面向客户成效，满足客户不断提升的期望

文章目录

面向客户成效，满足客户不断提升的期望
- 简化商业模式，把客户价值作为未来业务战略的中心
- - 明确股东利益与客户价值的优先级
- 以客户成效为成功导向
- - 两种视角
  - 技术手段
  - 客户价值新维度
  - - 内心平和的价值
    - 掌控感的价值
    - 个性化的价值
    - 低交易成本的价值
  - “战略高、行动小、学习勤、扩展快”
  - 客户成效目标设计方法
- 使用精益切片的转型方法
- - 精益切片核心：增量和迭代
  - 实施精益切片
- 明确价值衡量的指标
- - 客户价值成效
  - 财务指标
  - 个人绩效
  - 改进指标
- 保证目标的一致性
- - 级联方法
  - 优先级排序
- 建立透明且可视化的系统
- - 空间
  - - 作战室
    - 项目空间
    - 团队空间
  - 报告和图表
  - 画廊漫步
数据驱动决策，打造高响应力组织
- 组织约束
- - 组织架构
- 职能约束
- 数据决策
技术重构业务：业务领导者的技术视角
- 技术思维
- 赋能人才
- 持续交付与DevOps
- 数字化平台
- 产品胜过项目
- IT部门的未来

数字化转型是对业务和技术的重新的定义，是技术重构业务。

简化商业模式，把客户价值作为未来业务战略的中心

明确股东利益与客户价值的优先级

股东利益最大化是过去三十年的最有影响力的管理理论之一。它是20世纪80年代初期，为了应对商业模式增长和组织复杂性，简化和统一组织目标的产物。
然而股东利益最大化往往意味着追求短期利益，企业领导者专注于股票价格，忽略了业务的健康经营。股东利益最大化应该是成效、是结果，而不是战略，获利水平应视为投资人或债权人对业务的约束。客户价值创造力才应该被放在中心位置。
数字技术趋势并不是改革的基本动力，社会和客户才是。
要想加速转型和变革，不仅需要自动化现有流程或者通过数字技术创建新的客户渠道，还需要更深入的研究业务战略和商业模式，形成从内部目标到客户价值的简化商业模式。

以客户成效为成功导向

即业务存在的原因。例如银行的战略就是帮人们获得财务增长。
将战略目的转化为一系列中长期成效。

两种视角

存在两种视角的客户价值：

企业认为交付给客户的价值
客户期望和感受的价值，即成效

后者更为重要。
数字技术迫使各行业重新审视客户价值，例如汽车制造商，从提供汽车向提供出行服务转变；医疗保健行业加强对提供预防性产品和服务的重视，因为人们本质上需要的是健康，而不是医药费。

技术手段

建立独立、完整的客户视图（例如CRM）
链接外部数据源_（参考《Mining The Social Web》）_
数据建模和学习
实时数据分析能力

客户价值新维度

内心平和的价值

通过信息透明化，减少客户对不确定性的焦虑感。例如快递状态跟踪、航空转机信息推送

掌控感的价值

例如健康穿戴、远程医疗、虚拟医生，让人随时能掌握自己的健康状态

个性化的价值

例如奈飞。

低交易成本的价值

“战略高、行动小、学习勤、扩展快”

客户成效目标设计方法

JTBD（jobs to be done）理论，从客户角度去描述成效。

除草剂产品：“去除杂草”->“防止农田中的杂草生长”->“种植最好的农作物”

用户画像，按照共同特征抽象成虚构客户，了解客户期望，并作为创造和验证结果的讨论依据。
精益切片
设计思维，用证据而非直觉，结合设计方法来研究用户的行为
场景规划

使用精益切片的转型方法

精益切片核心：增量和迭代

区别于"全方位"的“瀑布方法”，渐进的推动成效达成，通过轻量级的试验和演进验证和提炼有效方法，并将相关约束的影响最小化（如投资周期、组织架构）
经典的八步变革模式往往知易行难:

营造紧迫感
组建领导团队
设计变革远景
沟通变革远景
善于授权赋能
积累短期胜利
促进变革深入
融入企业文化

每一次沟通都非常宝贵，通常在第一轮或第二轮全体会议后，沟通工作的收益就会递减。当妥协太多，障碍就成了永久障碍。
转型是一个学习自己的经验、教训、建立自己的文化和改进自己的组织的过程，没有办法直接照搬别人的方式。

全面转型方法很少是全面考虑的，每个部门有不同的目标和优先级，松散的应用各自的“最佳实践”往往会有冲突。
决策往往带有偏见，为了证明现状而不是挑战现状，为了适应现有的权力结构而不是改变它。
模仿别人，尤其是复制组织架构难以回滚

实施精益切片

一个精益切片意味着对整个组织的垂直切割，将业务的所有元素整合成一个价值交付部分，这一小部分是一个完整的端到端的价值切分，要求所有职能部门参与。
对精益切片要保持耐心，解决方案原则的一致性比细节的一致性更为重要。

明确价值衡量的指标

客户价值成效

先见性指标优于后见性指标，先见性指标如“海盗指标”or “增长黑客”。先见性指标帮助我们在业务收益和客户价值之间找到平衡。

财务指标

财务指标很大程度上是后见性指标，关键是找到先进性指标并与财务指标建立联系。

个人绩效

OKR框架
绩效评估的重点应该在促进绩效而非管理绩效。

改进指标

质量
生产力
吞吐量
可预测性
财务

保证目标的一致性

保证组织、团队、架构、决策、资金与客户成效的一致性。

级联方法

通过一致的方法来描述工作，将工作分解成更小的独立部分，同时保持所有内容相互关联。

优先级排序

工作的优先级排序需要变得轻量且频繁，并且更多的由数据主导。

建立透明且可视化的系统

可视化有两个主要效果：

创造安全的环境，让成功取决于工作本身而非个人
让领导者和团队更早的发现趋势做出决定

领导者创造安全环境的策略：

专注于工作，而非个人或团队
分享自己的决策过程和标准
要脆弱，不要过度防御

透明化和可视化能够减少“为老板准备”管理信息的成本，消除偏见和政治影响，让组织更加团结。

空间

作战室

在一个空间里，查看整个工作体系和度量指标体系，方便提出重要见解和做出决策。
需重视：

空间和信息的变换频率
与成效关联的工作（正在进行、下一步、关联关系）
可视化图表、远景
工作空间，白板
待办或首要事项公之于众

项目空间

项目和工作流的优先级、排序、依赖关系、状态和进度。
需重视：

起点和终点
颜色和图标
卡片和字体（敏捷方法）

团队空间

细粒度，看板

报告和图表

远景锚点
财务视图
人员安排视图
转型视图
项目视图

画廊漫步

通过空间转换来回顾进展，体现工作之间的关系。添加明显的区域以提升反馈效果。

数据驱动决策，打造高响应力组织

提高业务响应力的主要障碍：

决策缓慢
部门目标相互冲突及优先级不同
企业文化保守
数据信息的隔离

数字化转型中需要解决的职能约束：

组织架构与客户价值交付不一致
投资组合不关注产生最大价值的事情，而是和现有商业模式一致
优先级排序重视确定性和完整性，胜过价值和准确性
人力资源政策和流程不利于团队稳定性和跨职能协作
个人目标、绩效没有和团队对齐，共赢
成效的尺度和客户价值不够
组织的规章制度阻碍和减缓客户价值交付

组织约束

组织架构

决策偏见：

满足个人目标
工作已经开始
体现正在交付成果
试图达到预设指标
履行先前的承诺
根据下属的技能匹配工作，不能让人闲着
做与职8能本身相一致的工作

职能约束

数据决策

技术重构业务：业务领导者的技术视角

技术思维

赋能人才

持续交付与DevOps

数字化平台

产品胜过项目

IT部门的未来

本文摘录总结自ThoughtWorks《数字化转型——企业破局的34个锦囊》

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