高但销售增长率低的产品为金牛类产品；双低的为瘦狗产品。一般来说产品发展周期会从问题产品向明星产品发展，再向金牛产品流转，最后成为瘦狗产品，这也很好的对应了产品生命周期的探索期、成长期、成熟期和衰退期。BCG针对每个象限都会有对应的产品发展策略，此处不赘述。但是问题来了，波士顿矩阵评价维度要素单一，这样的评价没有考虑到诸如产品质量、品牌、技术壁垒等对于产品发展的影响。因此波士顿矩阵的评价结果存在不准确性。

GE矩阵

GE矩阵（GE Matrix/Mckinsey Matrix）也是非常常用的战略规划工具，也叫做九盒矩阵法、麦肯锡矩阵。 GE将评估对象的多个关键因素归结为两大类，市场吸引力及竞争实力。用市场吸引力代替了BCG的销售增长率作为一个评价维度，由市场增长率、市场规模、盈利性、市场容量等等多个关键因素组成。用竞争实力代替了市场占有率作为另外一个维度，由产品质量、品牌、管理水平、技术能力等组成。相比于BCG，实现了维度的多样性，能够综合全面考虑市场上的各种变化因素，更加精准。绘制GE矩阵，需要找出市场吸引力和竞争实力维度的多个关键因素，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和外部因素的标准。GE将每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。因此，GE矩阵相比于波士顿矩阵更加复杂。

投资/成长策略: 企业的最佳位置是投资/成长部分。如果企业在中等到高度有吸引力的行业中运营，同时在该行业中具有中等到高度竞争的地位，则它可以达到这种情况。在这种情况下，存在巨大的增长潜力。但是，要发展，企业需要资源，例如资产和资本。这些投资对于提高产能、通过营销吸新客户或通过研发改进产品是必要的。除了有机增长之外，企业还可以选择通过并购(M&A) 实现外部增长。同样，执行并购活动需要投资。在这些部分中，企业面临的最显著挑战是资源限制，阻碍其发展壮大和成为/保持市场领导地位。选择性/收益策略: 该策略也称为持有策略。选择性/收益部分的业务有点棘手:该企业要么在有吸引力的行业中处于中低竞争地位，要么在吸引力较低的行业中处于极高的竞争地位。决定是否投资很大程度上取决于企业的前景。它可以期望提高其竞争地位或转向更具吸引力的行业。企业应谨慎决定其竞争举措。作为一家企业，您希望将大部分投资用于“投资/增长”部分。然后，使用选择性/收益部分的剩余投资来提高您的竞争地位。您应该密切监控进展和改进，并在必要时纠正路线。收获/撤资策略: 此策略最适合以下企业: 竞争地位低/活跃于一个没有吸引力的行业，或两者的结合。这些企业的前景并不乐观。需要考虑的战略反应是通过以合理的价格将其出售给感兴趣的买家来剥离业务部门。这也称为分拆，或“选择收获策略”。将业务部门出售给行业中具有更好竞争地位的另一家公司并不是一个奇怪的想法。买方可能有更好的能力使其成功，或可以通过组合活动来创造价值，即利用协同效应。企业可以在其投资组合的其他地方使用投资/增长部分的撤资所产生的现金收获意味着业务部门获得足够的投资来保持其运营。换句话说，企业将剩余的现金兑现。这是一个非常短期的观点，允许企业尽可能多地减去剩余现金。然而，这些企业最终会被清算并退出该行业。

战略定位分析SPAN

SPAN （strategypositioning analysis）战略定位分析矩阵介于波士顿和GE矩阵之间，是GE矩阵的简化版，BCG的升级版。应用GE矩阵的组合关键因素作为评价维度，采用BCG矩阵的四象限坐标呈现结果。 Span从细分市场吸引力和公司竞争力出发对各个细分市场进行深入分析，为公司选定细分市场并在此基础上进行产品规划提供决策依据，可用于衡量产品、产品线、细分市场、销售渠道等，实际操作更加灵活有效。

《华为战略管理法：DSTE实战体系》作者谢宁老师认为，在进行目标细分市场选择的时候，需要对每个准备进入的细分市场进行SPAN分析，然后在SPAN矩阵上画出“泡泡图”。战略定位分析（SPAN）首先要确定一系列评估要素，并给各要素分配一定权重，然后给各要素评分，最后汇总排序得出各产品开发项目的优先级。评估要素一般来说包括市场吸引力和公司竞争力二个方面，市场吸引力主要从市场空间、市场增长率、获利潜力和战略价值等四个要素来进行评估；公司竞争力主要从市场份额、产品优势和综合实力等三个要素来进行评估。对每个评估要素打分，并按权重汇总、计算，得出市场吸引力和公司竞争力二个方面的总得分。以竞争地位为横坐标，以市场吸引力为纵坐标，可以形成四个象限。根据每个细分市场在SPAN图上的位置，要采取不同的策略和行动措施，包括但不限于分销、成本控制、生产、研发、市场份额、产品、定价、促销、人力、运营资本等方面。

对于处在SPAN图右上象限，即“增长/投资”的细分市场（明星类市场），应当扩大分销渠道，使这些细分市场扩展到有吸引力的市场。应当扩大针对这些细分市场的生产和投资，同时严格控制成本，以获取规模增长带来的收益。在研发方面，应当继续进行投资，并增加这些细分市场上的产品，以建立起差异化的地位。也可以加大在这些细分市场上营销方面的工作，即价格、促销、销售活动等等。这些行动充分利用较强的竞争地位，以从有吸引力的市场中获得最大回报，同时防止新的竞争者进入。在考核上，要求高增长，通常是三倍于行业的增长速度，如果行业增长率是10%，我们的增长率考核要求不低于30%；
对于处在SPAN图左上象限，即“获得技能”的细分市场（问号类市场），这些细分市场上建立起更强的竞争地位之前，应当限制其分销覆盖面，同时严格控制成本。在这些细分市场上的主要行动是对生产、研发和人力进行投资，以建立起竞争优势。它还应当在市场方面采取积极措施，包括定价和促销，以获得市场份额。
对于处在SPAN图右下限，即“收获/重新划分细分市场”的细分市场（金牛类市场），产品线应当维持其现有的分销模式。这些细分市场的重点是运作效率，包括充分发挥产能以及控制成本，以降低可变成本。在这些细分市场上应当限制营销活动，而且研发活动也应重点关注降低成本。这些活动能够巩固在细分市场上的竞争地位，并且防止竞争对手进入这些细分市场。
对于处在SPAN图左下限，即“避免/退出”的细分市场（瘦狗类市场），应当逐渐撤销分销，还应大力削减这些细分市场上的固定和可变成本。换句话说，应当尽量减少或者停止产能、研发费用、营销活动和运营资本，将资源分配到其他细分市场中。管理重点应该是从这些细分市场中实现利润机会，市场份额可以是次要的。

战略定位分析SPAN将业务组合管理清晰化，帮助做好业务的投资组合管理，协助企业多路径、多梯次，管理不确定性。例如，对目前的华为而言，运营商业务BG是现金牛业务，需要抓好经营质量，为新业务提供利润和现金流；消费者业务BG是明显业务，保证一定利润率健康经营为前提，鼓励弹性预算下的加大对品牌、渠道和芯片、器件、OS等投资；Cloud & AI业务是问号业务，以后要培育成为“未来之星”。市场吸引力评估要素。市场吸引力的评估要素通常有4个，分别为市场空间、市场增长率、获利潜力和战略价值，同时可以对不同的要素赋予不同的权重。对四个要素的评价，可以采用5分制进行评价，1-5分表示吸引力由低到高，在具体打分过程中，我们可以通过相对值和细分维度来衡量确定。

以市场空间为例，我们可以将各细分市场的市场空间进行排序，从低往上打分或从高往下打分即可，这里考量的是细分市场的相对空间。
以获利潜力为例，我们可以拆分为三个子要素，比如直接/间接竞争程度、进入威胁、客户/供应商的压力等。

竞争地位评估要素。竞争地位的评估要素来源于$APPEALS，即价格、可获得性、包装、性能、易用性、保证、生命周期成本和社会接受程度，各要素的权重根据重要性进行分配。然后梳理出该细分市场的主要的竞争对手，对企业自身和主要竞争对手进行打分，仍然采用5分制，分数越高竞争力越强。可以用“客户关键成功要素”（CSF，Custom Critical Success Factors）对每个细分市场进行衡量，包含七个步骤：

通过考察公司的产品包（如果在这个细分市场已经有产品）和业界最佳竞争产品，确定并列出 CSF；
对每个CSF 赋予权重；
针对每个CSF，将公司产品和业界最佳产品评级；
将CSF权重乘以公司产品评级，计算出公司产品的每个 CSF 得分；
将CSF权重乘以业界最佳产品评级，计算出业界最佳产品的每个 CSF 得分；
计算出本公司和业界最佳产品的总分；
将本公司总分除以业界最佳产品包总分，算出竞争地位比率。

SPAN与FAN 辅导操作示例

谢宁老师在辅导企业中，采用SPAN和FAN分析工具表来快速呈现市场洞察成果。在战略定位分析SPAN中，从市场吸引力、竞争地位两个维度对初选的细分市场进行打分，从而得到在SPAN矩阵中的位置，从而形成SPAN分析图 (俗称“泡泡图”)，其中，圆圈的面积代表细分市场的容量。

在财务FAN分析中，对于初选的细分市场，以未来5年预计的累计销售收入作为横坐标位置，以5年的内部投资回报率或平均税前净利率作为纵坐标位置。同样，圆圈的面积代表细分市场的容量。

通告：第一本全方位阐述华为端到端战略管理体系的著作《华为战略管理法：DSTE实战体系》出版了！！请读者自行阅读谢宁老师已经出版的专著《华为战略管理法：DSTE实战体系》相关内容。

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