NPDP第三章新产品流程

什么是流程？

流程描述多个人或团体经过一段时间的协作执行工作，流程所涉及的一些活动是由一连串的序列所连接，它具有可重复和可多个路径来完成。

成功的新产品决策（决策的基本框架）

（决策来源：知识、信息、数据具体来源：内部、外部）

1.识别问题和机会

2.收集信息

3.分析情况

4.提出备选解决方案

5.评估备选解决方案

6.优选解决方案

7.基于决策而行动

新产品开发成功的关键

1.重视前端

2.正确决策

信息来源：内部、外部

环境因素动态变化，降低产品开发风险

3.用好流程

产品开发成功率（新产品开发的概念：风险与回报的博弈、资源集中的最佳机会）

2012年对于广泛公司的调查表明，新产品的成功率约为61%

成功率被认为高度依赖于公司采用的NPD实践和过程的质量：顶尖的公司成功率为82%，一般公司成功率为59%

好的NPD流程和实践增加成功几率，顶尖的公司正在实施产品开发实践和流程，以提高新产品成功的可能性（降低新产品失败的风险）

管理新产品失败的风险

与产品开发相关的累积成本在整个产品开发过程中显著增加

产品开发人员面临的挑战是，确保随着（产品开发）成本的增加与产品故障（不确定性水平）相关的风险降低

不确定性减少，累计成本增加，成反比关系

知识改善决策并降低不确定性

产品开发流程的成功，必须建立在一系列决策上

正确的决策需要以下信息：

公司记录、公司员工、外部顾问、发表文献、专利、竞争对手、市场研究、其他

识别问题或机会→收集信息→分析状况→识别解决方案选项→评估选项→选择最佳替代方案→决定行动

市场研究有助于决策

在整个产品开发过程中，可以使用各种各样的市场研究技术来收集知识并帮助制定决策，这些包括：

1.次级或书面研究

2.参加商展和类似活动

3.贸易和竞争对手的文献

4.焦点团体

5.消费者调查

6.在线讨论论坛

7.专利……等

致力于“前端”的NPD流程

产品开发项目的前端，是在进入正式产品开发流程之前，确定机会并开发概念的起点，组织在这个阶段识别机会，形成概念。

模糊前端FTE是进入产品开发之前的阶段，包含创意生成、概念开发、立项分析。

前端（Front end）包含创意生成，初始概念发展和高阶业务阶段，某些文献将这称为“模糊前端（fuzzy front end）”——主要是因为它是项目定义最不明确的一个阶段，它也是整个产品开发过程中成本最低的阶段。

在这个阶段，项目作出“启动（go）”的决定可能导致项目后期的成本大大增加，在早期阶段（或模糊前端）的强烈重视对于减少不确定性和风险很重要。

NPD流程的定义

为了将最初的想法，不断转化为可销售的产品或服务，公司所开展的一系列条理化的任务和工作流程。

新产品开发流程是步骤、活动、决策与目标等的结合，如果执行良好，将会大量生产新产品为公司带来收益。

注意：NPD流程不具有可以适用于所有公司或产品的统一定义，它应该与公司及其他产品或服务的需求相符合，

为什么需要新产品开发流程

1.维持执行质量

（1）专注于流程完整性，没有偏差或遗漏

（2）专注于品质，照表操课

（3）专注于在重要事件上

2.资源更加聚焦与更好的排序

（1）执行质量

（2）商业合理性（是否有假值）

（3）前进的道路：提出更好的行动

1️⃣行动计划-工作项目和时间线是否合理

2️⃣请求的资源合理吗

3️⃣资源是否可用

3.快节奏并行流程

（1）团队中不同的成员分三或四个活动同时进行

（2）因为时间有限，故没有机会低估或做错

（3）活动互相关联

（4）跨部门活动

（5）许多活动同时进行，而不是以系列的方式

4.真正的跨部门团队合作

（1）指派领导，赋予职责

5.导入客户意见使之成为重度的市场导向

（1）以客户为基础的概念发展

（2）早期的市场研究

（3）使用市场研究来了解消费者的需求（深入、面对面、现场访问……）

（4）竞争分析

（5）概念测试

（6）开发期间注意消费者响应

（7）测试市场

（8）上市

6.更好的前端（up-front）作业

（1）初始的过滤

（2）初期的技术评估

（3）初期的市场评估

（4）详细的技术评估

（5）制造与制作评估

（6）详细的市场研究

（7）资源与能力评估

（8）财务与商业分析

（9）产品定义与商业机会

（10）决定商业机会

7.产生竞争优势

各种NPD流程的介绍和比较

首先，我们将介绍每个流程的基本原则，在此介绍之后，我们将分析每个过程对特定行业、产品和市场情况的适当性——此分析将集中于基于“风险与回报”模拟的各种情况

NPD模型包括：

1.瀑布模型

2.门径管理

3.集成或产品开发

4.精益开发

5.敏捷开发

6.设计思维

阶段审查流程

20世纪60年代，NASA将阶段化开发概念加以应用，即将项目开发划分为多个阶段，在每个阶段完成后进行一次评估。

机会识别与选择→概念产生→概念与项目评估→开发技术营销任务→上市

阶段法是正式NPD流程的最早应用之一

博斯、艾伦和汉米尔顿基础六阶段（“所选评估法策划”）：探索、筛选、商业评估、开发、测试、商业化，是把想法变成现实的过程

瀑布模型（集成产品开发前身）

定义：结构化的线性模型，强调顺序性和依赖性，需求分析的预先定义（冻结需求）（预测型，应用于企业）

步骤：

1.要求了解用户需求

2.设计软件、硬件转化为物理设计

3.实施编写实际代码

4.验证确保符合期望

5.维护发现问题，及时修正

缺点：

需求无法提现定义——无法满足客户需求

最大缺陷导致灾难性的后果

效率低下，不必要的等待

螺旋瀑布模型（改进）

辅以迭代

重视风险分析

用敏捷的思维发布产品

门径管理流程（概念：过五关、斩六将流程，宏观流程）

核心思想：找到产品开发过程中的问题点，通过关口尽可能的屏蔽掉这些风险，从而降低不确定性

门径管理流程的主要阶段（stage）

阶段0：发现寻找新的机会和新的产品思路

阶段1：筛选快速查看市场机会，技术要求和可用功能

阶段2：计划案建立在范围界定阶段的关键阶段，具有更深入的技术，营销和业务可行性分析

阶段3：开发产品设计、原型、制造设计、生产和上市计划的准备

阶段4：测试和确认测试产品及其商业化的所有方面，以确认所有的假设和结论

阶段5：上市产品的全面商业化，包括规模制造和商业化上市

门径管理流程的主要关口（Gate）

关口1：创意筛选--进行初步筛选，确定项目是否满足少数几个必须满足的关键标准

关口2：二次筛选--进行严格筛选

关口3：进入开发--开发阶段之前的最后一道关键关卡

关口4：进入测试--对开发工作/产品进行严格审查和检查，确保质量高

关口5：进入上市--上市启动和全面生产启动

什么是阶段（干事情三要素：活动、整合分析、可交付成果）

阶段是整个产品开发流程中的一个确定区域，包括：

活动：项目负责人和团队成员，根据项目计划必须完成的工作

整合分析：通过跨职能部门间的交流互动（没有单独的研发或营销阶段），项目负责人和团队成员综合分析所有功能活动的结果

可交付成果：综合分析结果的呈现，这是团队必须完成并再进入关卡（gate）时所要提交的内容

活动+整体分析=可交付成果

什么是关卡（Gate）（做评判三要素：可交付成果、标准、输出）

关卡是产品开发流程中的一个确定节点，当流程进展到此处时，需要作出有关项目未来的关键决策，包括：

可交付成果：关键评审点的输入内容，可交付成果是前一阶段的行动结果，是事先定义的。在每个关卡都有一个可交付的成果的标准清单。项目负责人和团队必须为决策交付什么（活动结果）。

标准：评判项目时所采用的标尺，由此决定项目是否通过及项目的优先级。这些标准通常被设计为一个包括财务和定性标准在内的计分本

1.must meet criteria：淘汰问题（检查清单），用来快速去除不符合的项目。例：提出的项目是否符合商业策略？环境、健康的政策？

2.should meet criteria：优先项目的期待因素，例如：产品优势/核心竞争力/市场新引力的程度

输出：关卡评审的结果。关卡处必须给出明确的输出内容，包括：决定（通过/砍掉/搁置/重做）和下一阶段的路径（核准的项目计划、下一个关卡的日期和可交付成果），决定下一个阶段的可交付成果和号日期的批准的行动列表。

可交付成果+标准=输出

关卡的功能就像是质量的检查点，是与否，先后顺序的决策点

门径管理流程的优劣势：

优势：

为产品开发提供准则和约束；

强调有质量的决策；

对所有参与者而言都是透明的；

适用于多种类型组织

劣势：

有可能变得过度官僚化；

在没有完全理解的情况下可能会引起僵化和成本昂贵的误解；

遵循准则和约束可能一定程度上创新有所扼杀

门径管理流程的开发和应用

门径管理流程，至少在其早期迭代中，呈现出串行和线性的特征，这从来不是它的创始人的本意，近年来，Cooper已经撰写了一些文章，展示了stage-gate为适应不同的产品开发环境，满足不同的公司需求而发展的新过程。

Cooper强调，虽然该过程的基本原理基本不变，但应该不断修改stage-gate的应用，以适应具体的情况。

阶段数量应根据具体情况进行调整

NPD过程中应用的阶段（stage）数量取决于：

新产品上市的紧迫性，时间越紧张，流程受到排挤，阶段越少；

目前关于技术和市场的相关知识；

与新产品的不确定性，风险程度相关的技术和市场领域的现有知识，风险越小，所需的阶段越少，为降低风险，当不确定性越大时，所需的信息越多，将导致流程更长。

产品生命周期优化法（product and cycle-time excellence PACE）：

由美国研发咨询公司PRTM在20世纪80年代中后期提出的一种产品开发模式，随后IBM基于PACE并结合IBM公司的实践提出了IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）

PACE的产品开发流程七要素：

决策、项目小组、开发活动的结构、开发工具与技术、产品战略流程、技术管理、管道管理

并行工程（Concurrent engineering）

从1988年的并行工程发展而来

并行工程是一种集成、并行设计产品及其相关过程的系统方法，包含制造和支持，这种方法使得开发商工人一开始就要考虑产品生命周期中的所有要素，从概念到实施，从质量、成本进度到用户需求（温纳等人，1988）

概念：跨职能团队、并行整合、非按顺序、从概念到实施的全部要素

特征：

并行交叉：部件交叉进行，环节并行；

尽早开始工作：为了争取时间

具体做法：跨职能合作、多沟通交流、有问题早发现

并行工作的基本前提，建立在两个概念上：

产品生命周日中的所有要素，从功能性、可制造性、装配、测试、维护、环境影响到最终处置和回收，都应在早期设计阶段被逐一考虑。

考虑到并行推动流程，能显著提高生产力和产品质量，结束设计活动都应同时进行，这样就能在设计过程中的早期阶段，仍可灵活处置项目时，发现错误，重新设计，尽早处理问题，可以有效降低成本。

虽然IPD的原理已经以多种形式应用许多年，但它在IT行业的应用是由IBM开始的。

集成产品开发（IPD）

定义：系统性、综合地应用不同职能体系的成果和理念，有效、高效的开发新产品，满足客户需求的方式。

特点：起源于IBM，并并行工程发展而来，跨职能合作理念，利益相关者早期参与，过程较为复杂，本质上是改进的框架指导，这个框架囊括了常见的流程基本原则，特别注意学习和持续改进。

精髓：关注商业结果、跨职能团队、风险控制、持续改进设置、关注市场需求和竞争分析。

IPD=PACE+IBM实践

IPD全景图

IPD基本原则

1.充分授权跨职能团队

2.将研发视为一种投资行为

3.价值驱动交付

4.质量内建

5.管控风险

6.结构化流程

7.异步开发与并行工程

8.开发工具和方法

精益产品开发（Lean product development）

精益产品开发源自于丰田（丰田生产系统TPS）所有降低工作效率、不以客户为中心的都属于浪费

TPS是寄语日语词语Muda，意思是“无用”——无用、闲荡、浪费

TPS被设计为从根本上消除制造过程中的Muda或“浪费”，提升生产效率，并将这些原理引用到开发过程中

精益原则：

1.定义产品价值

2.识别产品价值流

3.流动

4.拉式系统

5.持续改善

NPD中潜在浪费来源（马斯特利2011）

混乱的工作环境

缺乏可用资源

缺乏明确的优先次序

跨职能间的沟通存在障碍

糟糕的产品需求定义

缺乏对可制造性的早期考虑

过度设计

太多的无效会议

太多的电子邮件（信息太多）

（马斯特利2011）

精益产品开发是关于“生产力”（马斯特利2011）

每小时或每单元产生的利润

有效利用设计人员/开发人员

更快的上市时间

单位时间内完成更多项目

在更多时间内累积更多感到满意的客户

减少浪费的活动

九大原则

客户定义价值

不同的解决方案

顺畅的开发流程

尊重标准

首席工程师全程参与

跨职能团队

学习不断改进

卓越的文化

团结组织

优劣势

优势：

信息顺畅流动；

事件驱动/均匀驱动/价值驱动；

风险管控；

适用于各种规模的项目、可视化；

劣势：

对人员要求高；

对组织和文化要求高；

有利的供应商管理；

组织本身的愿景。

精益NPD过程中的核心概念

精益产品开发的建议：

1.建立由客户定义的价值，去掉无法带来增值的浪费；

2.在产品开发前端投入心力，全力贪多所有可能的解决方案，最大化设计空间；

3.创建高水平的产品开发流程；

4.严格标准化，以减少变量；

5.建立总工程师，贯穿首尾；

6.平衡职能专长和跨职能整合；

7.培养每位工程师的能力；

8.充分整合供货商，纳入产品开发体系；

9.学习和持续改进；

10.营造卓越和学习的组织文化；

11.采用与人员和流程相匹配的技术；

12.通过简单的可视化沟通，使整个组织协同一致；

13.善用标准化工具与组织学习工具。

精益与敏捷结合使用

精益和敏捷具有相似且可以相互补充的特征，敏捷与精益结合使用对于提高软件开发效率及成功率具有重要价值。

敏捷	精益
迭代	小批量+客户拉动
自动测试	自动化
任务版	可视化管理
燃烬图	绩效管理

精益和敏捷的特征比较

敏捷产品开发（低成本快速试错或试对）

敏捷方法是一种产品开发的迭代方法，由自组织团队在协作环境中执行。

它通过渐进的迭代工作节奏，以帮助团队应对不可预测性，这也被成为冲刺（sprint）。

它在软件行业中已经被大多数人接受，与硬件不同，软件可以连续无限次更改。

敏捷的四个价值观

1.个人与互动胜过流程和工具；

2.可执行的软件（产品）胜过详尽的文件；

3.顾客的协作合作胜过合约谈判；

4.反应变更胜过遵循计划；

敏捷12原则（客户满意度、尽快、持续、支付可运行、合作、面对面、拥抱变化、精益求精、简洁、自组织团队、复盘）

1.我们的最高目标是通过尽早和持续的交付有价值的软件来满足客户；

2.即便在项目开发的后期，仍欢迎对需求提出变更，敏捷过程通过拥抱变化，说明客户创造竞争优势；

3.要不断交付可用的软件，周日从几周到几个月不等，且越短越好；

4.在项目过程中，业务人员与开发人员要每天在一起工作；

5.要善于激励项目人员，给他们所需要的环境和支持，并相信他们能完成任务；

6.项目内部和各个团队之间，最有效的沟通方法是面对面沟通；

7.可工作的软件是衡量进度的首要指针；

8.敏捷过程提倡可持续的开发，项目方，开发人员和用户应该能够保持恒久、稳定的进展速度；

9.对技术卓越和好的设计的持续关注有助于增强敏捷性；

10.尽量做到简洁，尽最大可能减少不必要的工作，这是一门艺术；

11.最佳的架构、需求和设计出自组织团队；

12.团队要定期回顾和反省如何能够做到更有效、并相应地调整团队的行为。

Scrum三个支柱：透明度、检验、调试

Scrum团队

Scrum团队是由开发团队、产品负责人和敏捷教练（Scrum master）组成。

自组织的团队：自己选择完成工作的最佳方式，并非经由他人的指使或命令来完成；

跨职能的团队：包含了完成工作所需的全部技能，不依赖团队外的人员；

Scrum团队透过迭代、增量的交付可行的产品，最大化（客户）回馈的机会，之所以增量的交付可行的产品，是为了要随时可保持产品处于可用的状态（尽早交付价值）。

产品负责人（product owner）

代表客户利益，决定产品待办事项列表内容及优先级，决定是否接受团队成果；

单一产品项目中只有一个人扮演此角色，不是一个委员会；

单个工作为最大化产品的价值，与开发团队的工作价值；

负责管理产品待办列表（product backlog），确保工作清单是可见的，透明的，让团队能清楚地知道接下来要做什么；

对于产品待办列表的项目给予最佳排序，让其能最佳的达到目标；

清楚陈述产品待办列表的项目，确保开发团队明确了解。

开发团队（development team）

7±2人；跨职能、自组织方式实现目标；对产品负责

包含了能在每一次冲刺（sprint）中，生产可行产品的渐增项目（Increment）之所有专业人员；

开发团队是自我组织的（self-organizing），自行决定其完成方式，其他人不可命令或指示他们，应该如何完成任务栏位项目；

开发团队是跨职能的（cross-functional），包含了完成可执行产品渐增项目所需的所有技能；

没有工作职称/头衔的区分，一律成为开发者（developer），但每位成员皆有专长河专注的领域。

敏捷教练（Scrum master）

提供环境支持；促使工作完成；项目信息实时更新。

确保Scrum确实被团队理解和实施，确保Scrum团队遵循这Scrum的理论、规则和实务。

作为Scrum与敏捷的推手，理解/推动/教导Scrum相关知识；

要负责移除团队遇到的阻碍；

仆人式的领导风格；

教导并督促开发团队产生高价值的产品；

引发能增加开发团队生产力的改变；

与其他的Scrum团队协同合作。

Scrum5种事件

1.sprint冲刺：成待定任务，使开发阶段得以进入审查环节的一段时期（2-4周时长）

sprint是Scrum的核心，其长度（持续时间）为一个月或更短的时限，在这段时间内构建一个“完成”、可用的和潜在的可发布的产品增量。

2.sprint planning冲刺规划：冲刺会议需要回答，接下来的sprint交付的增量中需要包含什么内容，要如何完成交付增量所需的工作？（最多8小时时长）

sprint中要做的工作在sprint计划会议中来做计划

3.daily Scrum每日会议：团队以某种方式“过一下”看板或任务板，团队中任何人都可以主持战会（最多15分钟）

进度、承诺、沟通、检视、回馈

4.sprint review冲刺审查：展示产品功能给产品负责人，决定是否接受成果（最多4小时）

在sprint快结束时举行，用以检视所交付的产品增量并按需调整产品待办列表；

5.sprint retrospective冲刺回顾：检视自身并创建下一个sprint改进计划的机会（最多3小时）

（1）Scrum团队检视自身并创建下一个sprint改进计划的机会；

（2）回顾会议发生在sprint评审会议结束以后，下个sprint计划会议之前；

冲刺目标sprint goal

Po和Scrum团队为每一次sprint提供期望完成的范围，并提供有关判断成功标准的度量。

冲刺目标将说明团队，在sprint进行设计和做决策时，得以聚焦在最重要的工作项目。

3种工件

1.产品待办列表

所有工作的有序列表，持续完善，由产品负责人进行编辑

（1）产品代办列表是一份涵盖产品中已知所需每项内容的有序列表，它是产品需求变动的唯一来源；

（2）产品负责人负责管理产品代办列表的内容、可用性和排序。

2.冲刺代办列表

（1）一组为当前sprint选出的产品代办列表条目，外加交付产品增量和实现sprint的计划，主动领取任务；

（2）sprint待办列表是开发团队对于下一个产品增量所需的哪些功能以及交付哪些功能到“完成”的增量中所需工作的预判。

3.增量

（燃烬图）显示sprint中累计剩余的工作量，是一个反映工作量完成状况的趋势图

（1）一个在sprint完成的所有产品待办列表项的总和，以及之前所有sprint所产生的增量的价值总和；

（2）在sprint的最后，新的增量必须是“完成”的，这意味着它必须可用并且达到了Scrum团队“完成”的定义的标准。

Scrum5个价值观

1.courage勇气

2.focus聚焦

3.commitment承诺

4.respect尊重

5.openness开放

NPD流程比较

一个真正成熟的产品开发组织的标志，就是它能够从各种模型制定自己的最佳实践，使它们成为一个学习型组织。

精益开发和敏捷开发的区别

精益-旨在减少浪费并提高运营效率，尤其与制造业中常见的重复性任务相关，精益产品开发方法的真正价值在于它专注于支持开发新产品的核心原则或指导原则。它不是一个专门针对成功开发新产品所需的特定活动和任务的确定流程。

敏捷-旨在通过频繁的客户参与在短时间内执行任务，并能够快速进行更改，结构、流程和角色都已明确定义，因为它们适用于产品或产品组件的开发。简而言之，敏捷是一种以时间为中心的迭代理念，按部就班（增量地）构建产品，并以小件形式交付产品。

精益和敏捷在本质上并不相同，它们本身并没有任何关系，因此，你不需要在开发新产品时追求精益，也不需要在提高运营效率时追求敏捷。

敏捷和stage-gate的比较

stage-gate（门径管理）不是项目管理或围观计划的模型。相反，它是一个全面的、完整的、从创意到上市阶段的体系，是一个宏观规划流程，是跨职能的（即涉及技术产品开发人员，以及营销、销售和运营）它非常强调“gate”，它构成了提出关键问题的投资决策模型的基础：你在做正确的项目吗？你是否在正确的做项目？

相比之下，敏捷开发专门设计用于快速开发工作软件，在实践中，开发阶段由许多冲刺组成，其中，每个冲刺或迭代产生可以向利益相关者（即客户）展示的工作产品（可执行代码或工作的软件）。

IPD与其他流程

IPD（集成产品开发）顾名思义，提供了一个框架，旨在强调产品开发过程中涉及的功能、角色和活动的整合，它被定义为“系统性”，综合地应用不同职能体系的成果和理念，有效、高效地开发新产品，满足客户需求的方式。

已经融入IPD模型的一个特性是“学习和持续改进”

是否有最好的流程？

stage-gate模型的宏观规划特性和决策基础是符合逻辑的；

敏捷模型的微观规划和灵活性；

精益对减少时间与精力的浪费的重视；

和学习型组织对产品开发的综合集成是潜在可互补的，而不是相互排斥。

将每个模型的元素融合成一个真正适合于产品开发流程的模型，并以学习和持续改进为重点，才是真正先进的产品开发实践的标志。

产品开发流程治理

用来指导项目、程序和项目组合管理中的活动框架、功能和流程。治理是采取高层及和战略性的视角，而不是陷入过程和项目细节。

治理一词通常用于描述董事会的工作内容，其重点在于思考战略问题，而不是业务的日常运营。

美国项目管理协会（PMI）将治理定义为“用来指导项目、程序和项目组织者活动的框架、职能和流程”，在组织的项目管理（OPM）中，治理为OPM的项目管理战略执行框架提供指导、决策和监督。

公司治理又名公司管治、企业管治，是一套程序、惯例、政策、法律及机构，影响着如何带领、管理及控制公司。

公司治理方法也包括公司内部礼仪相关方及公司治理的众多目标之间的关系。主要利益相关方包括股东、管理人员和理事，其他利益相关方包括雇员、供应商、顾客、银行和其他贷款人、政府政策管理者、环境和整个社区。

治理（Governance）：要回答的问题

治理分类：

一级流程：NPD决策、商业论证评审、项目筛选

二级流程：产品组合优化、监管和改善门径管理流程、创新方案监督

1.是否根据组织及其产品或服务的特定需求量身定制了产品开发流程？整个组织的流程是否得到了良好的沟通、理解和接受此流程？

2.是否有可衡量的新产品或服务成果目标？在产品开发中涉及的所有人员中，这些目标都有或了解和接受吗？

3.是否有与流程相关的指针，例如实际支出与预算、里程碑的时间点、整体开发周期时间？这些是否用作学习和持续改进的基础？

4.是否在管理权限和个人责任之间取得了适当的平衡？

5.决定协议和流程能否做出有效和及时的决策？是否存在任何重大且不必要的“障碍”，增加了失败和延误？

6.是否定期根据组织的跨职能部分输入信息、输出信息和流程度量指针，定期审查产品开发流程？

产品创新章程（PIC，product innovation charter）

“关键的战略文件，即产品创新章程，是将新产品商业化的任何有组织的努力的核心，它包含项目启动项目的原因、长期目标、短期目标、准则和边界，这是产品开发项目的‘谁、什么、何地、何时、为什么’”。在发现阶段，章程可能包含有关市场偏好、客户需求医用级销售和利润力的假设。随着项目进入开发阶段，这些假设受到原型开发和市场测试的挑战，虽然随着项目的进展，商业需求和市场条件将会随之变化，项目开发者必须确保项目不偏离原有的发展轨道。必须在开发阶段不断引用PIC，以确保该PIC仍然有效，项目没有发生偏离，项目的发展机会仍然存在。

产品创新章程是为高阶管理层所设计的文件，旨在为事业单位提供创新角色的指导。

它清楚的指导，这个策略是针对产品，而不是流程或其他活动。

专为创新。

它是一个章程——一份文件，给出了一个组织将运行的条件。

产品创新章程内容

一个相对较短的摘要文件与其他文件，如项目计划、附件。它包含以下内容：

1.背景（background）

市场现状分析，解释为什么做这个项目

2.重点舞台（focus arena）

目标市场、关键技术、营销方法、竞品分析

3.目标和目的（goal and objectives）

较细的目标定位、市场份额、营业收入、上市时间

4.特别准则（special guidelines）

如何合适开会、汇报频率和形式、外部机构参与等

产品创新章程的价值

1.连接公司策略和产品政策的工具；

2.PIC作为高阶管理层，用来定义明确期望的模版；

3.支持新产品开发团队，以得到聚焦其工作所需的方向和清晰度。

总结

1.整个公司采用的结构和持续的流程，能为产品开发成功做出了重大贡献；

2.产品开发基本上是风险与回报的过程，应用条理化的流程和实践旨在降低不确定性水平并提高产品成功的可能性；

3.在整个NPD过程中，与新产品开发相关的成本通常会大幅增加——特别是在最终设计、原型设计和向商业化扩展的过程中，在NPD的早期阶段（模糊前端）投入大量精力以避免进行不适当的项目是非常重要的；

4.本章介绍了一系列模型，每个都有自己的优势，通常更适用于完整的NPD流程的某些阶段，stage-gate提供了启动流程的想法，而大多数其他模型专注于整个过程中的特定阶段；

5.stage-gate、IPD、敏捷、精益，所有这些都有适用于特定公司和产品情况的优点，重要的是要充分了解每个模型的原则，并将最适合的模型应用于特定的公司情况，这通常需要两种或更多种模型的组合；

6.所有流程模型都有以下原则：

（1）基于知识的决策，以减少产品失败的风险；

（2）关注战略一致性；

（3）强调利益相关者对设计决策的投入；

（4）应用跨职能团队；

（5）是一个结构化的框架，要被整个组织所理解和应用

7.在产品开发方面真正成功的组织，能够了解新产品成功的基本原则，他们向其他组织学习，并致力于不断改进；

8.产品开发成功实施的基础，是围绕创新战略和特定产品开发项目的目标被明确定义，这样清晰的定义在产品创新章程（PIC）中提出。