失败产品手册二：一款游戏租号产品的败局

作者：旺仔9号

全文共 3255 字 2 图，阅读需要 7 分钟

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在上一篇《失败产品手册一：一款影音娱乐平台的败局》里，我讲到过互联网行业的“一将功成万骨枯”，想要提醒小伙伴们不仅关注明星产品如何的耀眼与引人注目，更要对于每年大量的产品尸体有所警惕与思考。

这一篇里，我接着讲述我所经手过的第二款失败的产品。

一、公司情况及项目背景

我先讲一下公司整体的情况，公司是网吧领域的软件服务商，也就是专门给网吧提供软件服务，服务的范围涵盖了收银、营销、桌面、影音等方面。

虽然公司不是该领域的独角兽，但是整体的规模和用户数方面都排在市场前列，这也就是说公司在渠道资源方面已经有着独特的优势。

在这种公司下做产品是不用愁用户与流量的，因为只要我把产品做出来，公司可以直接利用其在网吧的资源带来大量的用户流量。

公司做新项目的目的也非常的明确：不是为了做活跃、不是为了做留存，就是为了单纯的赚钱。

为什么目的这么赤裸裸呢？

因为市场的大环境是近几年网吧市场受到手机游戏的影响，出现了一定程度上的萎缩，资本市场也呈现出看衰的局面；而公司作为一个快速发展中的融资性企业，自然面临着来自资方较大的压力。

公司当时的情况是已经有许多项目在运作了，但是能够产生较好盈利的项目却很少。所以公司的目的就非常明确：想要做一款快速盈利的产品。

二、项目立项

项目的目的是明确的，经过一番简单的调研之后，我们盯准了“游戏租号”的市场，游戏租号市场的需求基本上已经被验证过了，而且市面上也算是有一些产品的了——因为网络游戏的普及，很多用户为了开黑等会租用一些账号。

讨论的过程也非常的简单，我做了简单的立项汇报之后，老板和领导就直接拍板了。

当时我就在想，领导是个蛮有经验和能力的人，公司层面的老板也都挺有互联网经验的，那这个立项肯定是没问题的。

可是回过头来看，这一步还是出现了问题——立项环节是极其重要的，但是公司决策的主要依据却是过往的经验和理性的判断，缺乏了严谨的调研与数据分析。

三、竞品分析

在进行竞品分析的时候，我主要分析了两家竞品：一家是5173，一家是租号玩。

5173是比较老的帐号租赁和交易平台，而租号玩是近两年发展起来的，而且发展的速度非常的迅速。

竞品分析当时有两重目的：

了解竞品的发展状况，以及大概的发展阶段，这有助于我对整体的租号市场建立认知；
梳理竞品的功能特点和业务流程，这有助于我在后续的产品设计环节能够考虑周全。

租号大致可以分为两种模式：

搭建平台，成为中间商，做撮合交易；一方提供帐号，一方进行租用，我们收取中间费用。这种模式的特点是产品的开发周期会较长、复杂程度较高，相当于我们既要做一个买方工具，还要做一个卖方工具；
直接由我们提供帐号，供玩家进行租用；这种的好处就是产品开发周期较短，我们只需要把我们手里的帐号录入进系统即可。问题就在于，我们前期还需要支付一部分租号的成本。

对比之后，我们还是打算采用第二种模式。

四、开发阶段

由于公司的开发团队已经是相对比较成熟的（毕竟是纯互联网公司），所以这一次产品进入到开发阶段后，进展都非常顺利。

前后的产品设计到开发、测试再到上线小规模测试，大约只用了不到两个月的时间。

五、推广阶段

产品出来之后的下一步就是进行小规模测试了，如果说项目真的就是为了赚钱的话，其实应该在产品设计之初，我就应当把具体的成本及利润给计算清楚；但是在产品开发之初我一直忙着去具体的跟进开发和项目落地了，而对实际的成本计算和利润分析，并没有用心。而等产品真正的开始推广之后，我才发现了一系列的问题。

这个时候，老板来开始问我要利润了，询问产品大概多长时间能收回成本，但是利润肯定不是靠着一张嘴呀！而是要进行精确的计算。

我心中顿时感到一阵恐慌，这时我才反应过来要进行需求的数据推算和验证。

我赶快找了一个朋友，帮我在大学里发放了300份电子问卷，主要针对的是网吧的男生用户，然后再从早挑选出竞技游戏的用户，最后估算出一个大概的租号付费比例。

有了这个数据之后，再结合到产品本身的投入，我做出了一张极其详细的成本与利润分析表。

这张表是我花费了一天时间在家里闷头做出来的，这一次我才真正的把问题考虑清楚，租号当中除了要考虑账号本身的成本、还需要考虑到高峰期备用账号的成本，以及因为玩家的违规行为带来的账号损失的成本，还包含有账号异地登陆时需要人工更改密码的运营和维护成本，以及解答用户疑虑的客服成本……

这些细节理应在产品设计之初就弄清楚的呀，而到此时我才真正的搞明白。

六、后续发展

从上面产品的成本与利润分析表中，进一步进行分析，我又大概估算了一下“成本回收周期”，通过计算才惊讶的发现：

产品如果能够带来净利润，至少还需要一年时间的持续运营（这还是不计算研发和服务器成本）。

考虑到PC端网吧市场的整体情况，该租号工具长久运营下去也难以有较好的收益。

因而当我把详细的利润分析表呈现给公司的时候，经过一番痛苦的讨论，公司还是决定放弃了这款产品。

持续两个多月，前后花费数十万的一款产品，就这么悄无声息的夭折了……

七、失败启示

我记得在我初做产品的时候，脑海当中总是会有很多想法和创意，可是每当我去跟领导进行沟通的时候，却都是被泼一盆子凉水。

我的领导总是会反复质问我当中的一些问题，后来有次实在把我惹火了，我就和对方争吵起来。

这时领导对我说了一番话，大概的意思就是说他以前就职于一家独角兽公司的时候，老板每次就要求他的思考要非常的周全与全面，这样长期下来也就养成了他极其严谨的思维。

严谨思考——换句话叫做“系统性思考”，这一点对我后来工作的影响非常的深刻。

因为每个人都会有想法、都会有创意，但是我毕竟是产品经理啊！每天不可能就凭着YY来做事情啊！肯定是要在有了想法之后，把整个链条上的问题都给考虑一遍，想想如何落地，如何实际的运作——这才是产品经理与普通人的差别呀！

这次失败很核心的一个原因就是：我在产品设计之初错误的判断了需求的频次，对于产品的成本、利润也未经谨慎的思考与数据分析，就盲目的立项，从而导致了产品在正式上线之后的直接失败。

如果我能在产品立项之初就进行严格的调研与数据分析，并且将成本进行精细的计算，那么可能就会大概率的降低这次产品的失败。

在做产品之初的时候，我总是会陷入一种“自嗨模式”，自己做了一些简单的调研和用户分析之后，就自认为自己看透了用户的需求、找到了用户的痛点，发现了别人都未发现的新功能。

但是随着产品经验的增加，我才恍然发现自己不过是开启了“自嗨模式”。

等着我把市面上同类型的竞品全部调研一遍，相似的产品全部找出来，系统性的对市场进行一番分析之后，就会发现：自己想到的功能可能别人的产品早就在做尝试了，而且在跟几个同事聊完天之后，发现我所谓的新功能对他们来讲可能吸引力并不大。

那么如何避免自己陷入“自嗨模式”呢？

这就需要对同类型的产品市场有一个宏观的了解与分析，然后再去仔细思考：

行业里现有的产品，分别是从什么角度与定位切入市场的？
现有市场中已被占领的山头有哪些？
未被占领的山头有哪些？那些未被占领的山头市场前景大吗？别家是为何没有去占领？
想要占领哪些山头，该以什么样的产品或功能进行切入？或是进行小规模尝试？
那些未被占领的山头符合“高频、刚需”的条件吗？进入之后用户需要进行培养吗？培养的周期大概需要多久？

……

总之，现在在我有了一个新的产品想法之后，我通常会把所有我能考虑到的问题统统想一遍，思考一遍，然后把未解答的问题梳理出来，去找数据、找资料继续思考，并挨个和周围的同事讨论一下。这样，我才能大概率的保证自己所做的判断是基本正确的。

总而言之，这次失败总结一句话就是：

做产品时多问自己几个为什么，深入的、仔细的、系统性的思考，并且严谨、严谨再严谨！