《逆向工作》是内部人士对亚马逊的文化、领导力和最佳实践方法的剖析，来自两位长期的亚马逊高层管理人员。

Carr于 1998 年加入亚马逊；Bryar于 1999 年加入。在《逆向工作》中，这两位长期服务的亚马逊高管揭示并编纂了推动世界上最杰出的公司之一取得成功的原则和实践。他们有着 27 年的亚马逊经验，其中大部分是在早期——一个无与伦比的创新时期，带来了包括 Kindle、亚马逊 Prime、亚马逊工作室和亚马逊云计算产品和服务。

通过敏锐的分析和在您自己的公司（无论规模大小）中应用它的实际步骤，作者阐明了亚马逊的十四项领导原则如何为各级决策提供信息，并揭示了公司文化如何由四个特征定义：客户至上，长期思考、对发明的渴望和卓越运营。Bryar 和 Carr 解释了一套基本的实践，确保这些实践转化为行动并贯穿于业务的各个方面。

《向后工作》是一本实用指南和企业叙事，充满了作者在对“成为亚马逊人”是什么样的以及它如何影响个人和职业生活的回忆。证明亚马逊规模的成功并非由任何一位领导者的天才实现，而是通过对一套明确定义、严格执行的原则和实践的承诺和执行。

这本书读起来像是一本操作指南，可以肯定的是，亚马逊提供了很多值得钦佩的地方。该公司的员工人数接近 100 万，与 1997 年的 600 人相比有了惊人的增长。Bryar 和 Carr 的书的书名源自亚马逊从期望的客户体验开始设计业务部门的做法。嗯，很多傲慢的人会觉得，那没什么了不起的。但亚马逊的出色部分是因为它为自己所做的一切制定了严格的程序。亚马逊的做法可以简单地安装在其他公司吗？请随我阅读心得试试看吧。

一、建立明确的领导准则

亚马逊领导准则

二、不断提高招聘标杆

亚马逊的招募流程十分独特，他们有所谓的「抬杆者」，任务是确保公司可以聘雇到更聪明、更优秀的人才，而不会因为工作太多、急需人手而将就。设计抬杆者的目的，是为了形成一套可扩大、可重复且正式的流程，以便持续在聘用人才时做出良好决策。在面试新人的过程中，会有一名经过专门训练和任命的抬杆者参与其中，他们有权否决任何聘用，甚至可以推翻招募经理的偏好和决定。

亚马逊的招募流程有 8 个步骤:

三、建立单线领导模式

亚马逊能够快速创新的原因之一，就是单线领导，简称 STL。简单地说，这是指一个人全权负责一项重大计画，领导一个高度自主的团队。挑选一位领导者，要求他或她放下所有其他职责，专心建立一支团队来开启一项新计画。一位 STL 领导者可能带领一支小团队，也可能掌管一支非常庞大的团队专门进行某个大案子。关键在于这位领导者必须全心全意投入专案，而非部分时间努力创新，其余时间从事其他事务。

STL 的出现是亚马逊快速成长的结果。随着亚马逊从在美国卖书发展成为一家什么都卖的跨国公司，公司发现经理人必须花更多时间进行协调，用于创新思考的时间变少。

亚马逊后来提出著名的「2 份披萨团队」模式──让 2 份大披萨就够吃的小团队进行自主创新。数百个这样的团队因此建立，其中有些确实提出了伟大的创新。这种团队往往在产品开发方面表现出色，但在零售、法律、人资及其他维护业务正常运作的作用就小得多了。出色的「2 份披萨」团队最终成为凤毛麟角，因为部分商业创新需要 10 人以上才能成功。

四、禁止PPT，采用6页纸沟通方式

2004 年，杰夫.贝佐斯读到耶鲁大学教授爱德华・塔夫特写的一篇文章，文中指出严肃的议题和报告，使用书面叙述远比使用资料单薄的 PPT 投影片好得多。经过一番讨论后，杰夫发了一封电子邮件给 S 团队成员，宣布会议禁止使用 PPT，立即生效。S 团队的普遍反应是:「一定是在开玩笑」。

杰夫规定 S 团队成员开会必须准备书面备忘录。有人交出 30 至 40 页的文件，于是后来决定篇幅最多只能 6 页，可增加附录补充更多细节，但构想本身不得超过 6 页。这是将一个想法解释清楚的完美长度，读完大约需要 20 分钟，也就是说一场 1 个小时的会议大约有 40 分钟可以进行讨论和分析。一份撰写妥当的文件可以在 20 分钟的时间内传达许多有用的资讯。

五、从用户期望的体验出发

亚马逊在创立初期尝试过各种不同的创新方法。他们有时会从编写使用手册开始发想，有的专案则只仰赖模型。诸如此类的方法最终都适得其反，亚马逊最后终于想出 PR/FAQ 流程。

当酝酿新构想或开发新产品时，永远都要从期望的顾客体验开始逆向思考，最好的做法就是撰写新闻稿和 FAQ(常见问题)。利用这些工具提前解决棘手的问题。

新闻稿是发表产品时需要撰写的产品说明，仿佛产品就要上市。常见问题或 FAQ 是指你提出并回答顾客可能会问的棘手问题。一份理想的常见问题应该是一系列深入追究的问题，加上你(在此阶段)对这些显而易见的问题预备采取的答覆。

PR/FAQ 法的主要优点是:

■ 不看什么对你的公司有利，而是直接导入顾客观点──处理你的产品是否足以吸引人来购买的关键问题。

■ PR 的重点放在强调顾客体验

── FAQ 的部分则是针对实际执行情况提出清晰的评估。两者都很重要，团队经常需要写出 5 个或更多版本，才有办法写好 PR/FAQ。

■ PR/FAQ为快速迭代创造了一个框架--也有能力迅速纳入反馈。快速而简洁地提出新的版本。

■ PR/FAQ 可以迫使你去芜存菁──切中要点，不要废话连篇。

■ PR/FAQ 可在会议上有效完成检讨 ──大家目标一致，同心协力，而非乱无章法。借此可以找出缺漏，并且即时整合改进意见，或经共同讨论之后纳入改进意见。

■ 你可以透过 PR/FAQ 快速找出想法中的缺失与疏漏──以免旷日废时，耗尽资源。

■ PR/FAQ 迫使你必须记下所有要素和限制条件──这在开发从未尝试过的全新事物时，是件好事。

■ PR/FAQ 做得好可以提高获得批准和投资的机会──而且后续仍可持续修改和注入新的元素。

PR/FAQ模板

新闻稿组件：

标题：以读者（即目标客户）能够理解的方式命名产品。标题下的一句话。

副标题：描述产品的客户以及他们将从使用中获得哪些好处。仅在标题下方的一个句子。

摘要段落：以城市、媒体机构和你建议的发布日期开始。对产品和好处进行总结。

问题段落：这是您描述产品旨在解决的问题的地方。确保你是从客户的角度来写这一段的。

解决方案段落：详细描述你的产品，以及它是如何简单和容易地解决客户的问题的。对于更复杂的产品，你可能需要一个以上的段落。

报价和入门：添加您或公司发言人的一个报价和一个假设客户的第二个报价，他们描述了从使用您的新产品中获得的好处。描述上手的难易程度，并提供指向您网站的链接，客户可以在其中获取更多信息并开始使用。

外部常见问题解答

问：价格是多少？

问：如何获得？

问：它是如何工作的？（您可能有此问题的多个版本，涵盖客户体验的不同方面。）

内部常见问题

问：估计消费者对X的需求有多大？什么是 TAM（可满足的总市场）？

回答这个问题的组成部分包括：

有多少消费者有这种需求或问题？
需求有多大？
对于有多少消费者来说，这个问题大到以愿意花钱来解决？
如果是这样，他们愿意花多少钱？
这些消费者中有多少具有使用产品所需的特征/能力/限制？

问：如果客户遇到 x 会怎样？产品如何处理用例 x？（可能有几个这样的问题）。

问：我们需要解决哪些具有挑战性的产品工程问题？

问：我们需要解决哪些具有挑战性的客户 UI 问题？

问：我们将如何管理所需的前期投资风险？

问：是否有任何第三方依赖项来构建此产品？如果是这样，他们是什么，他们为什么愿意与我们合作（对他们有什么好处）？

问：依赖哪些第三方技术来使 x 按承诺正常运行？

问：是否有任何潜在的监管或法律问题需要考虑？

问：产品的单位经济效益如何？预期的单位毛利润和贡献利润是多少？

问：您为产品选择的价格点的基本原理是什么？

问：我们需要在人员、技术、库存、仓库空间等方面预先投资多少来构建这个产品？

问：该产品目前的竞争对手是什么？

六、管理投入而非产出

将顾客置于所有绩效指标的中心。强调你能管理和掌控的投入，以及能够产生预期成果的活动。做好这件事，营收和股价等产出指标自然水到渠成。

亚马逊成立后不久，公司就发展到杰夫.贝佐斯无法亲自参与每个业务环节的阶段。没了第一手经验和直接观察，他不得不开始仰赖管理干部告诉他的情况，此外也不时会出现一些临时报告，但杰夫仍然很难真正了解业务的进展情况。

公司高阶主管天天开会，想要掌握所有数据，了解业务进展情况。节日购物旺季结束后，公司进行事后检讨，因此催生亚马逊的「每周业务检讨」 (WBR)流程。实质上来说，WBR 就是想要提供一个全方位的角度来检视业务。

作为亚马逊发展 WBR 的起点，杰夫. 贝佐斯和他的高阶主管采取了著名的六标准差流程。在六标准差中，有一套名为 DMAIC 的流程改善方法，其中 DMAIC 代表:Define-Measure-Analyze-Lmprove-Control

设定(Define):首先你需要选择和设定你想要衡量的指标。亚马逊一直在尝试开发领先指标(可控制的投入指标)，而非使用落后指标 (产出指标)。自 2001 年以来，杰夫.贝佐斯就广泛谈论亚马逊的飞轮，它看起来就像这样:

此图说明了亚马逊零售业务成功的原因，WBR 的首页就放了这张飞轮图片。每隔一段时间，便会选择及分析许多不同的投入指标，以便找出某些特定指标与更好的顾客体验之间的因果关系。

衡量(Measure)这听起来不难，但你也会发现，要找到合适的数据收集工具也是需要时间和精力。在选择指标和收集数据时必须确保排除一切固有的偏见。不同部门的领导者会偏好让他们看起来有面子的指标。此外，还必须弄清楚如何采用可行的格式呈现数据，也要确保数据收集工具的确是在测量的东西。这点必须定期进行稽核，以确保没有走偏。

举例来说，亚马逊每晚 11 点都会针对整个产品目录进行快照，得出库存所占百分比的指标，接着再用 30 日产品销售数字对此指标进行加权计算。现货产品页面显示的总数也会产生另一个指标。所有这些指标都在试图从顾客的观点，了解他们当天使用亚马逊的体验。良好的指标是从顾客出发，然后逆向回溯。

分析(Analyze)──此时要试着全面理解驱动绩效指标的因素。在还没理解所有影响指标的外部因素并将其纳入考量之前，很难做出积极的改变。分析的挑战是将信号从数据中的背景杂讯区分出来，然后找出根本原因。亚马逊经常在此使用丰田开发的「5 问」法。当发现异常时，要问「为什么?」然后再用 4 个「为什么?」探究到底，直到找出真正的根本因素为止。除非能深入钻研，找到任何异常状况的真正根源，然后加以消除，否则不可能会有一个可以持续优化的可测或可控流程。

改善(Lmprove)只有真正理解流程运作方式，才有可能进行改善。有了可靠的指标之后，就能采取行动去改善这个指标。对于发展 WBR 的公司来说，随着这方面做得来愈娴熟，删除无用资讯的指标是司空见惯的事。

控制(Control)──此时要确保流程正常运作，以及绩效不会随着时间过去而逐渐下滑。如此持续一段时间之后， WBR 通常会演变成处理异常的会议，而不是在讨论运作正常的指标。在此阶段，WBR 也时常讨论哪些流程可以自动化。亚马逊的预测和采购都已自动化，因而产生即使庞大采购团队也无法匹敌的超高效率。亚马逊的每周业务检讨(WBR)是从分发数据资料展开，大部分的数据都是以图形或图表形式呈现，如此一来模式和趋势就会更加清晰。使用一致的格式，让大家每周查看同样的数据，便可对业务状态有全面性的了解。接着，亚马逊的业务负责人会就他们责任领域出现的任何趋势或情况，提出简明扼要的解释。此外，也需要详细说明他们计划采取什么行动来解决上述偏差情况。这些讨论非常简洁，因为对于这些与会的大忙人来说，每一秒都弥足珍贵。如果业务的所有指标都符合预期，他们会说「这没什么好看了」，会议就会轮到下个业务负责人上场。

纠错 (COE)模版

[在此插入主题] 错误更正

概述和说明

错误纠正 (COE) 是一个可扩展、可重复的过程，旨在使组织能够：

确定并修复中断的根本原因，以及对客户体验和/或业务/财务结果产生负面影响的事件（通常是一次性或边缘事件）。
通过不让缺陷持续存在，不断提高面向客户的产品和服务的质量。
培养成长、学习和持续改进的公司文化。

1 . 问题描述及其影响

描述：

收集的数据：

客户影响：

财务影响 ：

2. 根本原因

背景：

触发事件：

根本原因：

该方法不会驱动或告知要问哪些问题，或搜索其他根本原因需要多长时间。换句话说，该方法并不能保证成功——它需要正确的输入、团队成员和迭代的意愿。这是一个示例问题：

问题是客户没有按时收到包裹

为什么？因为代顿货运在截止时间后 2 小时将包裹交付给联邦快递。
为什么？因为代顿货运卡车晚了 4 个小时离开我们的码头。
为什么？因为我们的分拣员延误了5个小时。
为什么？因为我们在场上有 30 名分拣员，但需要 40 名才能完成这一波。
为什么？因为我们没有预料到对产品 x、y 和 z 的需求会激增。]

3. 采取的纠正措施

等等

4 . 吸取的教训……好的和坏的

[坦率承认我们所犯的错误并不容易。我们都会犯错。内化和从错误中学习（以便将来可以避免）是此过程的重要目标之一。在整个组织范围内广泛分享错误使那些（尚未）经历过这种特定类型错误的人能够学习并避免将来犯类似的错误。这就是为什么将错误和学习清楚地记录下来并在整个组织中广泛传播（尽管这可能会让人不舒服）如此重要。]

以下是我们犯的错误和/或我们学到的深刻教训

以下是我们在活动期间做得好的一些事情

那么，该从哪里开始把成为亚马逊人的做法引进自己的企业中呢?

建议如下:

大多数公司都有一项杰出的创新，然后再用其余时间进行逐年改进。但亚马逊却不断推出具突破性、改变市场规则的各项创新，并以这些创新创造全新的庞大市场。

贝佐斯一生都在发明新事物，他也设法将「发明 DNA」注入他所创立的公司。如今，亚马逊是公认的市场颠覆者，这间公司对于发明的戮力不懈，令人钦佩。

贝佐斯曾说:「一般有两种扩展业务的方法:盘点自己擅长的领域，然后从你的技能扩展出去，也就是众所周知的核心能力概念，或是先判断你的顾客需要什么，然后再倒推回去，即使需要学习新的技能。」

亚马逊擅于培养新的能力，来满足未来的顾客需求。最好的例子便是亚马逊的电子书阅读器 Kindle。亚马逊于 2004 年推出 Kindle，当时这家公司完全没有制造硬体装置的经验，更别说是制造消费性电子产品。不仅如此，Kindle 还直接冲击到亚马逊在网上销售实体书的既有业务。

那么亚马逊如何创新呢? 步骤包括:

1、亚马逊会积极地向每位员工寻求点子 ──公司提供一项「点子工具」，任何人都能用来提出新点子，而不必征得主管的同意。亚马逊会员加值服务 Amazon Prime 就是来自一位初阶软体工程师，他建议亚马逊可以提供无上限的快速送货。如今，Amazon Prime 在全球拥有超过 1 亿名会员。

亚马逊还会连络顾客，询问他们还希望看到公司贩售什么服务。亚马逊一直在寻找简单、与众不同、值得做，并有潜力令顾客感到惊叹及满意的点子。

2、如果亚马逊获得一个点子，公司会很有耐心地培育它──而且方法很独特。首先，经理人会撰写一份新闻稿，假设今天要推出这项服务，将如何向外界说明这个新点子。借此方式，找出谁是新点子的目标顾客，可以为上市日期定出什么目标，以及实现这个点子需要解决哪些障碍。考虑好这些因素后，便可迅速做出通过或不通过的决定。以 Prime 为例，贝佐斯在听到这个想法后，立即在周六召集他的高阶主管团队开会，并当场启动这项专案计划。之后，专案团队有 8 周的时间将此点子化为现实，以便在下一次推介会上发布。Prime 已为亚马逊增加了数十亿美元的销售额。

3、谨慎组成开发团队──亚马逊采取一项称为「2PT」的规定。此规定要求，一个有效的团队约为 6 至 10 人，只要两份披萨就能喂饱团队会议上的成员。这个小团队必须是个跨部门团队，同地协作，并全职开发这项专案。然后，创始团队会进行辩论、试验、迭代，然后再进行更多辩论，直到顺

利完成新产品或服务。你还需要指定合适的团队领导者，领导者将对团队负起端对端的责任。(编注:为了弥补小团队的不足，亚马逊后来又发展出单线领导）

4、全神关注顾客体验──亚马逊所有创新行动，皆以此为目标。亚马逊不断努力为顾客增加价值，并开拓未开发的领域。亚马逊深知其顾客渴望更好的服务，所以一直努力创造「惊叹」或「神奇」的时刻。亚马逊无人商店 Amazon Go 是一个绝佳的例子── 人们走进这家实体商店，拿起他们需要的商品，然后便可离开商店，不必排队结帐。顾客描述这种购物体验「很神奇」，这正是亚马逊在各种出色的点子中想要追求的。

推动亚马逊各项改变的最大因素，正是顾客还不知道的需求。亚马逊必须发挥自己内在的想像力，替顾客发明及创造各种可能性。而使得这一切得以运作的基础正如贝佐斯所言:「我想我们有一项与众不同之处，那就是失败。我相信亚马逊是世界上最佳失败之地 (我们的经验丰富!)，但失败和发明是一体两面，密不可分的。要发明，你必须先试验，但如果你事先知道它会成功，就不是试验了。」

要发展崇尚创新精神及文化的工作环境，不妨时时提出几个问题:

■ 你是否经常要求员工提出最好的新点子，并给予奖励?

■ 你是否愿意寻求新的机会，不惜让既有产品变得过时?

■ 你是否组成优秀的团队，来接纳新点子，并以巧妙的方式加以运用?

亚马逊的逆向工作方法论相关推荐

亚马逊培训知识：亚马逊运营的工作内容有哪些
做过亚马逊的都知道,亚马逊运营是一个混合型的岗位.我们做亚马逊运营要知道,需要跟多个工种之间配合,是一个系统化的工作.今天海熹跨境人才网就来和大家聊一聊亚马逊运营的工作内容,一起来了解一下吧. 首先, ...
《亚马逊逆向工作法》读书笔记
文章目录书籍信息构件:领导力准则与机制亚马逊领导力准则机制:强化领导力准则年度计划:OP1与OP2 S-Team目标亚马逊的薪酬制度:强化长期思维招聘:亚马逊独特的抬杆者流程抬杆者招聘 ...
【译文】为什么我在亚马逊工作了5个月之后就离职了
翻译 :周璐欢迎访问网易云社区,了解更多网易技术产品运营经验. 为什么我在亚马逊工作了5个月之后就离职了.悲伤的性格让我想起自己作为亚马逊员工时候希望能够拥有美好时光. 我是2018年1月28日加入 ...
亚马逊云科技软件开发工程师团队
在亚马逊云科技,有着这么一群人,他们经常被认为只会写代码,而不善言辞.但这只是大家对他们的误解.他们的工作不仅需要懂开发.善沟通,还需要能够dive deep用户的需求.他们就是亚马逊云科技的 Sof ...
amazon alexa_亚马逊使向自定义Alexa Skills添加声音变得更加容易
amazon alexa by Terren Peterson 由Terren Peterson 亚马逊使向自定义Alexa Skills添加声音变得更加容易 (Amazon has made it ...
跨境电商亚马逊店铺到底需不需要ERP系统啊？
使用ERP的话还是可以很好的提高工作效率的.具体结合自身的投入产出比来看是否要用. 说到支持辅助上传产品的,主流的跨境电商ERP有这个功能的并不多,很多主做亚马逊的ERP也没有亚马逊刊登上架功能. 做 ...
亚马逊运营面试经验分享：避免踩坑，少走弯路
亚马逊运营找工作时需要问清楚哪些问题? 一年中有两个大招聘季:"金三银四"和"金九银十".面对着即将到来的面试季,漫天铺地的招聘信息,职场人的心被撩拨得蠢蠢欲动 ...
亚马逊内部文件泄露，程序员薪酬高达 462 万元
整理 | 王晓曼出品 | 程序人生 (ID:coder _life) 当人们提及"程序员"这一职业的时候,大多数人的第一想法往往是高薪,根据<2021开发者生态系统现状&g ...
未明学院：国际政治专业出身，如何pk掉港大、美籍商科生，拿下亚马逊市场部德勤offer！
作者:L同学未明训练营优秀学员本科院校:北京某985 国际政治专业排名:年级前10% 先介绍一下,我本科学的是国际政治,在大三上去了英国交换,专业是商业与贸易,也和小伙伴组队参加了英国的商赛,有 ...

亚马逊的逆向工作方法论