《第五项修炼》读书笔记

文章目录

书籍信息
学习型组织
- 学习型组织的各项修炼
- 第五项修炼
- 心灵的转变
学习障碍
思想的囚徒
- 结构模式影响行为
- 解决问题的关键杠杆作用往往来着新的思考方式
第五项修炼的法则
- 今天的问题来自昨天的解决办法
- 你越使劲推，系统的反弹力越大
- 情况变糟之前会先变好
- 选择容易的办法往往会无功而返
- 疗法可能比疾病更糟糕
- 快就是慢
- 因和果在时空中并不紧密相连
- 微小的变革可能产生很大的成果
- 鱼和熊掌可以兼得，但不是马上
- 把大象切成两半得不到两头小象
- 不去责怪
心灵的转变
- 系统思考
- 正反馈
- 负反馈
- 延迟
自然的模板：识别支配事件的模式
- 增长极限
- 转移负担
自我持续增长
- 增长与投入不足
自我超越
- 学习型组织的精神
- 抵制
- 自我超越的修炼
- - 个人愿景
  - 保持必要的张力
  - “结构性冲突”：你无能为力的力量
  - 对真相的承诺
  - 运用潜意识，就是说你真不必都想明白
- 自我超越与第五项修炼
- 在组织中培养自我超越
心智模式
共同愿景
团队学习
基础
推动力
战略与策略
- 用战略眼光思考和行动
- 策略1：学习与工作的结合
- 策略2：从现有条件和人力出发
- 策略3：学会双向交流的文化能力
- 策略4：建立演练场
- 策略5：与核心业务联系起来
- 策略6：建设学习型社区
- 策略7：与“对手”协作
- 策略8：开发学习型基础设施
领导的新工作
系统的公民
未来的前沿
不可分割的整体
各项学习修炼
系统基本模式
- 有延迟的负反馈
- 增长极限
- 转移负担
- 转移负担到介入者身上
- 目标侵蚀
- 恶性竞争
- 强者愈强
- 公地悲剧
- 饮鸩止渴
- 增长与投入不足
U型过程
- 感知
- 呈现当下
- 实现收获
- 五项修炼可以用在U型过程

书籍信息

名称：第五项修炼：学习型组织的艺术与实践(修订版)
作者：彼得·圣吉 (Peter Senge)
资料：https://download.csdn.net/download/zhiyuan411/87120660，密码：book

学习型组织

学习型组织的各项修炼

有五项新的构件技术正在逐步集中到学习型组织创新过程中。每一项技术对于从事真正“学习型”的、能持续开拓能力以实现自己最高理想的组织建设工作，都至关重要。这五项技术是:

系统思考(systems thinking)。系统思考是一个概念框架，一个知识体系，一个在过去50年里开发出来的工具系列，它的功能是让各类系统模式全部清晰可见，并且帮助我们认识如何有效地改变这些模式。
自我超越(personal mastery)。自我超越是不断澄清和加深我们的个人愿景的修炼，是持续集中我们的能量、增强我们的毅力，并客观地观察现实的修炼。
心智模式(mental models)。心智模式是决定我们对世界的理解方法和行为方式的那些根深蒂固的假设、归纳，甚至就是图像、画面或形象。
共同愿景(shared vision)。如果说有一种关于领导力的理念，数千年来一直给予组织机构以激励和启迪，那就是要有能力不断地分享我们所追求的未来图景。
团队学习(team learning)。团队学习之所以重要，是因为团队，而非个人，才是现代组织的基本学习单位。

第五项修炼

系统思考成为第五项修炼(fifth discipline)。它是整合其他修炼的修炼，它把其他修炼融入一个条理清晰一致的理论和实践体系。它防止了其他修炼变成分散独立的花招，或最新流行的组织变革时尚。没有系统的观点，就不会想去了解各项修炼之间的关联。通过强化其他各项修炼，第五项修炼不断提醒我们:整体大于局部的组合。

系统思考还需要开发共同愿景、心智模式、团队学习和自我超越的修炼，才能发挥出潜力。

心灵的转变

这就是“学习型组织”(learning organization)的基本含义，即持续开发创造未来的能力的组织。

“生存性学习”(survival learning)，或经常被称为“适应性学习”(adaptive learning)，也很重要——其实也是必需的。但对于学习型组织来说，“适应性学习”必须与“生成性学习”(generative learning，增强我们创新能力的学习)相结合。

学习障碍

对组织而言，学习障碍是悲剧，并且也常常被忽视。消除障碍的第一步，是开始识别以下7种学习障碍:

我就是我的职位。当组织中的人们只关注自己的职位时，他们就对所有职位之间因相互关联而产生的结果缺乏责任感。
敌人在外部。
掌控的幻觉。
执着于事件。如果大家的思想都被短期事件主导，那么一个组织就不可能持续地从事有创意的生成性学习。
温水煮青蛙。学会观察缓慢、渐进的过程，要求我们放慢自己忙乱的脚步，去注意那些细微的，以及戏剧性的变化。
从经验中学习的错觉。我们每个人都有一个“学习视界”(learning horizon)，即我们只能在一定的时空和视力范围之内观察自己的行动效果。当我们行动的结果超越我们的学习视界时，就不可能通过直接经验来学习了。许多组织的最重大的决定，会在数年或数十年的时间里、在整个系统范围内产生影响。在诸如此类的决策中，我们很少能有“试错式学习”(trial and error learning)的机会。
管理团队的神话。

思想的囚徒

结构模式影响行为

当置身于同一系统中时，人类无论有多大差别，都倾向于产生相似的行为结果。

解决问题的关键杠杆作用往往来着新的思考方式

对事件的解释，比如“谁对谁做了什么”，注定会将持有这种观点的人局限在反应式的心态上。正如前面所讨论的，现代文化中最经常发生的，就是对事件的解释，这也正是“反应式管理”(reactive management)流行的原因。

“行为模式”描述的是看到长期趋势，并判断里面深藏的含义。它把重点放在回答以下问题上:“是什么导致了这样的行为模式?”
结构性的理解之所以如此重要，是因为只有这种理解才能涉及行为背后的原因;也只有在这个水平上，行为模式才可以改变。
结构模式可以产生行为，潜在的结构变化可以产生不同的行为模式。

第五项修炼的法则

今天的问题来自昨天的解决办法

把问题从系统的一部分转移到另一部分的解决方案，往往不会引起注意，因为，这里继承了新问题的人并不是原来那位“解决了”第一个问题的人。

你越使劲推，系统的反弹力越大

“补偿反馈”(compensating feedback)，即愿望良好的措施介入后引起系统的反应，结果抵消了介入行动所带来的好处。
我们都知道遇到补偿反馈时是什么感觉:你越使劲儿推，系统的反弹力越大;你越努力试图改进，似乎越要求你付出更多的努力。

情况变糟之前会先变好

“先好后糟”是许多管理措施的结果，正是它，使得政治性决策过程往往制造出毫无裨益的反效果。
“政治性决策过程”是指在比较各类替代方案本身的价值之外，还考虑了各种其他因素的决策过程——如扩大自己的势力范围，“挣得体面”或者“讨好老板”。

选择容易的办法往往会无功而返

假如解决方法真的能那么轻易地被发现，或对每个人都那么明显，那它可能早就已经被发现了。用熟悉的办法使劲儿努力，再努力，而深层的根本问题并没有改变，或更加恶化，乃是“非系统思考”的可靠指示信号。

疗法可能比疾病更糟糕

使用非系统性的解决方法，会带来长期的、更具潜在危害性的后果，那就是对该方法的需求将会越来越大。

快就是慢

当经理们开始意识到，这些系统原则是如何阻碍了许多他们最喜欢的介入措施时，他们会感到非常沮丧、心灰意冷。这些系统原则甚至可能成为无所作为的借口——借此不去采取行动，因为可能产生事与愿违的结果，甚至把事情搞得更糟。

因和果在时空中并不紧密相连

现实中复杂系统的特性，与我们思考现实的主流方法之间，存在着根本的差距。消除这种差距的第一步，就是放弃因和果在时空上紧密连接的观念。

微小的变革可能产生很大的成果

系统思考还指出:微小的、集中的行动，如果选对地方，有时会带来可观的、可持续的改善。系统思考学者们把这个原则叫做“杠杆作用”(leverage)。

应对困难的问题，常常必须发现“高效杠杆作用”(high leverage)在哪里，即找到最省力，又能产生持久、可观的改进的变革方法。

唯一的问题是，高杠杆效益变革的路径对系统内的大多数人来说通常是非常不明显的。这些变革对于显而易见的问题症状来说，并非“在时空上紧密连接”。
寻找高杠杆效益的变革没有简单的规则可循，但有一些思考方法会使这项工作更有可能完成。起点之一，是学会观察事件背后的结构模式，而不仅是事件本身。

鱼和熊掌可以兼得，但不是马上

许多显见的悖论，如集中控制与局部控制、员工满意度与劳动力成本控制、奖励个人成果和体现集体价值等等，这些都是静态思考的产物。它们看上去是“非此即彼”的刚性选择，但那是因为我们处在固定的时空点考虑问题。
真正的杠杆效益就在于，看清如何逐步使两者都得到改进。

把大象切成两半得不到两头小象

有一个重要原则，叫做“系统边界原则”(principle of the system boundary)，它告诉我们必须考虑到的互动因素，是对眼下某个具体问题最重要的因素，而不用考虑范围有限的组织边界。

不去责怪

系统思考告诉我们，分立的“他人”并不存在，你和那个被责怪者都是同一个系统的组成部分。
疾病的疗法，就在于你和你的“敌人”的关系之中。

心灵的转变

系统思考

系统思考是观察整体的修炼。它是一个思考框架，用它来观察的是相互作用的关联，而不是各个分立的东西;用它来观察的还有变化的模式，而不是静态的“快照图片”。

系统思考比以往任何时候都更重要，因为我们所面对的复杂局面对我们的压力越来越大。
复杂性局面很容易损害自信心和责任心。

全部五项修炼都是关于一种心灵的转变，即从观察局部到观察整体;从把人看成是无助的反应性动物，到把人看成是塑造自己的现实的积极参与者;从对当前的反应，到创造未来。
没有系统思考，就没有在实践中整合这些学习修炼的动力和方法。
作为第五项修炼，系统思考是学习型组织如何看待世界的基石。

系统思考会逐步形成一种丰富的语言，来描述各种各样的相互关联和变化模式。它最终会通过帮助我们看清事件和细节背后的深层模式，来简化生活。

正反馈

正反馈系统中，可也许就是看不见，很小的行动如何被放大，带来很大的结果——或好或坏的结果。不管什么动作，一发生就会被放大，就会在同一方向上产生越来越大的动作。

正反馈并非一定都是坏事。还有良性循环，即在想看到的方向上不断增强的过程。

负反馈

负反馈系统是寻求稳定的系统。如果系统的目标是你所认同的，你会很高兴;如果不是，你就会发现你所有的变革努力都遇到了阻碍——直到你改变目标，或者削弱系统的作用。

在负反馈(稳定反馈)系统中，有一种自我调节机制，来保持某种目标或指标。

自然界特别偏爱负反馈的平衡稳定作用。但人类却经常作出与这些平衡机制相悖的决策，并为此付出代价。
负反馈环路比正反馈环路更难于辨认，因为它往往看上去就像什么也没发生一样。

延迟

延迟就是在行动和结果之间的间断和空隙。
在人类社会系统中，行动和结果之间的延迟无处不在。

未经辨别的延迟，可以让你行动过火，搞得适得其反，还可能导致不稳定和失常的故障。

自然的模板：识别支配事件的模式

如果说，正反馈、负反馈和延迟是系统思考的名词和动词，那么系统基本模式就是不断反复出现的基本语句，或简单的故事段落。

在大量不同的实际管理情况中，也普遍存在数量相对较少的系统基本模式。
系统基本模式揭示出，在管理问题的复杂性背后，竟有出人意料的简洁和优美。

掌握系统基本模式，可以让组织把系统观点融入实践。
对学习型组织而言，只有当经理人开始在思考中使用系统基本模式，系统思考才能在平日起作用，才能不断揭示出我们如何创造我们的现实。
系统基本模式的作用，是重新塑造我们的感知力，以使我们更有能力看清结构模式的运作，以及其中的杠杆效益作用点。某个系统基本模式一旦被发现，它就会不断告诉我们高杠杆效益和低杠杆效益的变革作用点。

增长极限

一个正反馈(放大)过程开始启动，产生一个期望的结果。它创造一个成功增长螺旋，但也在无意之中产生副作用(在负反馈过程中显现的)，从而使增长逐渐放缓。

管理原则：不要强行推动增长，要消除限制增长的因素。

处理增长极限的情况有一个方法。每个增长极限情况的杠杆作用都在负反馈环路上，而不在正反馈环路。要改变系统的现状，就必须辨别并改变负反馈限制因素的影响。
增长极限模式还有另一个启示:限制作用总会存在的。一种限制因素被排除或削弱了，增长就又回来了，但新的限制因素还会出现。老练的领导者总是关注着下一组限制因素，努力去理解其性质，思考如何去对付它。

转移负担

由深层问题产生的症状急需我们的关注。但大家感到很难解决，也许因为问题还模糊不清，也许因为处理起来代价会太高，所以，就把问题“转移负担”到其他解决方法上，这些解决方法意图良好、容易上手，看上去也非常高效。不幸的是，容易的“解决方法”只减轻了症状，却没有改变深层问题，甚至还掩盖了深层问题的严重性。

管理原则：对待症状缓解方法要格外小心谨慎。仅仅针对问题的症状而不触及根本原因的解决方法，最好的情况也只是能带来短期效益。长期来看，问题会重新出现，而要求应用症状缓解措施的压力也增加了;同时，开发“根本解决方法”(fundamental solutions)的能力也因此而萎缩。

转移负担的模式揭示了一种流行范围很广的行为表现，即愿望良好的“解决方案”实际上使长期的情况变得更糟。

“症状缓解方法”(symptomatic solutions)很有诱惑力:改善会很明显，能缓解处理困难问题的内外压力。
但是，问题症状的缓解会削弱大家心目中对寻找更根本的解决方法的需求。
没有得到解决的深层问题可能还要越发严重。
人们逐渐越来越多地依赖症状缓解方法，好像它成了唯一可用的方法。

要有效应对转移负担的模式，我们必须把强化根本解决方法与弱化症状缓解措施结合起来。
强化根本解决方法要求一种长远观点和共同愿景。
弱化那些症状缓解措施，就需要当事者情愿说出真相，坦率面对治标方法和“看上去不错”的解决方案。

症状缓解措施有时也是必需的，但是，症状缓解措施必须明确界定为缓解症状之法，同时还要与恢复根本解决的能力和措施相结合，这样才能突破转移负担的作用环路。

自我持续增长

增长与投入不足

一旦有公司由于投资不足而限制了自己的增长，就是这个基本模式在起作用。
投入不足就是指能力建设不足，不能满足顾客需求的增长。

这个模式之所以很难看清，主要有两个原因。首先，这个过程很缓慢。其次，处在这种这种综合征中的经理人，有很多问题需要他们花费精力处理——而他们又没有能力看清更大的模式和格局。

自我超越

学习型组织的精神

只有通过个人学习，组织才能学习。个人学习不能保证组织学习。但是，没有个人学习就不会有组织学习。
自我超越水平高的人，能不断为创造自己真心追求的生命成果而扩展自己的能力。学习型组织的精神，出自组织中的个人对不断学习的追求。

自我超越不局限在能力和技巧方面，尽管它要以能力和技巧为基础。它也不局限在精神的拓展或开放，尽管它也需要精神的成长。它旨在把自己的生命当成一件创造性的艺术作品;并不是以被动反应的观点去生活，而是从主动创造的视角去生活。

当自我超越成为一项修炼，成为我们生活的组成部分时，它包括了两方面行动。首先，它不断澄清什么对我们是重要的。其次，它还包括不断地学习如何更清晰地观察现实。
把愿景(我们想要的)和清晰的现实图像(我们现在相对于愿景所处的位置)并列在一起，就产生了我们所谓的“创造性张力”，即把两者拉到一起的力量，它是张力寻求释放的自然倾向。
自我超越的精义，就是学习如何在我们的生活中，不断生发和保持创造性张力。

有高度自我超越修炼水平的人，都具备几个基本特征。他们的愿景和目标背后，都有一种特别的目的和使命感。总是生活在不断学习的状态中，修炼永无止境。这类人还能够推迟获取满足感，甚至考虑“他们的决定对未来数代人的影响”。

抵制

企业抵制自我超越的追求是有明显理由的。

自我超越是“软东西”，部分基于诸如直觉和个人愿景这类不可量化的概念。
许多对自我超越冷嘲热讽的人都曾经对别人抱有很高的理想和期望。由于别人没有达到他们理想的期望值，他们就失望了，受伤了，并且渐渐变得愤世嫉俗。
有人担心自我超越会威胁公司已有的良好管理秩序。

自我超越的修炼

个人愿景

个人愿景出自内心，是特定的目的地，是你渴望的未来图景。

保持必要的张力

我们非常清楚地意识到，我们的愿景和现实之间存在差距。假如没有差距，就没有任何追求愿景的行动的必要。其实，这个差距正是创造性能量的源泉。我们把这个差距叫做创造性张力(creative tension)。

创造性张力往往会导致与焦虑相关的感受或情绪，例如悲伤、沮丧、绝望、担忧等。上述这些情绪，就是我们所说的情感张力(emotional tension)。
组织对情感张力的承受力不足，就会侵蚀各类目标。当我们无法承受情感张力时，我们就不再坚持目标，而是放任它受到侵蚀。

当我们的愿景与现实不一致时，它们之间的差距(创造性张力)可以用两种方法消除。
“根本解决法”:努力使现实向愿景靠拢。
然而，改变现状是需要时间的。这就产生了负反馈过程，它包括沮丧和情感张力，属于降低愿景、使其靠近现实的“症状缓解法”。

把握创造性张力，能够改变人们对“失败”的看法。失败其实就是一种不足，它显示了愿景与现实之间的差距。失败是一个学习良机，它能够澄清人们对现实的不当理解，能够揭示某些策略的有效性并不如预期，还能够提升愿景的清晰度。
把握创造性张力，能够给人们带来毅力和耐心。
把握创造性张力，还能够使我们面对现实的整个立场发生根本性转变。

“结构性冲突”：你无能为力的力量

有两种相互矛盾的观念，会限制我们创造真心盼望的东西的能力，而我们大多数人，都持有这两种观念之一。
比较普遍的一种，是认为自己无能为力——即缺乏创造我们真心盼望的东西的能力。
另一种观念，说的是不配和不相称，即我们不配拥有我们真心盼望的。

在创造性张力，拉着你接近你所期望的方向；同时，无能为力和不配的观念在把你拉回你不能(或不配)达到你的目标的深层观念。弗里茨把它叫做“结构性冲突”(structural conflict)。

应付结构性冲突影响力的一般性策略有三种，它们各有其局限性。
第一种是降低愿景。
第二种叫“操纵冲突”(conflict manipulation)，即通过制造人为的冲突，来操纵我们自己追求愿景的工作。
第三组是意志力策略，即简单地用精神兴奋法，去摧毁一切妨碍我们实现目标的障碍。
以上都是“症状缓解法”，应对结构性冲突的杠杆作用点，究竟在哪里呢?
答案是对真相的承诺”(commitment to the truth)。

对真相的承诺

对真相的承诺指的是，心甘情愿地根除那些令我们限制和欺骗自己、不让自己看到真实情况的习惯。不断质疑我们对真实情况为什么会如此的理解。不断扩大我们的意识范围。不断加深我们对眼下各种事件背后的结构模式的理解。

运用潜意识，就是说你真不必都想明白

自我超越修炼所隐含的，是另一个维度的心灵活动，即潜意识(subconsciousness)。我们所有人在面对复杂的问题时，都会运用潜意识。

我们需要不断开发常态意识和潜意识之间的更深层次的协调。
在我们高度紧张活动的常态意识里，潜意识被相互矛盾的思想和情感所淹没。而在相对安静的意识状态下，当我们把意识集中在某个特别重要的事情，或是我们愿景的某个特别的方面时，潜意识就会从分散混乱中解脱出来。
把注意力集中在自己渴望的内在成果上，就是一种技能。

自我超越与第五项修炼

系统的观点，不但有助于澄清自我超越作为一项修炼有其特定结构和组成部分(比如创造性张力、情感张力和结构性冲突)，还能揭示出这项修炼有更微妙的一些方面——特别是理性与直觉的结合、不断深入地看清我们与世界的联系、慈悲心，以及对整体的承诺。

自我超越水平高的人，不去刻意地融合理性和直觉。相反，他们达到的是一种自然的融合。

自我超越水平高的人都有一个特点，即具备慈悲心和连通感(connectedness)，这自然地给他们带来宏大的愿景。

在组织中培养自我超越

进行任何个人成长的修炼都应该是自愿的选择。不能强迫任何人进行自我超越的修炼，强制手段一定会产生事与愿违的后果。

那么，想提倡自我超越修炼的领导者能做什么呢?
他们可以义无反顾、孜孜不倦地创造一种氛围，使自我超越修炼的原则能在日常生活中得到实践。
这就意味着，建设一种组织氛围，让大家既能创造愿景又感到安全，让大家把对真相的承诺和探寻逐渐当成规范，让大家期待挑战现状——尤其是挑战现状中人们想回避的、模糊不清的那些方面。

这种组织氛围可以在两个方面加强自我超越的修炼。
首先，它会不断强化一种观念，即组织真正重视个人成长。
其次，它会提供一种“在岗培训”，并成为自我超越修炼的重要生机和源泉，各人根据自己能力的不同，都能有所收获。

领导的核心策略很简单:成为榜样，就是自己承诺并实践自我超越修炼。对自我超越修炼的谈论，可以在一定程度上开启人们的心门，但行动总比语言更有力。

心智模式

尽管人们不(总是)完全遵照自己口头‘声称的理论’(他们所说的)去行事，但是他们一定会完全遵照自己实际‘实行的理论’(他们的心智模式)去做。

心智模式为什么对我们的行为有如此巨大的影响力呢?
部分原因在于它会影响我们的观察。有不同心智模式的两个人去观察同一件事，会给出不同的描述，因为他们看见了不同的细节，并且作了不同的解释。
心智模式塑造我们的感知方法。

心智模式根深蒂固的惯性力量，会把最杰出的系统思考智慧淹没。
但是，如果心智模式会阻碍学习，能够把整个公司乃至整个产业禁锢在过时的习惯做法上，那它为什么不能帮我们加速学习呢?这个简单的问题，逐步推动了心智模式的修炼实践，让心智模式浮出水面，并对它进行检查和挑战，进而改善它。

有三个方面的要素，可以帮助开发组织机构显露(surface)和检测心智模式的能力:
一是提高个人意识水平和反思技能的工具。
二是使心智模式修炼制度化的“基础设施”。
三是提倡探寻并挑战我们思考方法的文化氛围。

不管入门培训有多么普及，组织仍必须经常提供后续实践的机会，以便让员工不断提高技能。
我见过许多制度化的方法，它们把反思实践和浮现心智模式的工作融入正规的管理工作的“基础设施”中。

包含两大类的技能开发，即反思技能和探寻技能的开发。
反思技能涉及放松思考的过程，它使我们更能意识到我们的心智模式是如何形成的，以及它如何影响我们的行动。
探寻技能涉及我们和别人面对面的交往，还特别涉及复杂和冲突问题。

反思实践是心智模式修炼的精髓。对于经理人来说，这既要求业务技能，还要求反思和人际交往的技能。
一项基本的反思技能是，通过比照我们说的与我们做的两者之间的差距来提高意识水平。

当我们从直接观察(具体“数据”)，不经过检验就到达一般化概念，就出现了跳跃性推断。跳跃性推断阻碍学习，因为它成了不需要证明的东西，它把假设当成了事实。

被禁锢的心智模式会阻碍系统思考能够带来的变革方案。

共同愿景

共同愿景不是理念是人们内心的愿力，一种由深刻难忘的影响力所产生的愿力。
在最简单的层面，共同愿景是对下面问题的回答——“我们想要创造什么?”

在今天的企业领导中，“愿景”是个大家都很熟悉的概念。但是，如果认真追究起来，大多数“愿景”是某个人(或某个团体)强加在组织之上的愿景。这种愿景最多只能带来强制性顺从，绝对不能激发奉献和承诺。共同愿景是大家真正承诺投身的愿景，原因是它代表了大家个人的愿景。

共同愿景，特别是有内在深度的愿景，能够激发人们的热望和抱负。
共同愿景能够振奋精神，焕发生气，扩张激情，从而能够提升组织，使之超越平庸。
共同愿景会改变大家与公司的关系。公司不再是“他们的公司”，而变成“我们的公司”。
共同愿景能够激励大家勇于承担风险，勇于探索和实验。共同愿景很自然地给大家带来勇气。
没有共同愿景就没有学习型组织。没有真心渴望的目标，大家没有奔头，维持现状心态的影响力就会压倒一切。

共同愿景是从个人愿景中结晶浮现出来的。要建立共同愿景的组织，就应该不断激励组织成员去开发个人愿景。自我超越修炼就是共同愿景开发的基础。

正如大多数从上至下的愿景过程都会失败一样，大多数战略规划也不能培育真正的愿景。
首先，这种愿景是一次性愿景，是公司战略的一锤子买卖。
其次，高管层关起门来写出的愿景宣言，并没有植根于大家的个人愿景。
最后，愿景不是解决问题的方案（如士气低落或战略方向不明）。

真正被分享的愿景，是需要时间才能浮现出来，它是大家个人愿景交流沟通过程中成长出来的副产品。
经验表明，真正被分享的愿景，需要不断的沟通，大家不仅要自由表达梦想，还要学会如何聆听对方的梦想。从这种聆听中，新的洞见、新的可能性，才能逐渐浮现出来。

在今天的组织机构里，真正的奉献和投入，还是极其罕见的。根据我们的经验，90%以上被认为是奉献投入的，其实只是顺从。
“顺从”，追随，跟着愿景走，让做什么就去做什么。在一定程度上，他们支持愿景。但不会真正报名加入，或承诺投入。

对愿景的集中态度：

承诺投入(Commitment):想要、志愿实现愿景;创建任何必要的“法则”(构架)。
报名加入(Enrollment):想要、志愿在“法则的内在精神”范围内做力所能及的事。
真心顺从(Genuine compliance):看清了愿景的好处，会做任何分派做的事，而且会多做;遵守“法则的严格字义”，是“好兵”。
形式顺从(Formal compliance):大体看清了愿景的好处，会做分派做的事，但不会多做;是“还不错的兵”。
勉强顺从(Grudging compliance):看不清愿景的好处，不过还不想为它丢掉饭碗;分配做的事，不得不做，做得差不多就行了;并且还明确表示:他并不是真心合作。
不顺从(Noncompliance):看不清愿景的好处，不愿做分派的事;“我不做这个，你不能强迫我做”。
冷漠(Apathy):既不反对，也不赞成愿景;没兴趣，没干劲儿;“到下班时间了吧?”

顺从和承诺投入还是有巨大差别的。承诺投入的人会带来激情、能量和兴奋，而只有顺从，甚至是真心顺从的态度，是做不到这些的。

建立共同愿景其实只是更大任务中的一部分。这种更大的任务包括:开发企业的主导理念，企业愿景、志向目标或使命，以及核心价值。
这些主导理念，要回答三个关键问题:“是什么”、“为什么”和“怎样做”。
这三个主导理念作为一个整体，回答“我们相信什么”这一问题。

“我们想要什么”与“我们想要避免什么”是不同的问题。这看似明白，但实际上负面愿景可能比正面愿景(positive vision)要更普遍。
负面愿景的局限性有三点。
第一，创新的能量被分散转移，去“防范”我们不想要的东西。
第二，负面愿景带来一种微妙但又明确的无能为力的信息:我们大家其实并不真正关心。这种愿景只有在有足够的危险降临时，才能凝聚大家。
第三，负面愿景不可避免的是短期的。组织激励只有在危机持续时才有效，一旦危机解除，组织的愿景和精力也就消失了。

释放创新过程能量的关键，不在个人愿景本身，关键在“创造性张力”，即愿景与现实两者之间的张力。这个原则对组织也同样适用。

愿景的传播是因为不断增加的清晰度、热情、沟通和承诺投入，它们会相互加强，成为一种正反馈过程。
但也存在各种各样的限制因素，其中任何一种都有可能起作用，来减缓这种良性循环的正反馈过程。会遇到了不断增加的多样化、分歧和限制愿景传播的负反馈过程。

团队学习

团队学习是协同校正的过程，是开发团队能力的过程，这种能力会创造团队成员真正想要的成果。

在组织内部，团队学习有三个关键方面。
第一，对复杂问题要有深入的思考和明晰的理解。
第二，需要有创新的、协调的行动。
第三，团队成员对其他团队起作用。

团队学习修炼，包括深度汇谈和商讨的(discussion)实践艺术，这是团队交流的两种独特的方法。
在深度汇谈中，对复杂和微妙的问题，要有自由的、创造性的探讨，要悬挂或临时忘记自己的观点，相互深度“聆听”。
在商讨中，不同的观点都摆出来，得到阐述和辩护，同时寻找最佳观点，支撑眼下必须作出的决策。

团队学习的修炼正在酝酿一场突破，其原因是我们已经逐步学会了如何“演练”。
我们认为，深度汇谈会议应当看做“演练”，因为它的目的就是培养团队技能。同时，这种会议也确实可能带来重要的实际成果。
基本规则建议：
(1)悬挂假设。
人们往往采取某个立场，并极力为其辩护，执著其中，其他人则采取相反的立场。这样的结果是两极分化。这次会议里，我们想检查在我们的目标和战略背后的一些假设，而不是去为其辩护。
(2)以同事的态度交往。
我们要求每个人都把自己的职位留在门外。这次会议没有任何特别的等级结构，只不过有辅导员来帮助我们保持不跑题。
(3)探寻精神。
我们希望大家开始探索自己观点背后的思考，探索自己可能持有的深层假设，以及导致自己观点的依据。因此，问别人问题是适当的，比如问“是什么导致你的这种说法或看法?”或者“是什么使你问起这个问题?”

基础

建立深度交流的反思型文化。

参与式开放也可以叫做“表现式开放”(expressive openness)，它是指公开谈论自己的观点。参与式开放是不够的，因为它不能激发承诺投入，不能建立共识，而这些又都是产生真正变革所必须的。
反思型开放是向内反省，让我们向内和自己交流，以便更多地意识到我们思想中的偏见和局限，以及我们的思想和行为是如何帮助制造了问题和矛盾的。

人的成长要从承诺投入真正重要的东西开始。而它的展开，要在“有转化力的人际关系”(transformative relationships)网络中进行。

推动力

建设学习型文化(learning-oriented cultures)在任何条件下都是一项艰难的工作。需要花许多时间来做——其实，它是个永无止境的征途。

营造更有意义、更有满足感和成就感的工作氛围，会带来极大的业绩提升，这并非偶然。

战略与策略

用战略眼光思考和行动

学习总是有两个层面。
第一层面是说，所有学习实践都必须根据实践者做事的能力来评价，即他能做出什么成果。
在更深的层面上，学习实践是开发一种能力，它让我们能够可靠地反复取得某种成果。

深层学习环路包括五个环节:假设与信念、习惯做法、技巧与能力、关系网络，以及意识水平与敏感度。
战略结构的重点就是建立支撑这种深层学习所需要的学习环境。
从哪里介入才能影响深层学习环路呢?可能有许多种方式，但有连贯性的策略一般包括三个要素:
(1)指导思想;
(2)理论、工具、方法;
(3)基础设施创新。

策略1：学习与工作的结合

组织学习计划受阻的最主要原因，恐怕就是学习活动的支离破碎，即把学习任务安排成“附加”的活动，分立于大家的日常工作之外。

像行动后反思这样的简单学习机制，可以用来把行动和反思联系起来，这是关系重大的举措，而管理层的支持氛围，则是必不可少的基本要素。

DTE把行动后反思整合到企业文化中的实践策略：
(1)通过要求和示范进行领导。
针对一次性事件以及应急措施的重要性，帮助各级经理认识深度学习和持续修炼;帮助他们进行学习实践，并使学习实践既能够反映他们自己优先考虑的事情，又能够反映他们所面临的挑战。
(2)把事件看做学习的良机。
在组织的上、中、下层，全面发展整个组织的能力，使其认识到日常事件及重大危机都是学习的机会。同时帮助学习小组把过去的事件和现在的事件联系起来，以使过去的经验教训能够帮助改善现在的结果。
(3)让基层职员体验行动后反思。
向各类团队介绍行动后反思的工具，演示如何提供一个适宜的环境，以便在该环境中了解自身优先考虑的事情和面临的挑战。但不要强行命令，也不要力求完美。
(4)培训作为骨干的辅导员。
要培养一批专家，他们既清楚怎么样开展行动后反思，还清楚如何指导团队找到“高收益”的实际应用(即投入的切实回报)。

策略2：从现有条件和人力出发

人们很容易认为，深层学习的战略构架只和最高管理层有关。但实际上，战略思考对所有各级的领导而言，都是必须的。

策略3：学会双向交流的文化能力

有连续创新成就的人，似乎有一种心态和技能方面的微妙的特征，这使得他们从来不隔断与更大的组织环境的联系——我们把这叫做“学会双向交流文化能力”。

策略4：建立演练场

建立演练场，安排经常性的定期演练，就成为学习型组织开发实践者的一项共同的策略。

策略5：与核心业务联系起来

激进的新思想和实践方法若要在组织中生根，就必须有肥沃的土壤。要找到这种土壤，在开始时并不那么容易。成功的学习实践者要想产生大规模的影响力，就要学会如何与组织的核心业务联系起来，并且是在最深层的个人和集体的身份认同感方面联系起来;还要学会组织最自然的价值创造方式。

策略6：建设学习型社区

当我们自己的深层问题和愿望，与组织的内在本质联系在一起的时候，社区就得到了形成和发展。在共同目标和价值的基础上，建立领导者与之协调融合的、新的学习型社区和人际关系网络，这是一项策略，也是一种结果。

策略7：与“对手”协作

致力于社区发展可能出现的负面问题，就是拉帮结派，甚至是狂热崇拜:当看法基本一致的人聚集在一起的时候，其他人就被排除在外了。
因此，第七项策略是要包容多样性，对领导者来说，这要成为一项指导思想和原则，它超越政治正确性(political correctness)的姿态，也超越仅仅从感情出发的境界。

策略8：开发学习型基础设施

学习型基础设施(learning infrastructures)的创新，常常是有效的学习策略的关键因素。
学习型基础设施可以保证学习实践不至于成为偶然发生的事件。

领导的新工作

一线领导，他们是整合各种创新实践，并把它们融入日常工作的关键。
这包括:测试系统思考工具的有效性，处理各种心智模式问题，深入沟通交流，建立共同愿景并与大家的现实联系起来，以及建立学习和工作相结合的工作环境。

内部网络领导者是助产士、播种者和联络人，他们常常和一线领导密切合作，建立本地的自治能力，并整合各种新的实践方法。
对于新理念和实践方法在各个小组以及各个组织机构之间的传播，对于各个局部的一线领导者之间的联系，他们都发挥着至关重要的作用。他们建立起更大的网络，推广成功的创新实践经验，传播重要的学习实践知识。

高级执行领导，即组织的高管们，影响着总体的创新和变革环境。
他们的领导力，是通过开发指导思想、志向目标、价值体系，以及整个组织的愿景来实现的。
他们必须负起责任，确保令人信服的、激励人心的指导思想在自己组织中的持续活力。
高级执行领导对处理阻碍创新的结构性问题，比如糟糕的考评和奖励机制，是至关重要的。同时，他们还必须是以身作则的榜样，身体力行那些价值观和热望目标，从而令所有人信服。

学习型组织的领导力新理念，则围绕那些更微妙、更重要的任务。在学习型组织中，领导者是设计师，是老师，是受托人。

如果领导者把组织机构理解成生命系统，他就会用不同的方法进行设计。他们认识到，可以创建组织机构的软硬件构造，比如新的考评标准、正式职位和程序、内部网站或新颖的会议方式，但真正重要的是，大家在使用这些硬件、程序或在参加会议时，会发生什么。

一个好的老师能让周围的人都得到学习的机会。好老师会创造出学习的氛围，并邀请他人加入进来。

仆人领导首先是仆人…这起始于我们服务他人的自然愿望…然后才是有意识的选择，要立志发挥领导作用。
受托责任意识(stewardship)也是围绕某种更大的目标。受托责任最终是关于“做对整体有利的、正确的事”。

系统的公民

所有组织都处在更大的系统之中:产业、社区，以及更大的生命系统。
从某种意义上说，如果认为一个公司组织的健康发展，可以脱离它所依赖的产业、社会，以及自然系统的健康发展，那是不合逻辑的。
现在越来越明显的是，企业作为个体或集体对这些系统产生的影响及其后果将日益严峻。

系统的公民首先需要看清与我们相互影响的系统。
看清系统基本上包括两方面:看清相互依存关系的模式和洞悉未来。

未来的前沿

我们站在重新塑造流行管理体系的工作前沿。数百年发展出来的局面，不可能在几年之内逆转。也还没有任何迹象让我们乐观，认为新的就一定会稳步取代旧的东西。

国际组织学习学会网络对学习的常用定义是:学习是一个过程，它会增强个体和集体取得自己真正想要的结果的能力。
它强调了常被错误理解的两个关键性学习要素:
(1)学习不是单纯的智力开发、知识积累，而是对有效行动能力的建设;
(2)建设这种能力需要时间，而且通常是大量的时间。

意向和方向的转变，需从根本性变革的领导者所必须跨越的三个“门槛”或开放窗口中实现:开放头脑、开放心胸、开放意志。
第一个开放是指看到和听到本来就在我们面前，而我们却一直没能发现的东西。
第二个开放是指看到本心，开放心扉，看到自己与周围的关联，包括与痛苦、困扰、问题和欢乐的关联。
第三个开放门槛，指的是放弃夏莫所说的“小我”，让自然呈现的东西都通过自身呈现出来。

不可分割的整体

各项学习修炼

五项修炼的每一项都可以分成三个不同层次:

实践演练(practices):你做的事
原则理念(principles):指导思想和理念
精神实质(essences):高水平掌握修炼实质的人的身心状态(state of being)

实践演练是修炼者集中时间和精力从事的活动。
实践演练是任何修炼中最突出的方面，也是个人和团队开始从事某种修炼时，所主要聚焦的活动。

修炼背后的原则理念，对初学者和大师都同样重要。
对初学者来说，原则理念能帮助理解修炼背后的基本原理，了解修炼实践的意义;对大师来说，原则理念是参照，它能帮助不断完善修炼实践，并向他人解释和描述。

第三层次，是修炼的“精神实质”。没有必要刻意把精力集中在寻求某项学习修炼的精神实质上。修炼的精神实质，是个人或团队在高水平精通修炼实践时，所自然出现的身心状态。
在精神实质的层面上，各项修炼开始融合。会有一种共同的敏感性来整合各项修炼，这种敏感性就是在相互依存的世界里，成为学习实践者的灵敏度。

戴安娜·史密斯(Diana Smith)设想了一个分三阶段连续开发新容量能力的模型：
第一阶段：新认知能力。
大家看到了新事物，用新语言名词来表达自己。这帮助大家更好地看清自己和他人的假设和行为，以及这两者的后果。但大家往往不能把新的认知和语言能力，转变为有根本差别的新行为。大家可能开始有新行为，但基本规则、假设和价值观却依然如故。
第二阶段：新行为规则。
在第一阶段认知收获基础上，旧的假设“动摇”了。大家开始用新的假设建立行为规则，并付诸实验，以便观察结果。大家可能还需要依赖新的语言来促成新的行为，在压力之下大家会感到很难把握和实行，或串联整合新规则。
第三阶段：价值观与操作假设。
大家可以把反映新的行为价值观和操作假设的规则整合在一起。大家在压力和不确定性来临时能启用这些规则，来帮助自己和别人学习。到了这个阶段，大家已经把规则变成自己的特别模型，并用自己的语言来描述它。

系统思考：

实践演练：系统基本模式、模拟演练。
原则理念：结构影响行为、政策阻力、杠杆作用。
精神实质：整体论、内在互通性。

自我超越：

实践演练：澄清个人愿景、保持创造性张力（关注愿景的结果&看清现实）、做出选择。
原则理念：愿景、创造性张力vs情感张力、潜意识。
精神实质：生存状态、生成力、连通感。

心智模式：

实践演练：区分数据与基于数据的抽象理论、测试假设、左手栏。
原则理念：声称的理论vs实行的理论、推断之梯、探寻与宣扬的平衡。
精神实质：热爱真相、开放性。

共同愿景：

实践演练：形成愿景的过程（分享个人愿景&聆听他人&允许自由选择）、承认现实。
原则理念：作为“全息图”的共同愿景、承诺投入vs顺从。
精神实质：意向共通性、伙伴关系。

团队学习：

实践演练：悬挂假设、作为同事、浮现自己的防卫心态、“实习演练”。
原则理念：“意义的流动”、深度汇谈与商讨的结合、习惯性防御。
精神实质：集体智能、协同校正。

系统基本模式

有延迟的负反馈

描述:个人、群体或组织为某个目标而行动，并针对反馈过程的延迟作出反应，调整行动。如果意识不到延迟，他们就会作出过多的调整和修正，也(有时)可能由于看不到任何进展而完全放弃行动。

管理原则:在迟钝的系统里，富有攻击性的过分行动将导致不稳定。要么保持耐心，要么使系统反应更灵敏。

增长极限

描述:这是在一段时间内加速增长或扩张的自我增强过程。但之后增长开始放缓(系统内的参与者往往无法理解)，并逐渐完全停止，甚至有可能逆转，开始加速崩溃。

管理原则:不要在正反馈(增长)环路上使劲儿推，要设法消除(或削弱)限制因素。

转移负担

描述:为纠正问题而使用的短期“缓解方法”，看似立即奏效，但随着这种纠正方法的反复运用，更根本的长期纠正方法就越来越被忽视。最终的结果是开发根本解决方法的能力萎缩或消失，导致对“症状缓解法”的更严重的依赖。

管理原则:聚焦在根本解决方法上。假如“症状缓解法”是必要的(因为根本解决法有延迟)，那就用它来争取时间，以完善根本解决方法。

转移负担到介入者身上

描述:转移负担中非常普遍又非常有危害的情况，是外部“介入者”试图帮助解决问题，这特别值得注意。介入措施是要改善问题的明显的症状，而且非常成功地做到了这一点，以至于系统内部的人根本无法学会自己解决问题。

管理原则:“要授人以渔，而非授人以鱼。”要关注“主人的系统”发展自己解决问题的能力。如果需要外来帮助，“帮助者”应当要么严格局限在一次性的介入(而且大家事先都清楚这一点)，要么有能力帮助大家开发自己的技能、资源以及基础设施，以便在将来有更大的能力。

目标侵蚀

描述:这是转移负担的模式之一，其短期缓解方法使长期的、根本的目标受到侵蚀。

管理原则:保持愿景。

恶性竞争

描述:两个人或者两个组织认为，自己的福祉依赖于建立对对方的优势。如果一方占据了优势，另一方就觉得受到更大的威胁，于是便更加咄咄逼人地去重建自己的优势，结果又使前者受到更大的威胁，也使前者更咄咄逼人，如此等等。双方往往把自己咄咄逼人的行为看成是对对方的防卫反应，而各自的“防卫”行动导致双方都不愿意看到的恶性循环。

管理原则:寻找“双赢”的方法，让双方都达到自己的目标。在许多情况下，某一方可以单方面逆转这种恶性循环，方法是公开、主动、大胆的“和平”行动，以使对方感到没那么多威胁了。

强者愈强

描述:两个活动为有限的支持或资源而竞争。某一方变得更成功，就会获得更多的支持，而另一方就会失去支持。

管理原则:寻找两者的总目标，以使两者获得平衡的表现。有时候要切断或削弱两者之间的关联，这样就避免它们对同一个有限资源的竞争(如果两者的关联只是由于偶然的疏忽，却引起对资源的不良竞争，那就需要这样做)。

公地悲剧

描述:个体仅仅根据自身的利益需要来使用有限的公共资源，开始大家都各有所得，后来得到的越来越少，结果促使大家加倍努力获取资源。最后，资源明显损耗、毁坏或完全用光。

管理原则:要管理“公地”(Commons)，如要对大家进行教育，建立自律机制和同行约束;或者建立官方法规，不过这最好由参与使用公地的人来共同制定。

饮鸩止渴

描述:短期内有效的修补措施带来未知的长期后果，可能造成不断使用更多类似修补措施的需要。

管理原则:保持对长期目标的关注。如可能，要避免使用短期“修补措施”，或者只为“争取时间”才使用它，但同时要开发长期解决方法。

增长与投入不足

描述:公司或个人成长遇到极限，但可以通过建设更大的“容量能力”来突破极限，或延缓极限的到来。但对这种建设的投入必须及时充分，并在增长降速之前完成，否则就永远不会完成。人们往往降低关键目标或性能标准，以使投入不足合理化。但这样一来，就会实现一种自证预言:降低的目标导致降低的预期，而这些反过来又被投入不足带来的较差的性能表现所证实。

管理原则:假如真有增长的潜力，那一定要在市场需求到来之前建设自身的能力，这是创造市场需求的策略。要保持愿景，特别要关注关键的性能标准，以及目前自身的能力是否能充分适应潜在的市场需求。

U型过程

U型过程理论是夏莫、约瑟夫·贾沃斯基、亚当·卡汉以及其他许多同事共同开发的设计和引导深层集体学习过程的方法。

感知

通过超越偏见来观察现实，从而深入探寻其心智模式。

呈现当下

以此进入深层连通过程，个人和集体连通志向目标并形成愿景。

实现收获

然后，快速形成原型，以把愿景变为具体的工作模型，从而收集反馈，并进一步修改和调整模型。

五项修炼可以用在U型过程

U型过程的“下行阶段”，特别涉及悬挂既有的心智模式，通过直接体验系统的实际情况进行集体探寻，并在不同观点之间进行深度汇谈。
个人愿景和共同愿景的形成是U型过程底部的核心内容。
而团队学习和继续进行的对心智模式和愿景的反思活动，则是“上行阶段”的特点。

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