编者按：从本期开始，我们将陆续对国内领导性技术公司的CTO做深入访谈，分享我们社区里这些杰出人物的成长经历、人生感悟，并纵论当前技术大势。我们的第一个主人公是张宏江博士，微软亚太研发集团CTO兼微软亚洲工程院院长，采访者是《程序员》和CSDN总编刘江。

张宏江：微软亚太研发集团CTO兼微软亚洲工程院院长。1960年生于武汉。ACM和IEEE Fellow，微软杰出科学家。他是多媒体和搜索等领域的世界级专家，现任《Proceedings of IEEE》编委，曾任《IEEE Transaction on Multimedia》主编。1982年毕业于郑州大学电子系。1991年获得丹麦科技大学博士。加盟微软之前曾先后在新加坡系统科学研究所和惠普实验室工作。

刘江(以下简称“刘”)：能说说家庭教育、早期经历对您的成功产生了哪些影响吗？

张宏江(以下简称“张”)：可能因为我的大儿子今年要考大学的关系，这个问题我最近思考较多。我认为，一定要给小孩自由。如果说文革对我来说还有什么正面或者积极意义的话，那就是学校那时候不怎么管孩子。当然那时候很贫乏，能看到的书、能做的课外活动都少很多。像我们在干校就更少了。但是在这种环境下长大的孩子，真的是很自由。

家里更多是母亲管我们，她更多要求在品行和为人处事方面，在功课方面也很少过问。给小孩自由，让孩子培养出自信心，比任何其他事情都重要。现在想起来，那些没有压力的日子，对于我自信心和兴趣的培养非常有益。我可以做很多自己愿意做的事情。那时我动手能力就非常强，随便拿一根树杈做的弹弓、用建筑工地脚手架的竹片做的滑冰车、夏天抓青蛙的叉子，都让玩伴惊羡不已，连称专业。

只要你IQ不差，到需要你学习的时候，你自然就呈现出来了。小学考初中的时候，我就考得非常漂亮，知道了自己的实力，树立起极大的自信心。从此我一直保持班里的第一名，直到高考。

现在的应试制度，我和每个孩子家长一样都会讲出它的诸多弊端。我认为最为痛心的是这种制度扼杀了人的创新性。如果我们能够改善现有的制度，我们会看到更多有创造力和独立思考能力的人，我们的科研会比现在更加成功、更有影响力。

刘：作为一位世界级的专家，您的职业生涯有两个重要的角色转变。一是从自己做研究转到带领一支研究团队，这期间有什么难忘的故事可以分享吗？

张：我的第一个转变是从新加坡刚到美国惠普实验室工作之后，我的经理告诉我，我们准备让你转做管理人员。我最初的反应是非常抵触，感觉不合适，因为组里还有比我资深的人。可老板说，没问题，慢慢来。

惠普实验室当时有个非常大的长处，就是对人的培养非常关心。刚任经理不久，老板对我进行360度评测，他给我打的分很低。5分制，3分是中等，他给我打2分的地方特别多，少数还是1。管理经验、对业界了解、产品意识、对机构的了解、业务模式等等都是低分。对我而言，这是一次非常好的对自我的重新认识，迫使我有了很大的思想转变。我开始明白，如果你要对社会、公司和产品产生真正影响的话，这些意识和技能一定要去培养。

开始做经理头两年我也是很吃力的。找到合适的人对我来说不难，但找来人之后怎样让他们愿意留在团队里，我当时却没有经验。一开始团队总共7个人，两年后走了两个。一个是我想让他要走的，一个我特别不想让他走。这让我有很大的挫折感。

这段经历我非常难忘，如果说有什么可以分享的话，那就是：当你成为经理，一定要清楚自己哪些地方是长项，哪些地方是弱项。在下一个提升之前，一定要弥补自己的弱项。

在惠普的经历对我来说非常有益，虽然期间更多的是教训。到微软后，我很快就培养出一种管理风格，就是以人为本，以人为主。这种风格在我创立微软亚洲工程院发展并更为充实，成为工程院文化很重要的一部分。像我这样看上去和讲话都很严肃的人，居然被同事评为最富有人情味、最关心的管理人员。经常有人说(微软亚洲)工程院的特点就是关心人，对此我有说不出的自豪。

刘：第二个转变，就是您从学术研究的领导者转为产品研发的领导者，这两种角色有哪些不同，这一角色转变期间又有哪些难忘的故事呢？

张：其实，离开惠普的时候我已经学到了一件事情，就是说，企业做研究最终的目标是要把研究成果转变到产品上去。在惠普，也是那次360度评测，让我真正认识到，一个产品从概念到设计到开发到市场，中间一步一步所需要的各种资源的投入、各种需求、各种市场成败的因素。并不是所有了不起的技术都能产生产品，也不是所有产品都能给公司带来利润。这样想，你就会把自己的位置摆正，不会那么浮躁，觉得自己如何了不起。我有一个很朴素的想法，作为研究人员，我在公司里是别人养着，我的成果最终也要通过产品出来。我在出差的时候，时常会算一笔小账，机票、宾馆啊等等费用需要公司卖多少台打印机才能挣回来。

到微软中国研究院之后，我很快在团队里建立起这种文化，我们最终不只是做研究、发表文章、申请专利，而是真正要影响到公司的产品。我们在前沿的研究和产品的影响上已经做了很好的平衡。要做到这一点，既要强调研究上的创新性，研究的领域和问题又要和产品相关。团队的文化就要平衡两方面，不仅要发表很好的文章，最后也要扎扎实实把技术和产品做出来。

刘：创建微软亚洲工程院的决定是怎样做出的？工程院最令你自豪的成就是什么？

张：研究院做了四五年之后，我们就在考虑下一步该做什么。通过研究院和中国的学校接触的过程中，我们发现中国有很多人才，而研究院只能容纳很小一部分，还有很多人不见得愿意做研究，或者做研究不擅长。我们就想，能不能多做些什么？工程院的想法就是这样产生的。

要说明的是，这不是一个从上而下的战略或者计划，而是我们自己从下而上提出来的。微软是一个相当鼓励你去创新和追求自己想法的地方。当时我们提出想法之后，CEO鲍尔默很快就批下来了，而且自由度和预算都比我们期望的还多。

这也可以联系到人才素质问题。其实在所有公司里，人才一个很重要的素质就是要有自我的主动性，要敢于提出自己的想法，并推动自己的想法，而且有技能说服别人、自己的老板接受。工程院的想法就是一个很好的例子。

回顾工程院六年来的成就，我最为自豪的是，我们是真正意义上把培养软件开发人才的理念、大型软件工程开发流程、研发文化带进中国的，这直接影响了微软在中国研发团队的能力和我们整个行业的发展。举一个简单的例子：在我们之前，大家普遍认为做开发要比做测试的聪明，更有前途。通过我们引进了微软的开发流程，并不断地在行业内推动，大家逐渐改变认识——其实测试工程师和开发工程师同等重要，只是需要侧重不同的技能。

我也非常自豪的是，我们从美国招揽了很多有经验的软件研发人员，他们回国以后就扎根下来了。他们对微软亚太研发集团，对于中国的软件产业都是非常难得的人才。

刘：你认为，一个公司的CTO应该承担哪些责任和角色？需要具备哪些素质？

张：首先CIO显然不是CTO。在跨国高技术企业里，第一种就是把握技术发展方向；第二种就是负责整个研发团队，近于工程副总裁。一个公司的CTO，要把握技术的愿景和方向。所谓把握首先是判断方向，而且还要说服公司内部，根据趋势调整研发方向、调整技术和产品的开发。这是比较典型的。有的CTO为此还会带一些比较基础的研发部门。但这种研发和下一版产品的研发不同，是稍微长线一些的。CTO总体还是比较单纯，容易定义的。首先你是技术领导人，要在技术领域上有一定建树，不是纯粹的管理人员。一定有技术见解，在公司里有自己的影响力。

至于CTO素质，我想CTO不只要对自己研究的技术领域和方向有很好的把握，而且要对市场的趋势、产业的趋势有很好的把握。这是CTO与高级研究员、教授的区别。从素质来说，不仅对本行技术有了解，更重要的是需要有综合的对技术的了解的能力，而且对于新技术可能在未来对产品和产业带来的影响要有了解。

刘：中国技术人员应该在哪些地方加强？

张：总体上中国的技术人员素质非常好，而且越来越好，越来越摆脱原来纯书生的状态，对新技术了解越来越多，知识面也越来越广，他们的自信心也在增强，对社会的了解更现实，职业目标也非常现实，不会像以前盲目要出国，就业要进研究所。当然这里也有经济因素在起作用。大家已经知道成功是多样化的，发展道路是多样化的，这也是西方发达国家技术人员常见的素质。

说到要改善的地方，我认为很多重要的问题都是我们的应试制度带来的。大家都走独木桥，都要考重点高中，考重点大学，读研究生。社会也盲目追求高学历。

微软在美国招的大部分员工都是本科。因为在西方，硕士本来就是很少的，只是比本科多修一点课，所以也不是特别看重。人走每一步都应该思考，自己选择。每一步都应该有很多选择，没有通用的最佳选择，只有你自己认为的最佳选择。这样很多事情就不一样了。在美国，大家不认为最聪明的人都应该去哈佛，很多小的顶尖的学院也很好。因此不会因为没有考上哈佛就会感觉有莫大的挫折。

另外在美国，前十名、十名到二十名的大学之间，差距都不大，因为排名方法也很多。这样，上大学就不会千军万马过独木桥，不会特别怕输。因为不是应试制度，所以从小学开始，很小就开始做项目，很小的时候家庭作业就是三个人组合，做各种实验，写实验报告，研究社会问题。一个十二三岁的学生，历史课就要研究俄国革命，还要做报告，做讲演。这样等他们到大学，读研究生，写论文的时候，这些技能已经炉火纯青。

我们中国未来要从制造中心变成创新中心，教育体制的改革也需要不断地创新。

刘：你对技术趋势怎么看？

张：我认为有两个趋势。一个是软件+服务。现在很多人只强调服务，过分强调服务，但是服务怎么提供，还是需要通过软件，所以软件开发仍然非常重要。另一个是云计算。更科学地说，云计算应该是云+端。云的魅力要通过终端，通过软件呈现出来。

纯粹从软件技术的角度来说，如何理解软件+服务带来的变化，包括以前强调的SOA、基于Web的服务，等等，还是要看清楚，不要把商业名词和技术名词混淆起来，要看到商业名词后推动性的技术。对于云+端，你要想清楚，是要做云，还是要做端，还是云和端都要做。每个公司的能力和优势不同，应有不同的战略和计划。

从微软亚太研发集团来说，我们非常非常重视云计算，我们在上海的服务器部门已经投入了很多资源。但我们也重视端，我们做了Windows CE，去年发布的Windows 7，刚刚发布了手机Kin和Office新版，还有要发布的Windows Phone 7手机，都是很好的端。

有人最近问我，微软会不会很担心云计算？我说不担心。因为云计算很大的市场应该在企业。微软是最大的企业软件供应商，微软的优势还在于最了解企业用户。多年的积累使我们最懂企业的IT需求，而在如何建设企业都需要的私有云方面，显然微软懂得更多。今天，企业用的是微软的平台，现在他们从服务器和客户端转向云+端，他们第一考虑的是已有的系统是否能够得以继续，以前的投资是不是会浪费。这是微软非常有竞争力的一点。所以，每个公司都应该看清楚自己的长处和短处，仔细分析一下。有两种做法，一种悲观做法是把以前的成功都当作包袱，一种是充分发挥自己已有的强项，跳到下一个阶段。

到目前为止，微软是高技术产业里少有的几次转型都成功的公司。从DOS到Windows，从Windows到Office，从Windows PC到Windows Server，我们都一步一步走过来了。然后到互联网，现在Bing在美国已经站住脚而且还在往上走，XBox在美国也是独领风骚。这一切都说明，这个公司能够在落后的情况下迎头赶上，能够充分利用自己的优势，而不是把它变成包袱。

刘：请推荐一本最近对您影响比较大的书。

张：最近一本值得一读的书是Malcolm Gladwell的《Outliers: The Story of Success》，翻译成中文是《异类》。我是一口气看完的。我特别喜欢他在书中的一个观点，任何一个在自己的领域有成就的人，他至少花了一万个小时。他谈到了盖茨、Java之父Gosling等等。这个信息我最想传达给渴望成功的软件开发人员。还有如何保护技术人员的热情，需要我们中国整个产业不断地努力探讨。

刘：您身兼数个关键职位，还要做学术研究，是《Proceedings of IEEE》的编委，有什么管理时间的秘诀？

张：我没有什么秘诀。我还一直为此烦恼。我觉得主要还是一个优先级排序。要在现在着急的事情和长期重要的事情之间，做到很好的平衡。还有就是养成好的习惯，简化问题的能力很重要，还包括守纪律，就是什么事情一定什么时候做完。还有就是要学会放权，这是每个管理者都必须做到的。

小百科

360度评测，也称360度评估或者360度反馈，是指由一个员工自己、上司、下属、同事甚至顾客等全方位的各个角度从沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等方面来评估个人的绩效。被评估者由此不仅可以从自己、上司、下属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，从中清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，从而提升职业发展空间。

(本文来自《程序员》杂志10年06期)

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