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华为绩效管理PBC：以责任结果为导向，正确评价价值

【在文章《【1.6万字长文】华为战略管理方法论介绍（含开发战略到执行DSTE、业务领先模型BLM、业务执行力模型BEM、组织绩效战略解码）》中，谢宁老师提到年度业务计划BP（战略解码）的最重要输出是每一位管理者和员工都澄清和输出自己的绩效合同。这份绩效合同，在华为内部，被称为PBC个人绩效承诺（源自IBM公司的绩效管理体系）。谢宁老师在本文中简单介绍有关华为绩效承诺PBC的内容。】

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本文作者 | 谢宁，《华为战略管理法：DSTE实战体系》（即将出版）、《智慧研发管理》作者

本文字数约5千，阅读约需10分钟

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以“多产粮食”和“增加土地肥力”为目标，当前人力资源的战略重心是解决绩效管理的合理性和规则性。组织绩效管理与业务结合，个人绩效管理坚持责任结果评价导向，以促进“为客户创造价值”、“相互协作”、“差异化管理”为优化重点。绩效管理不能僵化教条，不能形式化。将来相对考核最主要用于管理干部，选拔“将军”。我们要允许一部分部门和岗位实行绝对考核，激发活力，加强团队协作。

——任总在个人绩效管理优化工作汇报会上的讲话 2018年10月26日

一、组织绩效/个人绩效的来源——战略解码

华为的组织绩效管理和个人绩效管理的源头是战略规划SP和年度业务计划与预算BP。华为在战略规划SP和年度战略解码BP的流程中，明确要求根据战略导向来设计相关的战略衡量指标（战略KPI）。

以华为为例，在华为的DSTE(Develop Strategy To Execution即战略管理框架) 流程中，战略归档件SP作为输入，通过战略解码活动将其与BP、述职、组织KPI、高管PBC等活动有效衔接起来，实现从战略到执行的闭环。

战略解码的关键过程及主要输出内容

没有路径和打法的战略是无效的，所以战略解码的核心在于共识和可执行。这就需要战略解码有一个非常好的框架，来保证战略在整个公司达成共识和可执行。战略解码主要有以下几个步骤：

第一步是确定公司的战略，这一步骤包含确定公司的使命、愿景以及战略目标。

第二步是战略澄清，采用战略地图工具来进行战略主题和战略举措的澄清。

第三步是建立指标体系。在战略主题和战略举措澄清之后，采用绩效指标设计工具针对战略主题和战略举措导出相应战略度量指标，进行筛选并确定。这里面主要用到的工具是IPOOC和平衡计分卡。

第四步是将公司战略解码到相应的二级部门、三级部门及员工的职责和工作计划上，所以对应的后面两个步骤是指标分解以及个人PBC的制定。在这两个环节里面要是有大量的工作是需要做的，比如二级部门主管就要进行对公司的战略进行学习、撰写部门的述职报告以及撰写部门的PBC；三级部门主管就要进行公司以及二级战略解码学习，撰写三级部门的述职报告以及三级部门的PBC。

因此，可以说战略层层解码是战略落地的关键。从战略出发→到战略举措→再到重点工作，一层一层进行解码，从而确保上下对齐。

二、什么是华为的PBC绩效管理体系？

PBC (Personal Business Commitment)，即个人业务承诺计划，PBC系统是基于战略制定后的，保障战略执行落地的工具。

PBC是一个业绩管理系统，围绕企业的价值观、业绩目标、岗位职责设定各自的“个人绩效承诺”。PBC的制订是一个互动的过程，是通过员工个人与直属主管和经理进行不断地一对一沟通过程中制定的，每个员工在充分理解公司的业绩目标和具体的KPI指标的基础上和在部门经理的指导下制订自己的PBC，并努力兑现承诺。

核心围绕“力争取胜、快速执行、团队精神”的价值观制定各自的“个人业务承诺”。三个一切：

一切以解决问题为原则
一切以实际行动为出发
一切以团队利益为导向

三、PBC的内容框架

华为绩效管理PBC的内容框架

在目前华为最新的PBC模板中，增加了两个模块：个人总体目标和方向、部门绩效导向。除此之外，PBC的内容框架主要有三大部分：

1、业务目标（权重80%）：包括组织绩效KPI和关键任务；

2、人员管理目标（权重20%）；

3、个人能力发展目标（参考指标）。

其中，

组织绩效目标可以以平衡记分卡的形式呈现，主要包括财务、客户、内部运营和学习成长。

需要说明的是——管理者的组织绩效目标，是指所负责的组织的绩效目标；但员工的组织绩效目标要视所在组织绩效目标是否达成而定。绩效目标未达成最低限制，得分为0；达到底线值为60；底线值以上，则按照线性关系来计算KPI得分。

重点工作及关键举措。狠抓4个关键点。首先，重点工作要考虑短期和中长期结合，要考虑岗位的职责要求；其次，关键举措要考虑执行措施，体现对业务目标的支撑。“衡量标准”以结果为导向，可视化、smart化；最后，重点工作应该聚焦主业务，数量3到5个最佳。

个人能力提升目标。在华为这部分不作为考核的内容，仅供参考。但需要大家根据绩效考核的要求分析个人能力方面面临的挑战，从而针对性地设计能够支撑目标达成的能力提升计划——因为只有能力达到了，我们的绩效目标才能达到。

华为的PBC是基于自身情况而改良过的，内容较之前已经大大不同。谢宁老师认为PBC的内容框架是很容易理解的，读者朋友可以自行按照PBC内部框架逐项理解和输出相应内容。需要提醒的是，很多企业的PBC输出质量不高，需要进一步总结相关案例和经验，形成系统的操作指南。

四、个人绩效目标来源于三个方面：部门目标、流程目标、职位职责

添加图片注释，不超过 140 字（可选）

五、PBC的管理规则

年初每个员工都要在充分理解公司的业绩目标和具体的KPI指标基础上，在部门经理的指导下制订自己的PBC，并列举出下一年中为了实现业绩目标、执行方案和团队合作这三个方面所需要采取的具体行动。这相当于员工与公司签定了一个一年期的“军令状”。

制定PBC时，需要个人与其直属经理共同进行商讨，这样可以使个人计划与整个部门计划相融合，以保证其切实可行。
PBC的考察主要从业绩完成情况、执行力度和团队精神这三个方面进行，每个季度经理会协助员工对PBC的完成情况进行考察，到了年末直属经理会给下属的PBC打分，下属也会对直属经理的PBC打分。
要想在PBC上取得高分，就必须确实了解自己部门的运作目标，掌握工作重点，发挥最佳团队精神，并彻底执行。
每一名员工工资的涨幅，都会以PBC的实现情况为关键的参考指标。

另外，需要及时刷新PBC。需要对PBC执行进行动态管理，定期回顾重点工作进度，有一些指标落后了，那就要调整它，环境发生变化了，也要调整它。但这种调整不是随意的，一定要回到目标分解，得有依据，要有独立的部门审核才行。同时，作为主管和被考核者，需要做好PBC执行过程中的关键事件记录。实施过程中的好经验要拿出来分享。好的经验、好的信息就要通过人力资源体系传播到全公司去。

一般而言，层级越高的领导，考核时间周期越长，以年为单位。中基层员工就按照季度或半年度，再加年度考核的方式去做。同时，在季度的过程中，有回顾和刷新。

六、华为绩效管理PBC的绩效评价等级

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华为制定的考核标准是：在结果评定上设置5个等级。10年版的华为绩效管理刷新，在等级上清楚地做了定义。杰出贡献者A：明显超越所在岗位层级的职责和绩效期望，取得杰出成果的标杆人物。

优秀贡献者B：相对于杰出贡献者，优秀贡献者B ，是要达到并经常超出组织期望，他也要有一些超出期望的部分。

扎实贡献者B：指能够达到组织期望，完成任务目标的人。B是一个分水岭，B以上的人都是能达到期望的，B以下的人，是达不到期望的。

较低贡献者C和D：C和D是无法完成组织目标的人。根据目标完成的差异，做出C和D的区分。

七、华为的绩效结果/等级的应用

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八、PBC与KPI有什么不同？

与其他绩效管理工具相比，PBC有以下五个不同点：

1、PBC基于企业战略的分解与关键任务，通过过程管理与辅导，保障战略的达成；

2、PBC整合了KPI、目标成果、胜任力评估与职业发展，评估内容更加全面；

3、PBC增加了管理者在绩效评价的纠偏职能，有利于做强管理者、保证评估的公平与客观性；

4、PBC强化了岗位绩效与组织绩效相结合，建立了利益共同体，有利于形成团队意识；

5、PBC弱化了KPI分数作为唯一的评价标准，增加了关键任务、胜任力等其他要素对评估的影响。

PBC与其他绩效管理系统一样，有着PDCA闭环(制定个人绩效承诺-->进行绩效辅导-->实施绩效评估-->绩效回顾与结果应用)，是以承诺为核心的PBC绩效管理循环。它强调的重点是上下级在闭环中保持沟通与交流，通过沟通达成一致，在这点上与KPI绩效考核有较大区别。因此，PBC绩效管理不等于KPI绩效考核。总体来说，PBC是一个围绕牵引为核心的管理工具，而KPI是一个监控为核心的管理工具。

在战略解码和PBC管理课程的企业内训中，谢宁老师往往通过举例典型部门管理者和关键岗位员工的PBC撰写案例（如，产品开发部、产品管理部，销售部等核心部门实际案例），让各位学员感同身受。

华为绩效管理能够做得很好的原因就在于此：流程设置闭环合理，过程跟进有据可依，结果刚性拿来就用。在华为内部，绩效是一个很强的指挥棒，绩效做得好，职级提升得快；职级提升得快，工资就涨得快、奖金也多。

关于个人绩效承诺PBC，你还有哪些困惑？欢迎留言和交流。

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谢宁老师，华为培训管理部特聘资深讲师和顾问，专著《华为战略管理法：DSTE实战体系》（即将出版）、《智慧研发管理》。战略转型与战略解码专家、产品创新、IPD研发管理专家，具有美国项目管理协会PMP认证资格。曾在华为等知名高科技企业担任项目经理、项目管理总监、运营总监职位，现专注于战略转型、DSTE开发战略到执行、BLM业务领先、BEM战略解码、IPD产品管理及研发管理等咨询和培训。

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