读书心得-《OKR工作法：谷歌、领英等顶级公司的高绩效秘籍》
书名：《OKR工作法：谷歌、领英等顶级公司的高绩效秘籍》
评分：5颗星（最高5颗，最低0颗）
简评：内容引人入胜，阐述的思想也令人信服，有貌似顿开之感。作为产品经理，甚至作为一个管理者，强烈推荐阅读。
心得：
花了一天的时间，把这本书看完了。OKR工作法，听说这个已经很久，但是一直也没有能够认认真真的去学习体会其具体的含义。最近因为种种原因吧，学习相关的知识，再加上老板的推荐，把这本书看完了，这里简要记录一下第一遍阅读后的心得体会。
整本书分为两个部分。第一部分大约占用了3/5的篇幅（110/190页），内容是一则虚构的故事，讲述了一家主营精品茶叶的创业公司TeeBee的发展经历，从最开始的公司草创，到开拓市场，到合伙人间出现意见分歧，到引入新的合伙人，引入OKR提高业绩等等，内容架构很老套，事情冲突也很典型，对于就身处创业公司的我来说，里面的每一个故事，都具有鲜明的创业公司特点，也是真实不虚的，最后的结局也是由于OKR的使用，公司业绩直线上升，一年后顺利拿到A轮融资。第二部分是剩余的篇幅，主要是在第一部分故事的基础上，介绍OKR的具体方法，原则，使用技巧，常见困难等等诸多要点。
这本书很不错，无论是从叙述的方法上，还是阐述的道理上，都令人感到有所收获。第一部分的虚拟故事感同身受，因为我从外企出来后，进入了一家机器人创业公司，到现在为止已经快3个年头了。应该说，没有在创业公司里做过，是无法体会这个虚拟故事中很多写实的场景。例如对于是否要选择和餐厅合作，还是和餐厅供应商合作，两个合伙人产生了严重的意见分歧；对于是追寻所谓的产品“高大上”品位，还是关注订单的增长，又是一次严重的分歧。其实在我所经历的这三年里，类似这样的分歧，比比皆是。从我的认知来看，这种分析，实际上是价值观的分歧，每一个具体的分歧点，都是不同的价值观的投影。
OKR的存在，其基本作用是一个组织达成共识，统一思想的一种方法。
通过所有相关人员确立一个共有的目标，并定义衡量其目标完成度的几个关键结果，可以让组织中的所有成员清楚团体的目标是什么，当个人目标或者其他干扰项存在时，知道如何取舍；当制订个人的工作计划时，可以将组织的目标放在优先位置执行。作为独立个体，无论有无团体目标，其工作内容都是饱满的，即使是不饱满，为了看起来像在工作，也会安排一些事情给自己做。此时，个人的目标，很难与团体目标有偏差，甚至完全相反。OKR的讨论过程，通过协商，使得各个参与方达成一致，从而明确团体目标。
目标的制定可以从两个方面入手：创新和改善。
一个目标的确定，其对团体或者带来了新的元素，或者是对原有的情况进行了改善，或者优化。如果只是维持不变，这并不是一个好的目标。另外，目标有几个特点：
- 目标应该是鼓舞人心的，且方向明确
- 目标要有时间期限
- 由独立的团队来执行目标
制定完目标后，需要制定关键结果。
关键结果应该使用振奋人心的语言，并且可以量化。一个最简单的办法就是针对目标提问题，即“如何确定目标是否达成”？
关键结果的设定需要有一定难度，最好在设立时，信心度在50%。如果在设立当初，就知道大概率可以完成，这说明目标过于容易了，反之，则过于困难。对于OKR，有几个要点需要明确
- 不要在中途更改OKR
- 不要畏惧OKR失败，重要的是集中注意力去完成了OKR，如果最终没有完成，在周期结束后进行检讨没有达成的原因，从而在下一次OKR制定时予以修正
- OKR关键之处在于沟通，通过充分的交流和商讨，通过明确清晰的语言，确保每个人认同制订的OKR并坚定的执行下去，是OKR的核心要义
当目标制订完成后，OKR其实只完成了一半，即统一目标。还有一半工作，是将目标执行下去，获得KR的实现。这里书中给出的是一个四象限的工作表。即
- 一个象限写目标（包含信心度）
- 一个象限写状态指标
- 一个象限写本周计划工作（按优先级）
- 一个象限写未来4周内的计划工作
目标象限，核查当前的目标完成进度，即信心度水平，起始的信心度水平为50%，越接近完成，信心度越高，遇到了困难，信心度降低，通过此方法，可以清楚的追踪目标的完成情况。
状态指标象限，是用来指示在完成目标过程中，团队的一些关键状态指标情况，其目的是为了保证在完成目标的同时，团队并没有变得更差，即指标变坏。换句话说，目标的完成有一个隐含前提，即应该是对团体有利的，不应该是让团体状态目标变得更差。从这个维度来看，状态指标的情况是一个仪表盘，显示了当前组织的运行状态，根据运行状态，需要动态调整后续的工作安排。
本周计划工作象限，罗列了本周内需要完成的具体工作，按优先级分布。这个工作内容是结合了目标象限和状态指标象限之后得出的结果，每周都需要调整更新。
未来4周内计划工作象限，指出了接下来的工作方向，其中涉及到的其他相关团队，资源，任务，或者是外部的客户，资源等等，可以在此处进行预先的安排。
为了保证每周的工作表能够准确更新，每周起始，团队应当针对上周情况，讨论更新本周工作表，然后在周五时，再度确认完成水平。一个重要的小技巧，是在周五的确认会议中，增加一个团队奖励环节，鼓励团队的本周工作，庆祝当前的完成结果，从而可以有效提高团队的士气。周一更新，周五庆祝，这个固定节奏，是保证OKR有效实施的关键步骤。
书中最后以几个真实公司的OKR实施总结来佐证上述的内容，基本上与主旨思想相同。全书一共190页，短小精悍，讲述的方法初看下来，似乎没有什么难度，实际上，OKR的制定与执行之难，超出想象，这里只是简单谈一些我的个人体会。
如前文所说，我现在一家创业公司，其基本特点就是人少事多且繁杂，在办公室里，经常被各种事情所打断，等到临近下班时才发现一天已经过去，而预定的很多事情都没有推进。其实，这些杂事里，有很多是不必要的干扰项，甚至在明确了团队目标后，很多事情自然而然的就被排除了，因为其无益于完成团队目标。所以OKR的第一个作用，是凝聚团队的工作方向，达成有效的判断共识标准，将原有的散沙变成一种合力，去推动重要的团队目标完成。
其次，OKR的制定，需要从顶向下制定，一个底层发起的OKR，多半是无效的，因为其可能与公司的OKR是相悖的。这就需要组织的管理者，对于OKR的理解，对于目标的把握，对于管理的水平有着很高的认知。而实际上，中国的公司更加喜欢集权式，指派式的管理方式，唯领导马首是瞻。如果组织的领导，其认知水平弱于当前组织的运转需要，则会导致OKR的制订存在偏差，甚至完全变形。所以OKR的制订与实施，难点不在基层，而在于领导层。
最后，创业团队的各个成员水平千差万别，对于OKR的认识与执行，也是有着不同的效率，在实施初期，很可能出现各别团队实施良好，有的团队一团糟，此时组织内部可能会产生巨大的矛盾，这就要求团队是具备自我修正能力，能够及时消弭矛盾，如果实在无法消弭，那么就应该去除产生矛盾的根源，这需要领导者对于矛盾的产生原因有着深入的了解，以及客观公正的评判。
综上，此书是一本不可多得的好书，OKR是一种方法论，其思想不仅可以用于公司管理，也可以用于家庭目标管理，个人目标管理等等诸多方便。
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