如何以CMMI或ISO为指导实施过程改进(黑纸系列一)
【关键词】
三驾马车、过程定义（EPG）线、执行线、QA线、CMMI、ISO9000、核心团队、定义、试点、固化、支持工具
【问题提出】
自从1996年ISO在国内的蓬勃发展，以及1999年CMM进入中国，越来越多的中国企业踏上了过程改进的道路。截至到2006年，根据我亲眼见过的4家以上软件过程改进企业，多数企业除了当初的评估证书和评估留下的一堆文档，剩下的就是用银子换来的证书以及部分参与者被唤醒的思想了。
一位国内知名软件企业总裁曾说，中国企业要学国外的“神”而不是“形”。什么是“神”，什么又是“形”呢？过程改进到底该如何进行呢？
【方案建议】
过程改进的“神”就是三驾马车，即建立过程定义（EPG）线、执行线、QA线为企业新一代运作模式。“形”就是CMM的若干关键过程域， CMMI的若干过程域和实践，ISO的若干条款。
企业要踏踏实实进行过程改进，需要“神形兼备”。学习“神”放弃“形”，这是好创造性的典型表现。我们现在的管理水平，还没有达到可以“自创剑法”的程度。即使让令狐冲这样的武学奇才，如只学习“独孤九剑”口诀，相信也不能自创出“独孤九剑”。所以对CMMI/ISO中的“形”，我们要复用，不是自创。反之，学习“形”放弃“神”，过程改进的结果常常是花架子，忙碌了几年，总是不见成果。
过程改进如何才能“神形兼备”呢？
第一点:把“神”给请进来。要“神”进入企业，老板需要认同 “神”的意义和作用，明白它将带来的影响，这是过程改进的第一个关键。
第二点形，过程定义（EPG）线定义的过程是否和CMMI的相关实践有良好的对应关系，就是过程改进的“形”。
本文重点讲解两个问题：
第一个大问题：如何把“神”请进企业呢？主要有以下两点：
第一点：需要成立一个过程定义（EPG）线核心团队，这个团队一般包括 EPG产品经理，EPG项目经理，专职EPG成员２－３人，兼职配置过程负责人１人。团队的共同目标就是以ＣＭＭＩ/ＩＳＯ为指导，以三驾马车为基础，建立组织新的过程体系。
第二点，帮助建立执行线、QA线核心团队。执行线核心团队的建立是一个难点，也是关键点。一般离不开外部资深主任评估师的质量体系导入培训，离不开企业老板的协调和引导。
核心团队建立时能否就以下问题达成共识是前提：
过程定义（EPG）线核心团队
A. 以自定义的过程要求自己；
B. 运作过程向执行线和QA线公开。
C. 帮助建立其他线核心团队，注意发起三条线之间的交流；
执行线核心团队
A. 执行是过程改进的命脉；
B. 没有执行，过程改进如同“海市蜃楼”；
C. 执行的职责不是过程定义（EPG）线的事、也不是QA线的事、是自己的事；
QA线核心团队
A. QA工作是帮助和服务，不是干预执行线的工作；
B. QA的职责是提供客观真实的报告，不是对立或报怨；
在三驾马车中，过程定义（EPG）线核心团队以项目方式运作是过程改进的第二个关键。CMMI2级没有过程域对过程定义（EPG）线运作方式提出要求，而是三级的OPF才要求。希望这不要成为过程定义（EPG）线不遵守自定义过程的理由。过程定义（EPG）线需要成为即将定义过程的执行标杆，为执行线、QA线作表率，所以在构建团队的时候，就要充分考虑到这一点。如果团队没有这种带头执行的共同理念，没有对过程改进的忠实信仰，要带头遵守过程是难以做到的事。而组织一旦缺少这种带头作用，定义的过程也就缺少了一次最佳的自我改进机会，过程质量难免会打折，过程执行难免阻力重重。
过程定义（EPG）线项目的生命周期阶段定义建议如下：
A. 产品策划
产品经理负责过程改进项目的产品规划，划分项目范围，其工作与公司对外产品的产品经理类似。不同之处就是，过程改进的输出产品给我们自己使用。
过程改进初期就开通过程定义（EPG）线和执行线、QA线间的过程改进需求收集渠道，并通过电子化流程进行处理和分析，过程建议电子流将助于建立人人参与过程改进的组织文化。
B. 计划
当产品经理启动一个项目后，项目经理就需要在现有过程改进团队的基础上，根据本项目的需求范围，对项目成员进行增减。
其次，需要和成员一起，依照过程（可能还没有定稿），制定本项目的计划。
C. 定义
即定义过程套件/修改过程套件，每个过程套件包含过程（含流程图），支持表格、模板、产品检查单、过程检查单、培训教材等。注意一定需要过程检查单来反应过程的执行情况，用部分量化的指标来显示关键过程的执行情况。
注意需要基于生命周期阶段定义相应的过程，并覆盖质量体系的条款/过程域（即实现“形”）。简单、执行率高是流程制定的基本原则。
D. 试点
试点过程负责人需要和试点项目一起，修改项目计划和QA计划，试点过程负责人需要执行相应过程检查单，在QA同时参与的情况下进行试点过程的审核，确保所有过程的活动得到了执行，以检验过程的效果。
E. 推广
过程推广前需要执行线对拟推广过程进行评估，通过后新过程的培训由过程负责人进行，修改过程的推广由QA或技术线培训师负责。
推广后的过程执行由执行线负责，QA线监督和辅导，过程定义（EPG）线在一两个项目周期后进行定期评估，以寻找新的过程改进机会。
F. 固化
通过过程定义（EPG）线的定期评估确定当前已经固化的过程。固化过程是过程定义（EPG）线、执行线、QA线的共同成果，形成这种共识是过程改进第三关键。
支持工具：初期进行过程改进的企业，老板一般难以下决心着手过程改进支持工具开发的。支持工具的开发本身也是一个可能比现有过程改进项目更为复杂的项目。过程改进在一到两年后取得一定实际效果时，可以向老板提出开发支持工具的建议。如果初期老板能意识到支持工具对企业生产率的重大影响并投入足够资源进行相应的工具开发，是整个企业的荣幸。
支持工具是过程改进中大幅度提高过程效率的关键。
在支持工具开发中，资源系统、计划系统、成本系统是核心，工作流和自定义报表是关键技术。没有３００万以上的资金是难以完成这个项目的。
第二个大问题：如何把“形”引入企业呢？
引入“形”的关键点是复用而非“创造”；过程是“形”的直接载体，过程定义建议参考以下原则：
依据CMMI的指导实践/ISO条款；（不能被当前组织采纳的实践要注明）
以质量体系使用者为中心、以产品/项目生命周期阶段为主线；
质量体系简单且可执行；（定义时简单定义，使用中循环改进）
质量体系包含多个过程套件，每个过程套件包含过程、过程检查单、表格、模板、产品检查单、指导书、培训教材。
【总结】
实施过程改进，需要“神形兼备”；三驾马车中过程定义（EPG）线是核心，执行线是关键，QA线是催化剂；其中任一驾马车都在平衡另两驾马车的运作；神形兼备、平衡运作是过程改进的精髓。
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