《领导变革》

科特教授认为：取得成功的方法是75%~80%靠领导，其余20%~25%靠管理，而不能反过来。管理不是领导，管理是让一个系统正常运行。它帮助你完成你知道如何完成的事。

而领导是建立新系统，或者改变旧系统。它带领你进入全新的、很少了解甚至完全陌生的领域。这一点在快速变革的世界有着巨大的启示。

“领导变革的八个步骤”看做是一组基因，把它深刻地植入组织的程序当中：树立紧迫感、组建领导团队、设计愿景战略、沟通变革愿景、善于授权赋能、积累短期胜利、促进变革深入、成果

融入文化。一旦这个流程融入组织的血液当中，就能够在组织的各个单元和部门发挥适应性作用，帮助部门和组织不断适应新的环境和新的挑战。

领导变革取得成功的关键有两条：一是把人性放在第一位，这是科特在《领导变革》后续的《变革之心》和《冰山在融化》当中强调的，通过34个变革故事，科特发现了成功变革的模式“目睹-感受-变

革”（see-feel-change），而非“分析-思考-变革”（analysis-think-change）。在进行大规模变革的时候，企业所面临的最核心问题不是战略、结构、文化或系统，最核心的问题是如何改变人们的感受，从

而改变人们的行为。二是在“领导变革的八个步骤”中，第一步“树立紧迫感”最为重要，其重要程度也许占到八个步骤的50%以上

变革速度是一种驱动力。领导变革恰恰是应对变革的唯一方略！

第1章 组织变革：为什么失败

错误之一：未能消除自满情绪

错误之二：未能创建足够强大的领导联盟

成功的组织变革需要公司的CEO、分公司总经理、部门经理与另外5个、15个甚至50个决心改善公司绩效的人组成一个团队。这个团队很难囊括公司的所有高层管理者，因为他们中的一些人至少最初并不

支持变革

错误之三：低估了愿景的力量

愿景在变革中扮演着关键角色，它将指导、协同并激励大多数人投入行动。没有一个恰当的愿景，转型工作很容易变成一系列混乱的、不协调的、纯粹浪费时间的零散项目，不是方向不对，就是根本没有明

确方向。没有一个合理的愿景，会计部门的流程再造项目、人力资源部最新实施的360度绩效评估、工厂的质量改善计划以及销售部门的文化再造工作，就无法以对公司有意义的方式整合起来，也无法产生实施其

中任何一个项目所需要的能量。

一个有用的判断原则是，如果我们在5分钟之内没有办法说清楚公司实施变革的原因，并得到人们的理解与引发兴趣，那就有问题了。

错误之四：对变革的愿景沟通不足

成功的沟通来自言行一致，而行动通常比语言更有说服力

错误之五：没有及时清除变革的障碍

错误之六：没有创造一个又一个短期胜利

真正的变革是需要时间的。调整战略或重组业务的工作十分复杂，如果没有一些短期的目标让人们去追求和庆祝，人们的动力可能会被耗尽

错误之七：过早地宣告胜利

错误之八：忽略了将变革融入公司文化

只有当变革融入了我们做事的方式当中，渗透到公司和部门的血液中，变革才能真正巩固下来。除非新的行为方式能够深植于社会行为规范和共同的价值观，否则当变革所承受的压力降低的时候，

新的行为方式往往会被移除。

在将新的方法融入公司文化的过程中，有两点非常重要。首先是要有意识地让人们知道某种特定行为或态度是如何有助于提高绩效的。

关键问题在于要理解组织为什么会抵制其所需的变革；采取何种步骤来克服组织中致命的惰性；最重要的是，要在维持良性的内部关系的前提下

推动这一过程，领导力比好的管理要重要得多。

第2章 成功的变革与驱动力量

通过对这些成功案例进行分析，我们得出两种重要的模式。第一，成功的变革往往要经过多个步骤来积蓄足够的力量和动力，以克服各方面的惯性。第二，变革只有在卓越的领导而不只是优秀的管理的推动

下，才能有效实施——领导与管理之间的重要区别

领导变革的八个步骤

大部分变革项目都是由许多小项目组成的，这些小项目一般也要经过这八个步骤管理是确保人员和技术构成的复杂系统顺利运转的一系列流程。管理最重要的工作包括计划、预算、

组织、人事、控制与问题解决。领导是指带领组织创造卓越、适应重大环境变化的一系列流程。领导流程包括制定未来愿景，以愿景动员人们，并激励人们克服困难，实现愿景

变革的领导力经常是从一两个人开始的。

未来几十年，环境的变化速度会更快，组织变革的压力会曰益增大。

第3章 树立紧迫感

如何增强人们的紧迫感

1.创造一种危机，例如，允许财务暴露公司的亏损状况，让管理者看到与竞争对手相比的重大弱点所在，或者让错误及早显现出来

而不是到最后一刻才改正

2.杜绝明显的过分铺张（例如，公司自有的度假村、大型航空队、像美食馆一样的经理人餐厅等）

3.在公司收入、利润、生产率、客户满意度和生产周期等关键指标方面设定较高的目标，让人们不能轻易完成

4.不再从单个部门目标的角度来衡量绩效，要让更多的人对公司的整体运营状况负责

5.让更多的员工了解更多关于客户满意度和财务状况的信息，尤其是能显示出公司在竞争中的劣势的信息

6.坚持让人们定期与不满意的客户、供货商和利益相关者进行交流

7.利用顾问公司或其他渠道让大家了解更多的信息，并在公司的管理会议上进行坦诚的讨论

8.在公司的刊物和公司高层的演讲中更多地讨论实实在在的问题，杜绝高管层粉饰太平的言论。

9.在人们的大脑中输入大量的关于未来机会的信息，让人们知道投身于这些机会才能获得更大发展，但公司目前还不具备抓住这些

机会的实力

危机的作用

明显的危机对于唤起人们的注意力并提高危机意识很有帮助

第4章 组建领导团队

强有力的领导团队是变革成功的必要条件，这个领导团队必须结构合理，成员之间相互信任，抱有共同的目标。无论是进行公司结构重组、流程再造，还是战略调整公司，建

立这样一个领导团队都是变革初期的首要任务。

组建领导团队

组建变革领导团队的第一步是选择合适的成员。有四种关键特征对于有效的领导团队是至关重要的。

（1）职权：有没有足够多的关键人物参加，尤其是那些部门经理？这样，其他人才无法阻碍变革的进程。

（2）专长：他们是否能够挖掘和吸收不同人群（包括不同的专业背景、工作经验和国籍等）的各种观点，从而能够在充分掌握信息的情况下，做出明智的决策？

（3）信誉：领导团队中是否有足够多的成员在公司内部有良好的口碑，让其他人会认真对待他们的决定？

（4）领导力：领导团队是不是包含了足够多的经验丰富的领导人，能够推动变革的进程？

最后这一点，领导力，是非常重要的。变革的领导团队既需要管理能力，也需要领导能力，它们必须结合起来。管理能力能够掌控全局，领导能力可以推动变革的进行。

缺少领导力的问题一般通过以下三种方式解决：从公司外部聘请高手；提升那些有领导才能的人；鼓励那些处于需要领导力的职位，却很少从事领导工作的人接受挑战。无论用什么方式来选拔领导，最终的

结果应该是一样的：建立一支有领导能力的领导团队。不要忘记：一个只有管理者的团队，即便所有成员都是才华横溢的管理者，也同样会使得为变革所做的巨大努力付之东流。

有效领导团队的规模应该与公司的规模相匹配。变革一般始于两三个人。在那些小规模的公司或是大公司中的小组织中成功地推行一次变革，往往需要一支由6个人组成的领导团队。在大型的公司中，一般最

后应该达到20~50人的规模。

有两种人是无论如何都不应该被吸纳到领导团队中的。一种是自负的人，一切都以自我为中心，不给他人留空间；第二种是像蛇一样油滑的人，制造误解，破坏大家的协作。

组建推进变革的领导团队

选择合适的人

•组织中重量级领导人，具有广博的知识背景，以及很高的威信

•具备领导能力和管理能力，尤其是前者建立信任

•通过精心安排的非正式活动增强相互了解与信任

•通过大量的沟通和共同的经历

建立共同的目标

•易于理解

•激励人心

第5章 设计愿景战略

愿景是所有伟大领导者的核心要素。愿景是一幅未来画面，其中明确或含蓄地揭示了人们应该为这样的未来努力的理由。在变革的过程

中，好的愿景有三个重要的作用。首先，愿景明确了变革的整体方向，愿景是成百上千个具体决策的简化。其次，它激励人们采取行动向正确的方向前进，即使开始

时人们会经历痛苦。最后，它可以快速高效地帮助协调成千上万人的行动。

好的愿景可以帮助清理那些代价不菲、耗费时间的混乱状况。有了清晰的方向，就能够发现哪些项目不合适并及时终止它们，即便这些项目背后有政治性的支持，而从中释放的资源可以用于变革过

程。

愿景的第二个重要功能在于激励人们采取一些不一定符合其短期利益的行动。合理的愿景所需要的变革几乎都会涉及阵痛。

第三，愿景有利于团结个体，高效地协调受到激励的人们的行动。如果不提出愿景，代之以不计其数的细节指导和无休止的会议，行动的速度就会大大放慢，成本也会大大提高。有了明确的愿景，经理和员

工就不必要凡事咨询老板或同事，他们自己就可以知道应该做什么。

第三点至关重要。变革过程中的协调成本可能非常高，尤其是当变革涉及很多人时。如果没有一个共同的方向，人们相互孤立，就会造成无休止的冲突，也会有开不完的会议。有了共同的愿景，人们在一定

程度上就有了自主权，同时也不会互相干预。

有效愿景的本质

有效的愿景都至少具备以下六个特点

•可想象的：描述了一个未来是什么的美好画面

• 值得做的：以员工、客户、股东等公司的利益相关者的长期利益为诉求

• 可行的：现实的、可实现的目标

• 聚焦的：对于决策制定起到清晰的指导作用

• 灵活的：允许在条件变化的情况下，推行个性化的创新计划以及采取不同的应对措施

• 易于沟通的：易于沟通，能在5分钟之内解释清楚

愿景沟通的焦点、灵活性和容易程度

有效的愿景总是足够的聚焦，对员工起到具体的指导作用——告诉他们什么行动重要，什么行动应该避免。如果愿景的方向性描述很模糊，以至于人们无法与之相联系的话，它就无法起作用。

的多数的有效变革愿景都具备下列特点：

（1）愿景都是雄心勃勃，从而使人们有勇气走出舒适区。它们的目标往往不是绩效改进5%，而是成为某个领域的领导者。

（2）愿景通常都将目标定位于以更低的成本提供更好的产品或服务，旨在引起顾客和股东极大的兴趣。

（3）愿景往往顺应一些基本趋势，尤其是全球化趋势和新技术趋势。

（4）愿景没有剥削任何人利益的企图，因此，有一定的道德吸引力。

愿景的树立并非易事，原因至少有下述五个

• 初稿起草：在愿景设计的初始阶段，往往由某位有代表性的领导人提出一个基本的愿景陈述，反映了他个人的愿望，以及市场的真正需要

• 领导团队的作用：愿景初稿会得到领导团队，或更多的人参与修改完善

• 团队合作：没有团队合作精神，愿景的设计将无法取得成功

• 心与脑的作用：在愿景设计过程中，无论是理性的分析，还是感性的梦想，都是必不可少的

• 过程的曲折性：愿景设计过程中往往会经历进两步退一步、忽左忽右的曲折前行过程

• 时间长度：愿景不可能通过一次会议就形成，它往往需要几个月，有时甚至需要几年的时间

• 最终成果：愿景设计过程的最后，将提出一个未来的方向，这一方向具备下面几个特点，即可憧憬的、可行的、聚焦的、灵活的、易于沟通的——可以在5分钟之内解释清楚

建立一项无效的愿景还不如没有愿景

第6章 沟通变革愿景

有助于成功进行愿景沟通的七条原则

• 简单：必须去掉所有的专业术语和技术用语

• 比喻、类比和事例：一幅画面抵得上1000个单词

• 多种传播媒介：大小型会议、备忘录、报纸、正式的和非正式的交流都能有效传播愿景

• 重复：人们只有在多次听到同一个愿景时，它才能深入人心

• 领导的榜样作用：重要人物的所作所为与愿景不一致，会使所有其他形式的交流都毁于一旦

• 对看起来不一致的明确解释：对不一致的信息不加以解释会影响所有交流的可信性

• 表达与倾听：双向的沟通总是比单向的沟通要强有力得多

有效的愿景沟通所需要的时间和精力与愿景信息的简明程度直接相关，简单明了的沟通的难度在于，它要求提出者思维清晰，并有很大的勇气。记住那句谚语：如果我有更

多时间，我会把信写得更短一些。可见简明清晰远比复杂啰唆难得多。简单也意味着没有欺骗。

只有利用多种不同媒介，愿景才能得到最有效的沟通，这些媒介有大型会议、备忘录、报纸、海报和非正式的一对一谈话。当同一信息被人们以六种不同形式传达时，这个信息就更有希望被人们听到并记

住，不论是在理智层面还是在情感层面。

信息的有效传递都依赖于再三重复。

这里说一句，那里说一段，开会时花两分钟提一下，谈话快结束时再说五分钟，讲话时快速提及几次——把这些简单提及都加在一起，就会成为强有力的沟通，而这种沟通正是赢得人心、赢得员工理解所必需的。

说到做到，树立榜样

传播新方向的最有效方式就是行动。如果公司最重要的前5位人物或前50位人物都在以实际行动努力实现变革愿景，那么员工一般可以较好地领会它

言行不一会极大地破坏新变革愿景的传播。

简而言之，破坏愿景沟通的第一杀手，就是主要参与者的行动与变革愿景相左。它暗含了很深刻的启示：①在高管层还不能践行愿景的时候就试图推销新愿景是很糟糕的；②即使是在最好的情况下，认真地监督高级管理人员的行为也是很好的做法，因为这样才能使我们发现并解决他们的言行不一之处。

第7章 善于授权赋能

授权的最大障碍有哪些呢？主要有如下四个：结构、技能、制度和主管

授权员工以促进变革

•向员工沟通一个容易理解的愿景：员工对于目标建立了共识，就更易于采取行动来实现目标

•使组织结构和愿景相匹配：不匹配的组织结构会阻碍人们采取行动

•提供员工所必需的培训：没有合适的技能和态度，员工会觉得没有得到赋能

•使信息、人事制度和新愿景相匹配：不协调的制度会阻碍人们采取所需的行动

•处理那些破坏变革的主管：没有什么比坏上司更能剥夺员工权力和力量

第8章 积累短期胜利

一个好的短期胜利至少包括以下三个特点：

（1）可见性。大家可以亲眼看到这是真实的成果还是夸大的宣传。

（2）明确性。这一成果应该无可争议。

（3）和变革最终目标密切相关。

短期胜利的作用

用事实证明付出是值得的：短期胜利为短期投入提供了强大的支持

• 为变革执行者提供鼓励：在付出大量努力之后，一些正面反馈可以提高士气、鼓舞人心

• 帮助调整愿景与战略：短期胜利为领导团队提供实实在在的数据，为其观点的有效性提供证据

• 使怀疑论者与以自我为中心的变革抵制者不攻自破：绩效明显改善，使别人很难再妨碍变革的进行

• 赢得老板的支持：提供了有力的证据，使高层管理者相信变革正在顺利推进

• 增强变革推动力：将中立者转化为支持者，将不情愿的支持者转化为积极的支持者，等等

管理的本质在于，系统地选择目标，制定预算，制订计划，组织计划的实施，然后控制实施过程使其运转一切正常。有了这个概念，就可以很容易地看到，短期胜利对变革的重要性显示了一个重要原则：变

革不只和领导有关，优秀的管理也是相当重要的。成功推动变革需要将这二者加以平衡

第9章 促进变革深入

变革之所以功亏一篑，主要有两个原因。一个同公司文化有关，还有一个直接原因，即在瞬息万变的环境下所产生的不断增加的相互依赖，这种相互依赖关系会产生多米诺效应，

要变革其一，必须进行全盘变革。

成功的大规模变革中的第7步

变革不是更少，而是更多：领导团队利用短期胜利所创造的可信度来实施更多更重大变革项目

• 需要更多帮助：需要引进、提拔和培养更多人来促进变革的进行

• 公司高层领导得力：高层管理人员的焦点集中在确保全体员工对共同愿景有明确的认识，并保持变革的紧迫感上

• 项目管理和中基层领导：中基层管理人员负责对具体计划的领导和管理

• 减少没必要的相互依赖：为了使变革在短期和长期范围内都变得容易一些，经理需要找出并清除不必要的相互依赖

再次重申一下要点：如果没有足够的领导力，变革就会停滞，公司就很难在瞬息万变的环境中取胜。

第10章 成果融入文化

文化指某一人群的行为规范和共同价值观。行为规范是普遍深入某个集体并持续多年的行动方式。文化之所以会持续多年，是因为人们倾向于按这种标准行动，并将它传授给新成员；符合要求的行为会受到

嘉奖，而违反要求的行为将受到惩罚。共同价值观是一个集体绝大多数人的共同关注和目标，共同价值观会塑造群体成员的行为方式，并具有持续性，即使群体成员发生变动，也不会影响其作用的发挥。

不管层级和区域如何，文化都是很重要的，因为它可以强有力地影响人们的行动；而要改变它却是难上加难，因为人们几乎看不到它，也很难和它直接

接触。通常，共同价值观在公司文化中没有行为规范那么明显，但它深植于公司文化中，所以比行为规范更难改变

如果新的变革实践和公司文化不兼容，它们就会让位于公司文化。工作组、部门或整个公司花了好几年时间进行变革，而最终却可能毫无结果，就是因为这些新方法没有深深扎根于公司的行为规范和价值观

当中。

公司文化作用巨大主要由以下三个原因形成：

（1）员工的挑选与文化宣贯是与公司文化相一致的。

（2）公司文化通过成百上千名员工的行为发挥作用。

（3）这一切都是在没有太多意识的情况下发生的，因此很难对它提出质疑和讨论。

在许多变革中，公司传统文化中与变革愿景不相协调的不是核心观念，而只是一些具体的行为规范。

这种情况下，公司的挑战在于将新的行为习惯嫁接到原来的根基上去，同时去除那些不协调之处。文化变革是最后，而非最先的环节

团队变革最大的障碍是文化。因此，要进行重大变革，第一步就是改变行为规范和价值观。一旦文化发生了改变，变革就变得更加可行，而且容易见

效。

对现存文化理解得越好，就越容易想出办法来树立紧迫感、创立领导团队、设计新愿景等。

变革成果融入文化

正是因为这种变革如此艰难，变革的过程才有八个步骤，而不是两个或三个步骤；变革才需要花费很长的时间，并需要大量的人员提供强大的领导力。

不是最先做，而是最后做：在大多数情况下，行为规范和共同价值观的改变都出现在

变革的最终阶段

• 以成果为依托：只有在有证据清楚显示新方法比旧方法更有效时，新方法才可能沉淀于公司文化之中

• 需要大量交流：没有口头的指导和支持，人们往往不愿意承认新举措的效果

• 可能引起人员调整：有时改变文化的唯一途径就是更换关键人物

• 继任决策至关重要：如果不改变人员晋升程序以适应新的行为习惯，那么旧文化可能会卷土重来

第三部分 对21世纪的启示

第11章 未来的组织

持续的紧迫感

高度的紧迫感对于变革的任何一个阶段的顺利完成都大有裨益。如果外界变化越来越大，那么任何组织都必须使其紧迫感保持

到中等至高等水平，才能在21世纪取得胜利

高度的紧迫感并不是指慌乱、担心或害怕，而是指一种没有自满情绪的状态。在这种状态下，人们总是同时寻找问题和机会，其行为规范是“现在就动手去做”。想要保持高度的紧迫感，首先需要的就是比现在高效得多的绩效信息系统。将组织外部的有效数据加以合并整理，在组织内部进行广泛沟通，对反馈意见进行公正的处理，这些

都对摒弃自满情绪有很大的帮助作用。而紧迫感的增强也使公司更易于推行变革，以便更好地应对不断变化的环境。

广泛授权

公司每位成员的心和脑必须适应不断快速变化的商业环境。如果员工没有得到足够的授权，关于质量的批评意见就不会对他们的思想造成什么触动，他们也就不会打起精神来实施变革措施。

培养领导人才所需要的许多组织特性，对于员工授权同样重要。这些促进因素包括更少的等级层次、更少的官僚主义和更勇于冒险的精神。另外，在不断变化的世界中，授权在具备下列特征的组织中会起到

最佳效果：高层经理集中负责领导，而将大部分管理责任分配到下层管理者负责。

第12章 领导力与终身学习

支撑终身学习的思维习惯

• 冒险精神：愿意走出舒适区

• 自我反省：谦逊，对成功和失败进行坦诚的评价，特别是对后者

• 征求意见：向别人广泛征求想法、搜集信息

•善于倾听：习惯听取别人的意见

• 对新思想保持开放：愿意以开放的思维来看待生活

终身学习者勇于冒险。他们会更加频繁地让向己走出舒适区尝试新事物。当我们大多数人稳定下来时，他们却一直在尝试。

冒险不可避免地会带来更大的成功或失败。终身学习者会更加频繁地对其成败经历进行谦逊而如实的反思，并从中吸取经验教训。他们不会把失败隐藏起来，也不会从自保的角度审视失败，那样会影响他们

得出理性的结论。

终身学习者会主动征求别人的意见和看法。他们从不认为自己无所不知，也不认为别人帮不上忙。恰恰相反，他们认为：三人行必有我师。只要方法得当，他们可以在任何情况下向任何人学习新东西。

终身学习者会更多地敞开胸怀，仔细倾听别人的意见。倾听不一定会经常促生伟大的想法，也不一定得到重要的信息。但是，仔细倾听可以得到人们对他们所采取行动的反馈。没有如实的反

馈，也就不可能有学习。

学会适应多个职业角色的人，就更容易适应变化，而且更能在公司变革过程中发挥重要作用。他们更容易发挥自己的领导潜能。由于具备更高的领导才能，他们可以更容易地帮助员工度过变革的各个阶段，

在显着提高有效成果的同时把变革的不利影响减至最小。