职业发展先“立功”还是先“安内”？

导读：职业生涯更上一层楼，章良踌躇满志，想在短期内建功立业，奠定江湖地位。但他清楚，自己运筹中的分公司服务升级计划，对公司整体和自己的职业生涯都非常有利，却将不可避免地转移老将掌握的部分优质资源。在立功与职场利益链之间，他该如何平衡？

　　一个月前，我辞去某公司分公司市场总监之职，来到另一城市担任分公司总经理。我新加入的公司主要从事金融担保业务。分公司有两员大将，一位是分公司副总，他主要协助总经理执行各项重要事宜;另一位市场总监主管市场销售业务，直接向总经理负责。他们在该地区工作多年，熟悉本地企业和商业金融环境，业绩量占据了分公司总业绩的很大一部分，也掌握了公司大部分的优质资源。

　　上任伊始除了熟悉公司及当地环境，我更希望谋划好分公司短期和中期的市场策略。我研究了老客户资料，他们中不少有着更深入的需求，而目前公司提供的服务并未能满足到他们。于是，我希望升级分公司的服务，为这些老客户带来更大价值，同时也是提高其市场竞争力。但是，这些优质资源都掌握在市场总监和副总手上，他们目前未考虑到升级服务。

　　服务升级计划能为公司和我的新职业生涯带来很大益处，也会让副总和市场总监手中的重要资源转移出来，这可能导致他们误以为我要抢客户。新官上任，既要快速做出成绩，又不能不正视因此引发的微妙的职场利益关系，我该如何平衡？

　　—章良海豚会会员

　　攘外必先安内

　　章良作为分公司的总经理，要想把分公司的业绩做上去必须先整顿好内部关系，调动全体员工的积极性，搞好内部组织能力建设。内部不理顺，组织能力不建设好，外部机会再多，市场策略再正确，也很难实现业绩的突破。为此，我建议：

　　首先应该至少花几个月的时间来调研、熟悉分公司的情况。

　　1. 充分调研市场和客户情况、行业和竞争对手情况，明确分公司要做大面临的挑战和突破口。

　　2. 做好内部人员的调研和熟悉，尤其是识别关键人才有哪些、优质资源是什么、掌握在谁手里。对于关键人才，详细了解其工作职责、工作流程、能力长短、性格的优缺点、价值观、个人的关键需求和家庭背景情况等等。

　　3. 在以上基础上，分公司总经理通过与大家充分沟通、加深感情、帮助员工解决实际问题等手段赢得内部信任和认可，尤其是包括副总和市场总监在内的关键人才的信任和认可。这是做好提升业绩准备的关键点，如果没有这种信任，一切都是空谈。

　　其次，逐步掌握优质资源。

　　鉴于销售人员将客户资源据为己有的情况，章良作为分公司总经理，有必要在内部进行充分的宣传和沟通，逐步树立一个观念：客户、供应商和渠道等资源都是公司的，而不是个人的，公司的利益和个人的利益是一致的。

　　营造了适当的舆论氛围后，章良可以通过一些措施逐步掌握分公司的优质资源。例如，对于关键客户，总经理本人要登门拜访，与其逐步建立起关系和感情，削弱副总或者总监对关键客户的影响力;给总监或者副总配备副手，逐渐分担他们的一部分工作和资源;对副总或者总监进行职务晋升、精神认可，鼓励其让出部分资源。对于关键工作，可以进行流程分工，防止部分人员掌握全部工作。提升中层干部的能力，加强人才梯队建设，帮助个别关键岗位人员流失给公司造成的负面影响。

　　最后，在以上基础上，采取服务升级计划这样的重大业务变革措施。那么，即使少数人员不支持，组织能力已经建立起来了，风险也就不大了。

　　—陈洪浪海豚会深圳湾分会会员、深圳万讯人力资源及运营总监

　　烧好“三把火”

　　新官上任，需尽快做出成绩，同时平衡好职场上的微妙关系，以牢牢奠定地位。如何把“三把火”烧好烧旺，应该遵循立计划、树威信、推激励三步走原则。

　　第一，凡事预则立。深入分析环境因素，对新的服务计划的利弊分析要有说服力，并对此进行广泛讨论，以获得公司上下的认可;在计划的开展方面，要先易后难，例如可从两人之外的客户入手或采取“堡垒分化”策略，从副总和市场总监两人中较易接受的那位入手等。

　　第二，善于利用“狐假虎威”树立威信。作为分公司新上任领导，应积极向上级总公司领导进行充分沟通交流，以获得总公司领导的认可和坚定的支持。阐明分公司客户资源被个人把控的情况以及由此给整个公司带来的风险，建议总公司应帮助分公司逐步建立相应的客户资源管理体系，规避个人离职带走客户资源的风险。

　　第三，传递压力、激发动力。传递压力即把总公司业务增长的压力传递到分公司每个人，包括副总和市场总监。务必要让分公司员工，尤其是这两位资深员工明白，如果不升级客户服务计划，将难以满足公司业绩增长要求，客户也可能被竞争对手抢走。在传递压力的同时把升级服务计划相关的激励政策制定好，激发每个人的动力，重点是让大家尤其是两位资深员工明白这样做会让个人获得更大的收益。

　　—刘红军正略咨询合伙人

　　尊重老将的成果

　　对于新官上任的人脉不熟和升级服务的业务构思可能带来的内部矛盾等问题，应该始终秉承四点原则对待：尊重、沟通、信任、执行。

　　首先，熟悉公司及当地环境，了解目前老客户与公司合作的模式及客户群体的关系。然后，根据掌握的数据进行深入剖析，进一步完善升级服务这个概念。

　　接着采用逐步沟通的方式融入公司运营。建议首先找市场总监单独沟通，对于他的付出及贡献给予肯定，倾听他对过往工作的想法和下一步的计划，并与他深入沟通对服务升级的想法，希望获得其支持。然后单独找副总沟通。详尽告知副总服务升级计划，让副总提出疑问，向其寻求相应的解决方案。

　　最后，让副总协助自己与市场部总监再做沟通、进行头脑风暴，把大家的疑问及执行升级服务可能存在的问题及早提出，整理出一个具体可操作性的实施方案和应急措施方案，最终执行。

　　—徐慧 Webpower中国区业务副总监

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