项目管理工具与技术----项目进度管理中的工具与技术
项目进度管理
是指在项目的实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终的完成期限所进行的管理，是在规定的时间内，拟定出合理且经济的进度计划，在执行的过程中，经常要检查实际进度是否按计划要求进行，如出现偏差要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整，修改原计划，直到项目完成。
在pmbok6中项目进度管理包含的过程有如下：
1 规划进度管理 — 为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。
2 定义活动 — 识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
3 排列活动顺序 — 识别和记录项目活动之间的关系的过程。
4 估算活动持续时间 — 根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
5 制定进度计划 — 分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型， 从而落实项目执行和监控的过程。
6 控制进度 — 监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程。
虽然在本《PMBOK® 指南》中，各项目进度管理过程以界限 分明和相互独立的形式出现，但在实践中它们会以本指南无法全面详述的方式相互交叠和相互作用。
项目进度管理过程包含的工具与技术的概览
| 项目进度管理过程 | 此过程包含的工具与技术 |
|---|---|
| 规划进度管理 | 专家判断 ，数据分析 ，会议 |
| 定义活动 | 专家判断 ，会议，滚动式规划，分解 |
| 排列活动顺序 | 紧前关系绘图法，确定和整合依赖关系，提前量和滞后量，项目管理信息系统 |
| 估算活动持续时间 | 专家判断，类比估算，参数估算，三点估算，自下而上估算，数据分析，决策，会议 |
| 制定进度计划 | 进度网络分析，关键路劲法，资源优化，数据分析，提前量和滞后量，进度压缩，项目管理信息系统，敏捷发布计划 |
| 控制进度 | 数据分析，关键路劲法，项目管理信息系统，资源优化，提前量和滞后量，进度压缩 |
对以上过程中涉及的工具与技术进行介绍
一.规划进度管理：工具与技术
专家判断 ；
数据分析： 适用于本过程的数据分析技术包括（但不限于）备选方案分析；
会议 ；
在项目范围中已经有简述
二.定义活动：工具与技术
专家判断；
分解 ；
会议 ；
滚动式规划
滚动式规划是一种迭代式的规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规 划远期工作。它是一种渐进明细的规划方式，适用于工作包、规划包以及采用敏捷或瀑布式方法的 发布规划。因此，在项目生命周期的不同阶段，工作的详细程度会有所不同。在早期的战略规划阶 段，信息尚不够明确，工作包只能分解到已知的详细水平；而后，随着了解到更多的信息，近期即 将实施的工作包就可以分解到具体的活动。
三.排列活动顺序：工具与技术
紧前关系绘图法
节点表示活动，节点间连线用于表示一种或多种逻辑关系，以显示活动的实施顺序。
紧前活动：
紧前活动是在进度计划的逻辑路径中，排在非开始活动前面 的活动。
紧后活动：
是在进度计划的逻辑路径中，排在某个活动后面的活动。
PDM 包括四种依赖关系或逻辑关系。
1. 完成到开始（FS）。只有紧前活动完成，紧后活动才能开始的逻辑关系。例如，只有完成装配 PC 硬件（紧前活动），才能开始在 PC 上安装操作系统（紧后活动）。
2.完成到完成（FF）。只有紧前活动完成，紧后活动才能完成的逻辑关系。例如，只有完成文件 的编写（紧前活动），才能完成文件的编辑（紧后活动）。
3.开始到开始（SS）。只有紧前活动开始，紧后活动才能开始的逻辑关系。例如，开始地基浇灌 （紧后活动）之后，才能开始混凝土的找平（紧前活动）。
4.开始到完成（SF）。只有紧前活动开始，紧后活动才能完成的逻辑关系。
实例
确定和整合依赖关系
依赖关系可能是强制或选择的，内部或外部的。这四种依赖关系可以组合成强制性外 部依赖关系、强制性内部依赖关系、选择性外部依赖关系或选择性内部依赖关系。
*强制性依赖关系。*强制性依赖关系是法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系， 强制性依赖关系往往与客观限制有关。
选择性依赖关系。选择性依赖关系有时又称首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系。即便 还有其他依赖关系可用，选择性依赖关系应基于具体应用领域的最佳实践或项目的某些特殊性 质对活动顺序的要求来创建。
外部依赖关系。外部依赖关系是项目活动与非项目活动之间的依赖关系，这些依赖关系往往不 在项目团队的控制范围内。
内部依赖关系。内部依赖关系是项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制之中 。
提前量和滞后量
提前量：紧后活动可以提前的时间量。
实例：例如，在新办公大楼建设项目中，绿化 施工可以在尾工清单编制完成前 2 周开始，这就是带 2 周提前量的完成到开始的关系。
滞后量：紧后活动需要推迟的时间量。
实例：例如，对于一个大型技术文档，编写小 组可以在编写工作开始后 15 天，开始编辑文档草案，这就是带 15 天滞后量的开始到开始关系。
项目管理信息系统 (PMIS)
四.估算活动持续时间：工具与技术
专家判断 ;
决策；
会议；
类比估算
类比估算是一种使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技 术。
参数估算
参数估算是一种基于历史参数和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术。参数估计是指利用历史数据之间的统计关系以及与其他参数变量来估算诸如成本、预算、持续时间等活动参数。
参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度与基础数据的可靠性。参数估算可以针对某个项目或者项目中的一部分。并可与其他估算方法联合使用。（根据数据进行数学建模估算的过程）
三点估算
通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高持续时间估算的准确性。使用三点估算有助于界定 活动持续时间的近似区间：
最可能时间 ™。基于最可能获得的资源、最可能取得的资源生产率、对资源可用时间的现实 预计、资源对其他参与者的可能依赖关系及可能发生的各种干扰等，所估算的活动持续时间。
最乐观时间 (tO)。基于活动的最好情况所估算的活动持续时间。
最悲观时间 (tP)。基于活动的最差情况所估算的持续时间。 基于持续时间在三种估算值区间内的假定分布情况，可计算期望持续时间 tE。
一个常用公式为三 角分布： tE = (tO + tM + tP) / 3. 历史数据不充分或使用判断数据时，使用三角分布，基于三点的假定分布估算出期望持续时间， 并说明期望持续时间的不确定区间。
自下而上估算
自下而上估算是一种估算项目持续时间或成本的方法，通过从下到上逐层汇总 WBS 组成部分的估 算而得到项目估算。如果无法以合理的可信度对活动持续时间进行估算，则应将活动中的工作进一 步细化，然后估算具体的持续时间，接着再汇总这些资源需求估算，得到每个活动的持续时间。
数据分析
备选方案分析
储备分析
五.制定进度计划：工具与技术
关键路径法
关键路径法用于在进度模型中估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性（在任一网络路径上，进度活动可以从最早开始日期推迟或拖延的时间，而不至于延误项目完成 日期或违反进度制约因素，就是总浮动时间或进度灵活性）大小。这种进 度网络分析技术在不考虑任何资源限制的情况下，沿进度网络路径使用顺推与逆推法，计算出所有 活动的最早开始、最早结束、最晚开始和最晚法完成日期。
总浮动时间：
在任一网络路径上，进度活动可以从最早开始日期推迟或拖延的时间，而不至于延误项目完成 日期或违反进度制约因素，就是总浮动时间或进度灵活性。
自由浮动时间：
就是指在不延误任何紧后活动最早开始日期或不违反进度制约因素的前提下，某进度活动可以推迟的时间量。
实例：
活动 B 的自由浮动时间是 5 天；总浮动时间也是5天。
资源优化
资源优化用于调整活动的开始和完成日期（方式），以调整计划使用的资源，使其等于或少于可用的资源（目的）。资源优化技术是根据资源供需情况，来调整进度模型的技术。
1.资源平衡
为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约因素对开始日期和完成日 期进行调整的一种技术。
2.资源平滑
对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种 技术。
数据分析
- 假设情景分析
假设情景分析是对各种情景进行评估，预测它们对项目目标的影响（积极或消 极的）。假设情景分析就是对“如果情景 X 出现，情况会怎样？”这样的问题进行分析，即基 于已有的进度计划，考虑各种各样的情景。例如，推迟某主要部件的交货日期，延长某设计工作的时间，或加入外部因素（如罢工或许可证申请流程变化等）。可以根据假设情景分析的结 果，评估项目进度计划在不同条件下的可行性，以及为应对意外情况的影响而编制进度储备和应对计划。 - 模拟
模拟是把单个项目风险和不确定性的其他来源模型化的方法，以评估它们对项目目标的 潜在影响。
例如.蒙特卡洛分析
蒙特卡罗模拟的基本思想是人为地造出一种概率模型，使它的某些参数恰好重合于所需计算的量。又可以通过实验，用统计方法求出这些参数的估值，把这些估值作为要求的量的近似值。
在项目管理中，常常用到的随机变量是与成本和进度有关的变量如价格、用时等。由于实际工作中可以获得的数据量有限，它们往往是以离散型变量的形式出现的。例如，对于某种成本只知道最低价格、最高价格和最可能价格；对于某项活动的用时往往只知道最少用时、最多用时和最可能用时三个数据。经验告诉我们，项目管理中的这些变量服从某些概率模型。现代统计数学则提供了把这些离散型的随机分布转换为预期的连续型分布的可能。可以利用计算机针对某种概率模型轻易进行数以千计、甚至数以万计的模拟随机抽样。项目管理中蒙特卡罗模拟方法的一般步骤是：
(1)对每一项活动，输入最小、最大和最可能估计数据，并为其选择一种合适的先验分布模型。
(2)计算机根据上述输入，利用给定的某种规则，快速实施充分大量的随机抽样。
(3)对随机抽样的数据进行必要的数学计算，求出结果。
(4)对求出的结果进行统计学处理，求出最小值、最大值以及数学期望值和单位标准偏差。
(5)根据求出的统计学处理数据，让计算机自动生成概率分布曲线和累积概率曲线(通常是基于正态分布的概率累积S曲线)。
(6)依据累积概率曲线进行项目风险分析。
参见百科做更加充分的理解蒙特卡洛
提前量和滞后量
提前量和滞后量是网络分析中使用的一种调整方法，通过调整紧后活动的开始时间 来编制一份切实可行的进度计划。提前量用于在条件许可的情况下提早开始紧后活动；而滞后量是 在某些限制条件下，在紧前和紧后活动之间增加一段不需工作或资源的自然时间。
进度压缩
进度压缩技术是指在不缩减项目范围的前提下，缩短或加快进度工期，以满足进度制约因素、 强制日期或其他进度目标。
赶工。通过增加资源，以最小的成本代价来压缩进度工期的一种技术。赶工的例子包括：批准 加班、增加额外资源或支付加急费用，来加快关键路径上的活动。赶工只适用于那些通过增加 资源就能缩短持续时间的，且位于关键路径上的活动。但赶工并非总是切实可行的，因它可能 导致风险和/或成本的增加。
快速跟进。一种进度压缩技术，将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行 开展。例如，在大楼的建筑图纸尚未全部完成前就开始建地基。快速跟进可能造成返工和风 险增加，所以它只适用于能够通过并行活动来缩短关键路径上的项目工期的情况。以防进度 加快而使用提前量通常增加相关活动之间的协调工作，并增加质量风险。快速跟进还有可能 增加项目成本。
项目管理信息系统 (PMIS)
-------
敏捷发布规划
敏捷发布规划基于项目路线图和产品发展愿景，提供了高度概括的发布进度时间轴（通常是 3 到 6 个月）。同时，敏捷发布规划还确定了发布的迭代或冲刺次数，使产品负责人和团队能够决定需要 开发的内容，并基于业务目标、依赖关系和障碍因素确定达到产品放行所需的时间。 对客户而言，产品功能就是价值，因此，该时间轴定义了每次迭代结束时交付的功能，提供了更 易于理解的项目进度计划，而这些就是客户真正需要的信息。（不断迭代的进度计划）
六. 控制进度：工具与技术
数据分析
1.挣值分析
进度绩效测量指标（如进度偏差（SV）和进度绩效指数（SPI））用于 评价偏离初始进度基准的程度。
2.迭代燃尽图
这类图用于追踪迭代未完项中尚待完成的工作。它基于迭代规划 中确定的工作，分析与理想燃尽图的偏差。可使用预测趋势线来预测迭代结束时可能出现的偏 差，以及在迭代期间应该采取的合理行动。在燃尽图中，先用对角线表示理想的燃尽情况，再每天画出实际剩余工作，最后基于剩余工作计算出趋势线以预测完成情况.
理想工作实际就是我们计划情况中的工作。
3. 绩效审查
绩效审查是指根据进度基准，测量、对比和分析进度绩效，如实际开始和完成日 期、已完成百分比，以及当前工作的剩余持续时间。 绩效审查是指根据进度基准，测量、对比和分析进度绩效，如实际开始和完成日 期、已完成百分比，以及当前工作的剩余持续时间。
4.趋势分析
趋势分析检查项目绩效随时间的变化情况，以确定绩效是在改善还 是在恶化。图形分析技术有助于理解截至目前的绩效，并与未来的绩效目标（表示为完工日 期）进行对比。
5.偏差分析
6.情景假设分析
关键路径法项目管理信息系统资源优化
这一过程通常来说有变更，所以会重复前面进度过程，前面的工具与技术会复用。
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