一、认知打开

  1. 只要坚信方法论的有效性，构建起自己的科学思考逻辑，就可以通过刻意练习，获得很多看起来传奇的能力，领导力就是其中之一。

  2. 持续不断地用同样的方法做同一件事情，却期望得到不同的结果，这就荒谬，只有换方法，让价值观升级，才有可能破局，走上另一条道路

  3. 管理就是最大限度的激发他人的善意，我相信团队中的每个人都不愿意成为被奴役的打工者，我所要做的只是让他们相信自己是有能力成为自己的主人

  4. 如果你做什么都期望随心所欲，不愿意刻意练习，你就永远生活在一个低水平重复的世界里，即：勤奋的懒惰

二、四重修炼

1. 建立信任：下层执行，使命必达

  • 深入一线与他们并肩作战，能切实的帮助解决问题

2. 建立团队：中层管理，面面俱到

  • 开始放手，给予一线更多的实践机会

3. 建立体系：中层管理，面面俱到

  • 制定标准

    • 布置任务的标准
    • 对内沟通的标准
    • 对外沟通的标准
    • …

  • 引进技术

    • 提升技能水平
    • 业务自动化

4. 建立文化：高层领导，营造氛围

  • 没有调查，就没有发言权

三、明确角色定位

  1. 避免事事都亲力亲为，但要明确沟通机制

  2. 在定义好犯错空间的前提下，做好授权

  3. 梯队建设，不依赖于某人

  4. 明确当前阶段的任务

  5. 让他们相信自己是有能力成为自己的主人

四、将平时的工作游戏化

感觉这个最难，不知道怎么玩

  1. 明确团队愿景

  2. 清晰的游戏规划

  3. 及时的反馈系统

  4. 自愿参与的游戏规则

五、团队一致性

1. 团队就是球队，目标就是赢球

  • 搞事情，搞事情，搞事情

2. 将你要做的事情，变成他自己要做的事情

  • 强化员工为自己工作的观念

    • 15%的人相信才能看见
    • 80%的人看见才能相信
    • 5%的人看见也不相信

  • 共同的目标

    • 不是团结在某个人下，而是团结在某个目标下

  • 适度、有效放权

    • 激发大家的主管能动性

六、用目标管人，而非人管人

1. 目标管理

  • 方向型目标：我要当老板
  • 过程型目标：划分阶段
  • 理性型目标：每个解决的具体实施

2. 四大难题

  1. 成员参与度不高，执行积极性不高

    • 整个目标管理的过程必须已团队成员为主导
    • 在目标管理的过程中必须进行充分的目标对话
    • 管理者和员工在目标管理的过程中地位平等
    • 必须确认这个目标是双方都认可的

  2. 资源匮乏

    • 将有限的资源聚焦在一个地方

  3. 目标拆分不合理

    • 团队目标必须与企业的方向型目标一致

  4. 目标总是在变化

    • 理解企业决定
    • 提前准备预案

3. 根据SMART法则制定目标

4. 套用公式制定团队目标

  1. 确定当前团队的重心
  2. 确定团队成功的关键因素
  3. 确定关键指标

5. 目标管理的标准化

  1. 书写目标
  2. 列出阻碍目标实现的因素
  3. 列出可以帮助目标实现的条件
  4. 写下个人特征
  5. 列出要做的事情

七、利用沟通视窗，改善人际沟通

1. 隐私象限：正面沟通，避免误解

  • 利用墨菲定理

    • 表达出来

  • 规避知识的诅咒

    • 谦卑心态

2. 盲点象限：利用反馈看到自身局限

  • 多多跨职级沟通，上下架，平级

3. 潜能象限：不要轻视每一名员工的潜能

  • 赛马不相马，人人是人才
  • 相信每个人的潜力

尝试将不好意思说或忘了说的隐私象限转化成公开象限
通过多收集反馈的方式将盲点象限转化为公开象限

4. 公开象限：让员工尊重你，而不是怕你

  • 扩大自己的影响力

八、学会倾听

两人谈话时，先说话的那个人会在谈话前5 秒开始想我要说什么；开始谈话之后，另一个人就会在5秒内开始思考 对方下一句要说什么。换句话说，在5秒之后，倾听者实际上一直在构 思自己要说的话，对方的话大部分都没有听清。而一个善于沟通的人， 也只是将这个时间延长到30秒而已。由此可见，认真倾听是一件很不容 易的事，能做到的人能力都不一般

1. 建立良性的交流通道

2. 有效吸收对方的信息

  1. 深呼吸

    • 不断提醒自己在沟通中分清情绪和事实

  2. 提问

    • 封闭性问题，例如7YES成交法
    • 开放性问题，针对表达的案例做细节追问

  3. 复述

    • double check确认两边理解的一致

3. 肢体动作比语言更重要

对方的动作信号

  1. 目光接触

  2. 手势

    一个人在撒谎时会抚摸自我安慰区。女性的自我安慰区是胸 口，男性的自我安慰区是脑后。员工如果对管理者说：“昨天来了 很重要的客户，我加班到很晚。”与此同时，他将手背在脑后，这 就说明他很有可能在撒谎。此外，耸肩、摸鼻子、抓痒、快速眨眼 也是非常明显的说谎标志。

  3. 腿部动作

    跷二郎腿，双手交叉在胸前，生气或反馈观点，抖动双腿，紧张焦虑状态

  4. 空间距离

    与员工交谈一般适用工作场合的社交距离，即120厘米至360厘 米。但是如果谈话中管理者发现对方与你的距离超过了开始谈话的 距离，就说明他其实不同意你的观点，已经逐渐拉开了彼此的距 离，因为身体距离其实是心理距离的反映。

自己需要避免的动作

  1. 无精打采

    这是最明显的不尊重对方的表现，意味着此时你有些厌倦，一点儿 也不想继续与员工谈话。当然，你绝对不会直接开口对员工说：“我为 什么要听你说这些废话？”但是如果无精打采，你的身体就会大声且清 晰地出卖你

  2. 夸张的手势或点头

    这种类型的手势会向员工暗示你正在夸大事实，但一些小幅度的手势能展现你的管理能力和自信。比如张开双臂或摊开双手，都在告诉对 方你对他没有丝毫隐瞒。与此类似，对方可能会认为重重点头只是为了 掩饰你内心的真实想法，其实你并不赞成或者并不理解他说的这件事 情。

  3. 谈话时看手表、坐立不安或拨弄头发

    这三种肢体动作表明你此刻有更重要的事情要做，想要赶快结束谈 话，急于离开沟通场所，会让对方产生不受尊重的感觉。

  4. 交叉双臂或紧握拳头

    这两种肢体动作是典型的防御姿态，暗示你对此次谈话并非持有完 全开放的态度。即便你与员工的交谈很是轻松愉快，对方依然会有被排 斥的感觉。

  5. .言语和面部表情不一致

    当你的口头语言与肢体语言出现冲突时，会让对方觉得哪里不对 劲，并开始怀疑你在欺骗他。例如，紧张的微笑并不能缓和沟通的气 氛，反倒会让对方感到不安，误以为你有其他的想法。

  6. 避开对方目光

    谈话过程中，如果缺少直接、持续的眼神接触，会让对方觉得你对 他此刻说的内容不感兴趣，给对方造成疏离感，影响沟通的继续进行

  7. 转动眼珠

    在倾听时不断转动眼珠也是对谈话对象缺乏尊重的一种表现。也许 对有些人来说这只是一种自发的习惯，但如果稍加控制，将会取得一些 意想不到的效果。

  8. 皱眉或其他不开心的表情

    这些肢体动作会向员工传递你正处于心烦意乱的状态，和你谈话的 人很容易将你拒于心门之外。即便你糟糕的心情和他们毫不相干，可他 们不一定会这么想。

4. 用认同化解对方的失控情绪

  1. 切勿重复地说“冷静点”“理智点

  2. 停止正在谈的正经事，分析情绪

    管理者在面对情绪失控的人时，最好的办法就是千方百 计让他说“是”。只要他说了“是”，情绪会马上缓和，因为他从这个回答 中找到了认同

  3. 分析观点

    他提出的观点或要求并不一定是解决问题的唯一方式

九、及时反馈

1. 别用绩效考核代替反馈

个人认为绩效是结果，反馈是过程，没有反馈的绩效普遍不理想

2. 及时正反馈和负反馈

  1. 反馈之前要做好充分调查，避免信息错乱给让反馈进行不下去，再次膜拜伟大的教员

  2. 作为管理者，我们需 要让员工明确知道他做什么事情会得到表扬。但是在以往的管理经历 中，我们却花了大量时间让员工明白做什么会被批评。这样一来，员工 就会像实验中承受巨大压力的小白鼠一样，不敢越雷池一步，或者即使 迈出这一步，也难免会做错，形成一个不良循环。

  3. 负面反馈，对事不对人

十、有效利用时间，拒绝无效努力

  1. 给予更多的精力在重要不紧急的事务(管人)上，否则重要且紧急的事情将会源源不断(理事)

  2. 六顶帽子方法帮忙做决策

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