项目管理工具与技术---项目成本管理中的工具与技术

项目成本管理
项目成本管理包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程，从而确保项目在批准的预算内完工。
在pmbok6中的过程有如下
1 规划成本管理 — 确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程。
2 估算成本 — 对完成项目活动所需货币资源进行近似估算的过程。
3 制定预算 — 汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。
4 控制成本 — 监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。

项目进度管理过程	此过程包含的工具与技术
规划成本管理	专家判断，数据分析，会议
估算成本	专家判断，类比估算，参数估算，三点估算，自下而上估算，数据分析，决策，项目管理信息系统
制定预算	专家判断，成本汇总，数据分析，历史信息审核，资金限制平衡，融资
控制成本	专家判断，数据分析，完工尚需绩效指数，项目管理信息系统

一.估算成本：工具与技术

数据分析

适用于估算成本过程的数据分析技术包括（但不限于）：
备选方案分析。
备选方案分析是一种对已识别的可选方案进行评估的技术，用来决定选择哪种方案或使用何种方法来执行项目工作。例如评估购买和制造可交付成果分别对成本、进度、资源和质量的影响。
储备分析
为应对成本的不确定性，成本估算中可以包括应急储备（有时称为“应急费用”）。应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已识别的风险；应急储备还通常是预算的一部分，用来应对那些会影响项目的“已知 — 未知”风险。例如，可以预知有些项目可交付成果需要返工，却不知道返工的工作量是多少。可以预留应急储备来应对这些未知数量的返工工作。小至某个具体活动，大到整个项目，任何层级都可有其应急储备。应急储备可取成本估算值的某一百分比、某个固定值，或者通过定量分析来确定；而随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备。应该在成本文件中清楚地列出应急储备。应急储备是成本基准的一部分，也是项目整体资金需求的一部分。管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来遇见项目范围内不可预见的工作。管理储备不包含在项目的成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分，动用管理储备时就要吧动用的管理储备加到成本基准中去。
质量成本
质量成本是指企业为了保证和提高产品或服务质量而支出的一切费用，以及因未达到产品质量标准，不能满足用户和消费者需要而产生的一切损失。
在估算时，可能要用到关于质量成本的各种假设，这包括对以下情况进行评估：是为达到要求而增加投入，还是承担不符合要求而造成的成本；是寻求短期成本降低，还是承担产品生命周期后期频繁出现问题的后果。
二.制定预算：工具与技术

成本汇总

先把成本估算汇总到 WBS 中的工作包，再由工作包汇总至 WBS 的更高层次（如控制账户），最终得出整个项目的总成本。
三.控制成本：工具与技术

挣值分析 (EVA)

(一).综述
挣值分析将实际进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较。EVM把范围基准、成本基准和进度基准整合起来，形成绩效测量基准。（理解：是如何把范围，成本，进度整合起来的呢？当项目进行到某个时间节点时对应三种范围与成本情况。1.在计划中，此时刻项目因该完成的项目范围以及对应成本（pv）；2.此时刻对应的项目实际完成范围（工作量）与成本（按计划单价算出）（ev），ev可能大于计划，也可能小于计划，也可能等于计划（此时pv=ev）；3.此时刻项目已完成范围对应的实实在在已发生的成本就是实际成本啦（ac）。成本又可以看作项目工作量乘以单价，项目工作量又可以看成时间乘以单位工作量，这样范围，进度，成本就联合起来形成整体绩效啦。）
1.计划价值。计划价值（PV）是为计划工作分配的经批准的预算，它是为完成某活动或工作分解结构 (WBS) 组成部分而准备的一份经批准的预算，不包括管理储备。应该把该预算分配至项目生命周期的各个阶段；在某个给定的时间点，计划价值代表着应该已经完成的工作。PV 的总和有时被称为绩效测量基准（PMB），项目的总计划价值又被称为完工预算（BAC）。
PV=计划工作量*计划单价

2.挣值。挣值（EV）是对已完成工作的测量值，用该工作的批准预算来表示，是已完成工作的经批准的预算（理解：就是已完成的这部分工作对应的成本预算）。EV 的计算应该与 PMB 相对应，且所得的 EV 值不得大于相应组件的 PV 总预算。 EV 常用于计算项目的完成百分比，应该为每个 WBS 组件规定进展测量准则，用于考核正在实施的工作。项目经理既要监测 EV 的增量，以判断当前的状态，又要监测 EV 的累计值，以判断长期的绩效趋势。
EV=已完成工作量*计划单价
3.实际成本。实际成本（AC）是在给定时段内，执行某活动而实际发生的成本，是为完成与 EV 相对应的工作而发生的总成本。AC 的计算方法必须与 PV 和 EV 的计算方法保持一致（例如，都只计算直接小时数，都只计算直接成本，或都计算包含间接成本在内的全部成本）。AC 没有上限，为实现 EV 所花费的任何成本都要计算进去。
完工预算项目的总计划价值又被称为完工预算（BAC）
(二).评价指标
进度偏差。
进度偏差（SV）是测量进度绩效的一种指标，表示为挣值与计划价值之差。它是指在某个给定的时点，项目提前或落后的进度，它是测量项目进度绩效的一种指标，等于挣值（EV）减去计划价值（PV）。EVA 进度偏差是一种有用的指标，可表明项目进度是落后还是提前于进度基准。最好把进度偏差与关键路径法 (CPM) 和风险管理一起使用。 公式：SV = EV – PV。
成本偏差。
成本偏差（CV）是在某个给定时点的预算亏空或盈余量，表示为挣值与实际成本之差。它是测量项目成本绩效的一种指标，等于挣值（EV）减去实际成本（AC）。项目结束时的成本偏差，就是完工预算（BAC）与实际成本之间的差值。由于成本偏差指明了实际绩效与成本支出之间的关系，所以非常重要。负的 CV 一般都是不可挽回的。公式：CV = EV – AC。
进度绩效指数。
进度绩效指数（SPI）是测量进度效率的一种指标，表示为挣值与计划价值之比，反映了项目团队完成工作的效率。有时与成本绩效指数（CPI）一起使用，以预测项目的最终完工估算。当 SPI 小于 1.0 时，说明已完成的工作量未达到计划要求；当 SPI 大于 1.0 时，则说明已完成的工作量超过计划。由于 SPI 测量的是项目的总工作量，所以还需要对关键路径上的绩效进行单独分析，以确认项目是否将比计划完成日期提前或推迟完工。SPI 等于 EV 与 PV 的比值。公式：SPI = EV/PV。
成本绩效指数。
成本绩效指数（CPI）是测量预算资源的成本效率的一种指标，表示为挣值与实际成本之比。它是最关键的 EVA 指标，用来测量已完成工作的成本效率。当 CPI 小于 1.0 时，说明已完成工作的成本超支；当 CPI 大于 1.0 时，则说明到目前为止成本有结余。
公式：CPI = EV/AC。
(三）.利用eva进行预测
随着项目进展，项目团队可根据项目绩效，对完工估算（EAC）进行预测，预测的结果可能与完工预算（BAC）存在差异。如果 BAC 已明显不再可行，则项目经理应考虑对EAC 进行预测。预测EAC是根据当前掌握的绩效信息和其他知识，预计项目未来的情况和事件。预测要根据项目执行过程中所提供的工作绩效数据来产生、更新和重新发布。工作绩效信息包含项目过去的绩效，以及可能在未来对项目产生影响的任何信息。在计算 EAC 时，通常用已完成工作的实际成本，加上剩余工作的完工尚需估算（ETC）。项目团队要根据已有的经验，考虑实施 ETC 工作可能遇到的各种情况。把挣值分析与手工预测 EAC 方法联合起来使用，效果会更佳。由项目经理和项目团队手工进行的自下而上汇总方法，就是一种最普通的 EAC 预测方法。项目经理所进行的自下而上的 EAC 估算，就是以已完成工作的实际成本为基础，并根据已积累的经验来为剩余项目工作编制一个新估算。公式：EAC = AC + 自下而上的 ETC。
可以很方便地把项目经理手工估算的 EAC 与计算得出的一系列 EAC 作比较，这些计算得出的 EAC 代表了不同的风险情景。在计算 EAC 值时，经常会使用累计 CPI 和累计 SPI 值。尽管可以用许多方法来计算基于 EVM 数据的 EAC 值，但下面只介绍最常用的三种方法(常用的三种假设情景）：
1.假设将按预算单价完成 ETC 工作。
这种方法承认以实际成本表示的累计实际项目绩效（不论好坏），并预计未来的全部 ETC 工作都将按预算单价完成。如果目前的实际绩效不好，则只有在进行项目风险分析并取得有力证据后，才能做出“未来绩效将会改进”的假设。公式：EAC = AC +（BAC – EV）（即剩余的工作仍然按计划预算单价完成）。
2.假设以当前 CPI 完成 ETC 工作。
这种方法假设项目将按截至目前的情况继续进行，即 ETC 工作将按项目截至目前的累计成本绩效指数（ CPI）实施。公式：EAC = BAC/CPI。（按实际与计划单价的比例关系估算剩余的工作的成本）
3.假设 SPI 与 CPI 将同时影响 ETC 工作。
在这种预测中，需要计算一个由成本绩效指数与进度绩效指数综合决定的效率指标，并假设 ETC 工作将按该效率指标完成。如果项目进度对 ETC 有重要影响，这种方法最有效。使用这种方法时，还可以根据项目经理的判断，分别给 CPI 和 SPI 赋予不同的权重，如 80/20、50/50 或其他比率。公式：EAC = AC +［（BAC – EV）/（CPI x SPI）］。
（四）.完工尚需绩效指数 （通俗的说就是用来判断剩余预算能否完成剩余的工作）
完工尚需绩效指数（TCPI）是一种为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比。TCPI是指为了实现具体的管理目标（如 BAC 或 EAC），剩余工作的实施必须达到的成本绩效指标。如果 BAC 已明显不再可行，则项目经理应考虑使用预测的 EAC。经过批准后，就用 EAC 取代 BAC。基于 BAC 的 TCPI 公式：TCPI =（BAC – EV）/（BAC – AC）。 TCPI 的概念可用图 7-13 表示。其计算公式在图的左下角，用剩余工作（BAC 减去 EV）除以剩余资金（可以是 BAC 减去 AC，或 EAC 减去 AC）。如果累计 CPI 低于基准（如图 7-13 所示），那么项目的全部剩余工作都应立即按 TCPI（BAC）（图 7-13 中最高的那条线）执行，才能确保实际总成本不超过批准的 BAC。至于所要求的这种绩效水平是否可行，就需要综合考虑多种因素（包括风险、项目剩余时间和技术绩效）后才能判断；如果不可行，就需要把项目未来所需的绩效水平调整为如 TCPI（EAC）线所示。基于 EAC 的 TCPI 公式： TCPI =（BAC – EV）/（EAC – AC）。
简称全貌
Planned Value, PV
Earned Value, EV
Actual Cost, AC
Budget At Completion, BAC
Cost Variance, CV
Schedule Variance, SV
Cost Performance Index, CPI
Schedule Performance Index, SPI
Estimate To Completion, ETC（剩余部分）
Estimate At Completion, EAC（全部）
To-Complete Performance Index, TCPI

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