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两个故事

我该怎么办？

在大学毕业的时候，恩师跟我说了一个故事（这里用四川话）：

有一个女同学跟他说，不知道毕业了该干撒子，不知道该怎么办。

正处于低谷期的恩师突然一怔，想到貌似自己也没赚到钱，也没什么计划，看着女同学漂亮的大眼睛一眨一眨的，突然说出了一句：对啊，我该做撒子啊？

当时的背景已经淡忘，但是恩师那句哈哈大笑后冒出来的：我该怎么办？却深深的烙下痕迹，我该怎么办一直如影随形：

1）自己疑惑时，会想我该怎么办

2）家人疑惑时，会问我该怎么办

3）工作中跟下面学one2one的时候，他们对职业生涯疑惑，也会问我该怎么办

......

所以，我该怎么办是伴随一生的命题！

天人焉有两般义？道不虚行只在人。

道教仙人哪会有不同的道义，能够得道主要还得靠自己。多年后，诚如诗中所言，成长还是在自身

如果说，成长主要靠自身，那么leader应该做些什么呢？这是第一个问题

坚固而低端的体系

小孙是我一直带在身边的一个同学，吃苦耐劳能抗事，但在他身上也发生了很多Case，他是我不敢好为人师、大言不惭的根本原因，毕竟身边的人都说服不了......

case：反正我背锅就行

有一次活动，大概场景是小孙合并了一块代码到主干，因为一些原因不能马上上线，然后出事故了。

寻找原因发现是另一个同学也需要发布，看见小孙有更新，没问明缘由，直接发布上线了......

问题不大，却引起了跟小孙之间长达5小时的争论。

原因就是我嘀咕了一句：虽然上主干就可以发，但明明发现不是自己的内容，为什么不问一嘴呢？

小孙直接怼了回来：合并主干就是要发布的，上线有什么问题，我觉得没什么问题！

我：这次线上事故很小，那引起了大的事故到底该算谁的呢？

小孙：有事故我背就行了，怕什么？

我：你TM说话真气人，如果这次是其他同学合并到主干，你给他发布到线上引起了重大事故，那个同学说我一般喜欢合并后再仔细检查一下，刚发现一个问题准备回滚，就被人发上线了，小孙发现不是自己的东西为什么还要上线，不能问一嘴吗？有人这么问，你怎么办？

小孙：他要这么想我有什么办法......

我：你TM能不能听懂重点......

从21.00聊到凌晨2点，逼着小孙做了复盘2000字作文，甚至做了个SWOT分析，强制帮他复盘30年人生，才肯善罢甘休......

最终的结果显然不太好，因为没过多久又发生了一个Case！

case：他为什么不能这样

有一次小孙做技术Owner，下面一个同学有两个项目要参与，在时间冲突情况下，放弃了小孙这边，对小孙这边不闻不问，有渎职现象，但小孙的处理办法就很值得玩味了。

小孙做了补位将事情平了，事后对该渎职同学十分不满，在我跟前不停嘀咕，却并没有更多的动作，这引起了我极大的不满：

1）你觉得这个同学有问题，就周会上抛出来，看如何处理；

2）你要是对他私人有什么意见，我觉得他有一些问题，但你问题更大；

3）你到底知不知道点在哪？？？

小孙：那种人，不合作就行了呗，我不想提这个事情了，算我理解有问题吧！

......

从案例可以看出，小孙是一个非常有担当的人，甚至有点过于主动担当了，这在多数情况下是好事。

但最大的问题是他可以自己是一个烂好人，却不能要求所有人都是会主动往前走10步的人，这太苛刻，也不现实，圣人的标准不是来限制别人的。

我为什么生气呢？这是第二个问题

带着两个问题，我们开始今天的学习。

人才运营机制

人才运营是提升团队造血能力的关键机制，他需要清晰的绘制出一个新人入职后可以通过怎样的路径发展到什么角色，也是团队运行的隐藏主线:

这个框架大概回答了：

1）新人不同时期该做什么；

2）新人通过什么能获得什么；

所以，人才运营的主要目标是解决上升通道的问题，作为leader的管理工具，他至少需要回答两个问题：

1）个人角度，我可以如何提升 -> 团队能给予我什么

2）团队角度，谁能为我所用 -> 你能给团队带来什么

可以将人才运营机制作为一套通关游戏，完成其中的关卡对个人来说会获得一些成就如：转正、被提拔；对团队来说，会获得一个优秀的leader，梯队会更加健康，如图所示：

管理眼中的二八原则

有了以上认知，开始回答第一个问题：对于个人成长，Leader应该做什么

好的机制要照顾到足够多的人，人才运营这类团队型机制更是如此：

如图所示，至少要成为比较好的技术Owner（好的OKR执行者），才会被管理层所关注，这里阐述了一个管理的根本原则：

管理倾向于提拔已经冒头的同学。

换个说法，管理层需要提供成长的环境以及机制，但是不会关注你是否真的得到成长，因为总会有更勤奋、更优秀、更...的同学成长起来。

道不虚行只在人所描述的点，机制和机会大体相同，总会有更聪明的同学能够脱颖而出。

对于这批同学来说，外界看可能只是运气好，但长期来看，运气成分大概会被抹平。

以上也是成长主要靠自身，那么leader应该做些什么的回答，leader更多的是提供机制与环境：

一线员工，在做项目（OKR）过程中总有美好的品质被团队所捕捉，他可以是靠谱、勤奋、聪明、专业等，这些好的品质就是脱颖而出的本钱。

20%的同学会因为好的特质成为一线Leader，但一线leader只是游戏初阶难度......

在上述问题中，还有个非常尴尬的问题，需要解答：leader需要对剩下的80%负责吗？

leader应该负责吗？

对于成长慢的同学，Leader应该负责吗，对此小钗的开发是这样的：

小钗有话说：此段完全是个人认知，未必正确

管理上有个难题，不患优秀患差不多

在最初做管理的时候，我总希望能帮到一线同学，而无论我说什么，他们都有一套自己的逻辑：

1）我：我觉得你应该多学习总结，比如写点博客；同学们：我不知道该写什么。

2）我：我觉得你可以加加班，多熟悉业务，做业务专家嘛；同学们：我妈叫我晚上早点回去吃饭。

3）我：你这周工作总结做了吗，下周的工作计划有没有前置准备；同学们：我今天拉稀肚子疼，我明天再写。

......

也发现一些有特点的同学，会发生更进一步的聊天：

1）我：这个同学技术很不错哦，你可以跟他多学学；同学们：他这个人脾气差得很，管理也不行，跟着他可能学不了什么东西。

2）我：你现在技术已经有一定阶段了，可以请你leader吃个饭，请教下该怎么成长嘛；同学们：难道我们团队实践的是酒肉文化吗？

3）我：你技术业务俱佳，好好加油等待机会；同学们：我觉得其他leader技术差，管理差，我应该可以吊打他们。

4）我：......；同学们：你不用说了，我家刚拆迁......

上述虽然有些艺术加工，但大体就是那个情况，这里最后得到一个感悟是：

leader不应该帮下面同学做过细的个人职业规划，强制的揠苗助长，效果不会太好，团队也需要可以踏实干活的，不是每个人都必须进步

总而言之，那80%的同学各有问题，最终表现出来的就是他们差不多，对于这批差不多的同学，只能等他们自己悟，其实做好本职工作已经很值得认可了：

认知体系与防御机制

这里开始回答第二个问题，我为什么生气？

事实上，我对于小孙的行为十分生气，但生气的点不是那些Case，而是小孙的固执！

小孙的固执是深入骨髓的，他表面十分好相处，只要能将事情做成，在很多地方都会让步，不是深入合作过的同学不会觉得他固执，这种固执的特点是：

1. 我是对的，可能会因为想做成这件事会有所让步，但我是对的；

2. 我是对的，可能会因为职位或者身份原因让步，但我是对的；

3. 事实摆在眼前，我承认我错了，那是因为我想让你们闭嘴，你的案例只能说明你运气好，因为我最终还是对的......

这种固执是令人绝望的，因为他会极大的制约的一个人的进步速度，而我在小孙身上花了足够多的心力，看见他这个狗样子，能不生气？？？

因为沉默成本的存在，成为Leader前主动权在团队；成为Leader后主动权在个人

顽固认知的形成

为什么小孙会如此的固执，在不断的深入发掘中我发现了一丝蛛丝马迹，也许比较接近真实答案：

在小孙年轻时，便形成了一套自己的行为逻辑，虽然这套行为逻辑比较Low，但在最初几年的工作（学习）上，小孙因此受益不少。

而因为环境上没有提出更大的挑战，简单的行为逻辑反而成长为了顽固的认知体系，并且这套体系已经被论证得坚不可摧了...

若因此兴，必因此败，这里小孙的认知可能是：

只要我足够努力、只要我再多做一点，那么这件事一定会成；

在一定阶段，他被演进了一步：

这个人不够努力，凡是都想甩锅，那么他一定不能成事；

这两个认知都是我努力就会成功的衍生，没有冲突，所以还是一套认知体系，在这个情况下，我去给他说：

其实努力也未必能成功，有时候选择比努力更重要；

或者给他说：

一个人不努力做某件事，可能仅仅是他认为那件事没价值；

这种跟他本来认知体系有巨大出入的话就会触发他的认知防御机制，最后防御机制统统给他一个回复：这个人在放屁！

类似这个问题，我们可以再衍生一个大家知道的案例：

普遍的认知：岳不群是伪君子；

畸形的认知：岳不群是正人君子；

有一些认知：岳不群其实没太多选择；

认知一和认知二碰撞的时候必定水火不容，认知三会理解认知一、二在说什么，并表示都赞成；反过来可能就会认为对方是傻子了。

防御机制

认知体系形成后会自然生出防御机制，一碰就散的体系不是真正的体系，这也归功于防御机制的运转。

比如小孙的认知是努力就能成功，这个认知甚至在80%的场景下都是对的，也不会有那么多高端场景可以论证努力没什么用这件事情，毕竟那也可以被认为是虚假的努力......

防御机制能保证你的体系稳定性，也会制约你的成长速度，那怎么办呢？

答案是靠悟，悟这个东西比较玄，大家可以当我纯粹扯犊子。先来说悟了的表现：

悟了或者想通了或者觉醒了，这种东西是很不可名状的，他的最直接表现是对于难题并没有什么直接的帮助，难题依旧还在，但你突然就会认为他不再是问题了，这种情况似乎很奇怪。

这里点是换个角度看问题，换个思路看问题，换个模型看问题，可能问题本身就不再存在，很有一点阿Q精神......举个例子：

工作中一直感受到对手的骚扰，十分烦想离职；

这里换个思维可以是：

我现在的工作是为了一个更高的位置，更高位置将要面对的挑战和为难更多，那么当前这区区破事，又何必放在心上呢？

觉悟后可能带来根本行为的改变：

1）之前关注的纷纷扰扰、破人破事，全部淡然处之，只关注事件本身的阻碍和进度；

2）从根本正视自身的不足，更坦诚的承认错误，并开始谦卑学习，尽一切所能增加输入增加阅读量；

3）放弃之前想要取巧的想法，直接硬刚最难的部分，并且有一刚到底的觉悟，除非已经证明了就是不行；

......

式还是那个招式，换了个内功心法，就特别猛了；

问题还是那个问题，换了个思考角度，就根本不存在了；

这个可能就是所谓悟了跟防御机制引起的应激反应的根本不同了吧。

防御机制引起的行为容易导致问题反复出现；

悟了导致的行为可以从根本解决问题

这一切似乎十分的美好！道理人人都懂，但防御机制岂是泛泛之辈，他还有几个小名依次是：

1）舒适圈；

2）安全感；

因为所谓的安全感，很少有人能够真正的走出舒适圈，而就算突破自我走出舒适圈还有更多的难题在后面：

1）信息屏障；

2）资源难题；

道理我都懂，就是做不到，就算打破认知屏障走出舒适圈，那你又该去哪里获得高质量信息，提升自己的认知呢；

你提升了自己的认知，你又去哪里获取这种关键资源来验证你的想法呢？

拜托各位了，道理我都懂，就是做不到啊！

况且悟一次就需要高额的成本，真实的世界可能需要你悟100次吧，你真的要否定自己100次，只是为了一个更加强大的认知体系吗？

你有那个钱支付这个成长成本吗？

好了，今天的分享就到这，喜欢的同学可以四连支持：

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