贝尔宾团队角色理论及实践

一、什么是贝尔宾团队角色理论

贝尔宾团队角色（Belbin Team Roles），亦被称为贝尔宾团队角色表（Belbin Team Inventory）

剑桥产业培训研究部前主任贝尔宾博士和他的同事们经过多年在澳洲和英国的研究与实践，提出了著名的贝尔宾团队角色理论，即一支结构合理的团队应该由八种角色组成，后来修订为九种角色。贝尔宾团队角色理论是，高效的团队工作有赖于默契协作。团队成员必须清楚其他人所扮演的角色，了解如何相互弥补不足，发挥优势。成功的团队协作可以提高生产力，鼓舞士气，激励创新。

贝尔宾角色理论的论证基础：没有完美的个人，但有完美的团队。利用个人的行为优势创造一个和谐的团队，可以极大地提升团队和个人绩效。
贝尔宾博士将团队角色定义为：个体在群体内的行为、贡献以及人际互动的倾向性。

这九种团队角色分别为：

　　智多星PL（Plant）

　　智多星创造力强，充当创新者和发明者的角色。他们为团队的发展和完善出谋划策。通常他们更倾向于与其他团队成员保持距离，运用自己的想象力独立完成任务，标新立异。他们对于外界的批判和赞扬反应强烈，持保守态度。他们的想法总是很激进，并且可能会忽略实施的可能性。他们是独立的、聪明的、充满原创思想的，但是他们可能不善于与那些气场不同的人交流。

　　外交家RI（Resource Investigator）

　　外交家是热情的、行动力强的、外向的人。无论公司内外，他们都善于和人打交道。他们与生俱来是谈判的高手，并且善于挖掘新的机遇、发展人际关系。虽然他们并没有很多原创想法，但是在听取和发展别人想法的时候，外交家效率极高。就像他们的名字一样，他们善于发掘那些可以获得并利用的资源。由于他们性格开朗外向，所以无论到哪里都会受到热烈欢迎。外交家为人随和，好奇心强，乐于在任何新事物中寻找潜在的可能性。然而，如果没有他人的持续激励，他们的热情会很快消退。

　　审议员ME（Monitor Evaluator）

　　审议员是态度严肃的、谨慎理智的人，他们有着与生俱来对过份热情的免疫力。他们倾向于三思而后行，做决定较慢。通常他们非常具有批判性思维。他们善于在考虑周全之后作出明智的决定。具有审议员特征的人所作出的决定，基本上是不会错的。

　　协调者CO（Co-ordinator）

　　协调者最突出的特征就是他们能够凝聚团队的力量向共同的目标努力。成熟、值得信赖并且自信，都是他们的代名词。在人际交往中，他们能够很快识别对方的长处所在，并且通过知人善用来达成团队目标。虽然协调者并不需是团队中最聪明的成员，但是他们拥有远见卓识，并且能够获得团队成员的尊重。

　　鞭策者SH（Shaper）

　　鞭策者是充满干劲的、精力充沛的、渴望成就的人。通常，他们非常有进取心，性格外向，拥有强大驱动力。他们勇于挑战他人，并且关心最终是否胜利。他们喜欢领导并激励他人采取行动。在行动中如遇困难，他们会积极找出解决办法。他们是顽强又自信的，在面对任何失望和挫折时，他们倾向于显示出强烈的情绪反应。鞭策者对人际不敏感，好争辩，可能缺少对人际交往的理解。这些特征决定了他们是团队中最具竞争性的角色。

　　凝聚者TW（Teamworker）

　　凝聚者是在团队中给予最大支持的成员。他们性格温和，擅长人际交往并关心他人。他们灵活性强，适应不同环境和人的能力非常强。凝聚者观察力强，善于交际。作为最佳倾听者的他们通常在团队中倍受欢迎。他们在工作上非常敏感，但是在面对危机时，他们往往优柔寡断。

　　执行者IMP（Implementer）

　　执行者是实用主义者，有强烈的自我控制力及纪律意识。他们偏好努力工作，并系统化地解决问题。广而言之，执行者是典型的将自身利益与忠诚与团队紧密相连、较少关注个人诉求的角色。然而，执行者或许会因缺乏主动而显得一板一眼。

　　完成者CF（Completer Finisher）

　　完成者是坚持不懈的、注重细节的。他们不太会去做他们认为完成不了的任何事。他们由内部焦虑所激励，但表面看起来很从容。一般来说，大多数完成者都性格内向，并不太需要外部的激励或推动。他们无法容忍那些态度随意的人。完成者并不喜欢委派他人，而是更偏好自己来完成所有的任务。

　　专业师SP（Specialist）

　　专业师是专注的，他们会为自己获得专业技能和知识而感到骄傲。他们首要专注于维持自己的专业度以及对专业知识的不断探究之上。然而由于专业师们将绝大多数注意力都集中在自己的领域，因此他们对其他领域所知甚少。最终，他们成为了只对专一领域有贡献的专家。但是很少有人能够一心一意钻研，或有成为一流专家的才能。

注意：这9大角色没有绝对的好与坏，只有最适合自己的，个人应该尽早发现和定位最适合自己的角色，然后强化这种角色，从而使自己在团队中创造出最大的价值。
并且个人在组织中的角色也不是一成不变的，会随着项目的演进，团队人员的更迭，个人重新匹配适合自己的新角色。

二、贝尔宾问卷与报告
根据这一套理论，贝尔宾挖掘出了一套问卷与报告，用于评估个人在团队中的贝尔宾团队角色。整个流程是根据自评和他人评价，打出个人在这9个角色中的分值，如：智多星PL 9分，外交家RI 3分，审议员ME 6分，协调者CO 4分，鞭策者SH 6分，凝聚者TW 7分，执行者IMP 8分，完成者CF 6分，专业师SP 5分。一次问卷报告，只取分值最高的两到三种角色。那么这个人在团队中最适合的角色就是智多星，当这个人引领团队发起头脑风暴，提供解决思路，技术选型时，自我的认同感和团队的贡献值会达到最大化。其次这个人还可以尝试执行者或凝聚者的角色。

贝尔宾旗下有诸多的测评问卷和配套生成的报告，具体介绍如下：

　　贝尔宾团队角色个人报告（Belbin Individual Report）

　　贝尔宾团队角色个人报告是贝尔宾旗下最核心的产品之一。贝尔宾为受测者提供全方位的测评问卷服务，该问卷由自评问卷（Self-perception Inventory，SPI）和他评问卷（Observer Assessment，OA）两部分组成，属于360°人才评鉴工具。受测者在完成自评问卷（SPI）后，将邀请与他有紧密工作关系的合作伙伴完成他评问卷（OA），被邀请者可以包括受测者的上级、同事及下属。两部分问卷全部完成后，受测者将收到一份由贝尔宾 Interplace 7 系统自主生成的贝尔宾团队角色个人报告。

　　自评部分（Self-perception Inventory，SPI）

　　贝尔宾自评问卷，能在不同程度上描绘您的行为倾向与行为特质。自评部分共分8大题，每题10句话，受测者需要将每题的总分10分分配给其中的10句话。分数分配的原则是：最能体现您行为的句子分最高，以此类推。最极端的情况是：10分全部分配给其中的某一句话，或在每句话上分配1分。受测者可根据日常实际情况，将分数填入对应句子的复选框内。整个答题时长在15分钟左右。

　　他评部分（Observer Assessment，OA）

　　观察者，即受测者的被邀请者，可以包括受测者的上级、同事及下属。他评部分问卷独立于自评问卷，被邀请的观察者将勾选相关形容词（Observer Words），整个答题时长在10分钟左右。

　　贝尔宾工作关系报告（Belbin Working Relationship Report）

　　贝尔宾工作关系报告将为你呈现两个员工之间的人际互动关系（这两个员工之间有过合作、正在合作或即将合作）。只要这两位员工均已完成贝尔宾个人报告，我们就能为他们生成贝尔宾工作关系报告。需要指出的是，贝尔宾工作关系报告并不适用于招聘环节，也不适用于初次合作的员工。

　　贝尔宾岗位需求报告（Belbin Job Requirement Report）

　　完成岗位需求问卷后，即可生成贝尔宾岗位报告，该报告从贝尔宾团队角色的角度，定义一份具体的工作。我们将贝尔宾岗位报告同贝尔宾个人报告进行匹配，可以发现个人与岗位的适配度。该报告非常适用于招聘环境，或为测评中心提供有价值的岗位数据参考。

　　贝尔宾人岗匹配报告（Belbin Job Comparison Report）

　　贝尔宾人岗匹配报告，结合了贝尔宾岗位需求问卷与贝尔宾个人报告，将为企业 HR 或招聘部门提供科学的候选人合适度参考。

　　贝尔宾团队/组织报告（Belbin Team / Organisation Report）

　　贝尔宾团队报告将为你呈现一群人作为一个团队是如何一起进行工作的，团队报告将清楚分析一个团队的优劣势，并细化至该团队具体缺失或富余的团队角色。

三、贝尔宾团队角色理论的应用

　自我认知，了解伙伴，创造一门团队的共同语言

　　贝尔宾团队角色经多年研发的个人测评问卷，含自评（SPI）和他评（OA）两部分问卷，问卷提交后生成的贝尔宾团队角色个人报告，将帮助你更全面地了解自己的日常工作行为，也将看到其他工作伙伴对于你工作行为的一些看法，从而明确自身在团队中所能作出的贡献；在自我认知的基础上，你也可通过阅读工作伙伴的贝尔宾个人报告，来重新认识其他人的日常工作行为表现。

　　最大化员工在团队中的效能

　　在进行”自我认知，了解伙伴“的过程中，团队 leader 可根据员工的贝尔宾个人报告，明确他们在团队中所能作出的贡献，从而最大化员工个人效能。

　　选拔人才

　　当下企业环境复杂多变，传统岗位描述（JD）已无法满足企业 HR 和业务部门的真实需求，贝尔宾合适性与合格性理论，可以帮助企业找到合适而非合格的员工。

　　组建高业绩团队

　　业务团队 leader 在清楚了整个团队成员的行为特点后，根据贝尔宾团队报告给出的建议，并结合团队现阶段的目标，帮助业务团队 leader 对团队人员做相应发展与调配，最大化团队效能。

　　化解工作冲突

　　贝尔宾团队角色对立理论，可以帮助员工掌握冲突产生的深层原因，从而在现实工作中尊重彼此差异，真正实现优势互补，并从根本上冲突员工缓解、矛盾。

　　帮助（新）经理提升知人善任能力

　　帮助（新）经理明确员工的优劣势，真正实现因人设岗，依据员工的优劣势进行人岗匹配。

　　跨部门合作优化

　　帮助企业内多个部门实现“自我认知，了解伙伴”，增加人员相互间对彼此工作特点的识别度，最优实现部门间的优势互补、协同合作。

　　新老团队融合

　　帮助新老团队实现“自我认知，了解伙伴”，帮助新老团队成员实现互相认知，帮助企业在最短时间内达成团队融合进程。

　　组织人才盘点

　　通过贝尔宾线上测评系统，组织可更好地对现有人才库进行有效管理与梳理，真正实现一键将组织竞争力分层级、部门、个人梳理到具体行为能力的展现！

四、贝尔宾在选拔人才方面的应用

根据贝尔宾团队角色理论，个人的能力和主创性构成了下图：
贝尔宾

人才：可遇而不可求，往往需要企业花重金砸下来，却经常留不住。
合适的员工：他们能力稍微欠缺一点，却有主创性，能吃苦耐劳，成长速度会很快，跟着企业一步一步茁壮成长，最终达到个人和企业双赢的局面。
合格的员工：能力上佳，面试成绩一流，却较少在工作中发挥自己的一技之长，对个人和公司都是一大损失。

根据贝尔宾在选拔人才方面的经验：抛开人才，企业往往更需要合适而非合格的员工。

五、贝尔宾团队角色理论给我们的启示

团队就是由两个或两个以上具有互补技能，愿意为共同的目的和业绩目标而相互承担责任的成员组成的，并且在行为上形成共同规范的群体。早在二十几年前，当沃尔沃、丰田等少数几家公司把团队概念引入它们的生产过程时，曾经轰动一时，成为新闻热点。而现在，团队已成为一个广为人知的概念，成为各大跨国公司的运作模式，成为创新和高绩效的代名词。然而，并不是所有的团队都能成为改进组织业绩的关键。曾经有一些领导者将最聪明、能干的人员抽调到一起组建成团队，结果却事与愿违。因此，什么样的团队结构是最为合理的，就成为领导者所关注和研究的问题。

根据对贝尔宾团队角色理论的研究及对实践经验的总结，我们认为要组建一支成功的、高绩效的团队，做为组织领导者应该首先注意以下问题：

（一）角色齐。唯有角色齐全，才能实现功能齐全。正如贝尔宾博士所说的那样，用我的理论不能断言某个群体一定会成功，但可以预测某个群体一定会失败。所以，一个成功的团队首先应该是实干家、信息者、协调者、监督者、推动者、凝聚者、创新者和完美主义者这八种角色的综合平衡。
（二）容人短处，用人所长。知人善任是每一个管理者都应具备的基本素质。管理者在组建团
队时，应该充分认识到各个角色的基本特征，容人短处，用人所长。在实践中，真正成功的管理者，对下属人员的秉性特征的了解都是很透彻的，而且只有在此基础上组建的团队，才能真正实现气质结构上的优化，成为高绩效的团队。
（三）尊重差异，实现互补。对于一份给定的工作，完全合乎标准的理想人选几乎不存在——没有一个人能满足我们所有的要求。但是一个由个人组成的团队却可以做到完美无缺——它并非是单个人的简单罗列组合，而是在团队角色上亦即团队的气质结构上实现了互补。也正是这种在系统上的异质性、多样性，才使整个团队生机勃勃，充满活力。
（四）增强弹性，主动补位。从一般意义上而言，要组建一支成功的团队，必须在团队成员中形成集体决策、相互负责、民主管理、自我督导的氛围，这是团队区别于传统组织及一般群体的关键所在。除此之外，从团队角色理论的角度出发，还应特别注重培养团队成员的主动补位意识——即当一个团队在上述八种团队角色出现欠缺时，其成员应在条件许可的情况下，能够增强弹性，主动实现团队角色的转换，使团队的气质结构从整体上趋于合理，以便更好地达成团队共同的绩效目标。事实上，由于多数人在个性、禀赋上存在着双重、甚至多重性，也使这种团队角色的转换成为可能，这一点也是为我们测试结果及实践所证实了的。

六、采用贝尔宾测评的公司和组织

以下为贝尔宾的中国客户、合作伙伴：东亚银行，博世，华为，摩根大道，去哪儿，东风日产，阿里巴巴，西南财经大学，淘宝网，蚂蚁金服，天猫，盛大网络，强生，华远地产，瑞安房地产，Oracle，大众点评，携程，沃尔玛等

七、相关书籍

《管理团队成败启示录》(Management Teams：Why they succeed or fail)

　　书籍简介：本书以剑桥行业培训研究会在亨利管理人员学院进行的长达数年的管理试验为依托，结合现实世界中企业运行的环境，研究了成功的管理团队在团队组成、有效运行等方面应具备的特点。

《超越团队》 (Beyond the team)

　　书籍简介：在一个有效的组织当中，每个成员都要时刻注意在团队角色、工作角色、专业角色之间进行切换，并通过有效沟通，营造出高效、有序的组织结构。在所有的国际知名企业都在强调“团队精神”的今天，本书以更为深入的视角切入团队运作。

《未来的组织形式》 (The Coming Shape of Organisation)

　　书籍简介：本书主要探讨组织的本质和效率问题，作者从进化的角度分析了人类社会组织形式的演变，深入剖析了传统等级制度对于决策的影响和等级制度下“大人物”的作用，并对人类社会组织形式的发展趋势做出了前瞻性的预测。

参考文献/资料：https://baike.baidu.com/item/%E8%B4%9D%E5%B0%94%E5%AE%BE%E5%9B%A2%E9%98%9F%E8%A7%92%E8%89%B2%E7%90%86%E8%AE%BA/409737

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