前言

在一般的软件企业都有项目经理这个职位，也有好些企业社招的时候招聘项目经理这个岗位，作为一名开发如何转型做项目管理岗呢，本文以笔者的实际经验分享一下自己的一些经历

转岗的契机

毕业之后就去了北京，入职了一家做传统软件的公司，做了三年的研发岗，那个时候很少看到有内部的研发人员晋升到这个岗位的，我待的那个组项目经理都在公司待了有十年了，我们平时都叫他老大，人是北京人我们有时候周末还去他们家聚餐，但是对人的要求比较严厉，分配任务都要求必须按照时间节点完成，我们每周五的时候要做代码评审，每个人都要说说自己这周的工作完成情况，项目经理也会一一的点评，当然他每个月都会对每个人的绩效做评分，我们那时候是A、B、C、D四个等级，得到B的话会有200的奖金，如果是D的话就要扣200，如果连续能得到2个还是几个A就会晋级，工资会提高，如果连续是D的话那就需要走人了，当然得到C项目经理会和你绩效面谈，有时候部门经理也会面谈的。
之后就回到了老家，那个时候面试了几家公司，一家是继续做研发，是外地公司的办事处，另一家是一家小公司，和老板聊的还可以，他问我愿不愿意当项目经理，因为在北京一直是做的技术岗，还蛮想挑战一下子就去了那家小公司。
可能在一个成熟的公司从技术做到管理岗还蛮难的，如果换一个环境也许就有机会了。

转岗之后面对的挑战

其实入职那家小公司后，也并不是马上就当了项目经理了，也经历了一个过程，刚去干了一年实施，具体就是写网站，安装软件，因为公司比较小，业务也不稳定，第二年开春的时候一下子人都走光了，其他几个组做的项目都交接给我了，第二年确实忙，一个人带8个项目，四处跑，也比较艰难，也许是在北京干开发那三年还是积累了不少，基本上那些项目都抗了下来，有一次老板找我聊说准备给我一个项目部让我承担管理职责，我也给老板表了态要好好干，于是后续陆陆续续给我补了十个人，人手多了自然就好干多了，于是我也带了三个徒弟，内部分成三个小组，新进的人就分配给徒弟带，我后续可能更多的是干的售前，讲标投标什么的。
我感觉人多了之后还是遇到蛮多困难的，第一个就是人员的分配，因为有不少的项目要做，选配什么样的人就是个问题。我带的那三个徒弟都是校招进来我是手把手交的，所以他们成长也比较快，但是社招进来的人就形形色色的，好些有一点经验的还不服管理，有些人是眼高手低，简单的活不愿意干，难度大的活又干不了，工作干的不满意你说两句吧，还去老板那告状，老板和我谈话后我还得去安抚，沟通一下最近有啥想法啦，是不是哪干的不顺心。
第二个就是考核的问题，我们那个时候是走的提成，老板先把奖金分配到我手里，让我按照日常的表现先拿奖金分配的方案，他觉得满意之后再分配，那个时候挺头痛，人都有远近亲疏之分，你说没有私心也是不可能的，我那时候经验也比较少，带的徒弟拿大头，别的分的少一点，结果就是徒弟一直和我干的挺好，其他组员就变化比较快。
第三个就是岗位之间的竞争的问题，我们那时候一共是两个项目部，二组的组长和我就不对付，我们经常互相掐，有时候在晨会也会掐，你看吧，人没多少，组和组之间人是分的比较清的，其实现在回头想想也挺没必要的，没有协调能力终究走不到更高的岗位上。

对于做研发岗想转岗的几点建议

做管理也蛮多年，带过的人不少，我发现但凡做技术的总有那么一些坏毛病，总是觉得自己挺牛逼的，别人都比较傻，其实你都不了解你同事的过往经历，你怎么知道人家啥也不懂呢，这种先入为主的想法往往限制了你个人职位的晋升。第二点就是也有挺多研发不善于沟通，挺多性格还挺内向，不善于沟通的往往转不到这个岗位的，因为管理岗的基本要求就是需要沟通的。第三点就是要善于配合别人的工作，技术部门自不用说，日常和行政岗啦，采购岗啦，财务岗啦，销售岗啦，多接触，给对方留个好印象。因为你一旦要走上这个岗位就绕不开和这些职能部门打交道的。
再一个有一个观点我是不认同的，有些是说技术干不动了想做管理，这种就大错特错了，每个公司研发岗是很多的，管理岗就那么几个，只能说是你自己去积极争取，哪有说技术干不动了老板给你调到管理岗上的。
如果你技术底子比较厚，平常又善于沟通，那么就找到合适的机会去和你的领导表达吧，先表达出来也许某一天你就有合适的机会呢。

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