五一的时候,跟我老爹聊天,我老爹说了一些他们公司（德国马勒）的一些管理的问题。我老爹感慨:他们公司想管理好员工,需要通过领导的个人魅力，占领技术高地，领导技巧，等等。总之对主管的能力要求很高。相比而言，华为的主管就省心多了。

我给我老爹总结了两条马勒与华为的差别（首先说明：马勒是很好的公司，马勒是全球最大的发动机配件厂商，是法拉利等知名品牌的供应商。马勒自身的管理体系应该是非常完备的，但是在中国人的环境需要适应中国的土壤；任何管理制度都没有绝对的优势，只能说更适合什么样的环境；）

马勒的主管没有华为的主管省心的原因，我简单总结如下：

1、没有给基层主管足够的权利。

2、关键事件对一个人的职业生涯影响不大，对企业产生巨大价值贡献的员工不能得到相对应的认可。（做好做坏，差别不大）。

导致结果：大家都无所谓公司好坏，不服从直接主管的安排和指挥。

下面我就来说说华为的绩效管理制度，回头再说上面的两点差别。

问题1、什么是绩效管理？

标准定义：绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

绩效管理的最终目的并非仅使员工达到期望的绩效，而是使他们处于意愿而愿意付出超越职责的努力——杰克韦尔奇

站在管理者的角度来讲，绩效管理就是要让你的下属都愿意跟着你一起干。——徐直军

徐直军的话很好懂，也最符合中国人的风格：论功行赏要公平，听话又能干的人才愿意跟着你。这位长得像火云邪神的华为传奇领导就是提出“用三年时间将华为研发变成全国研发人员最向往的地方”口号的“徐三年”。

总体来说，我对徐三年提出的“三年”观点有两个看法：

第一、我觉得“三年”的目标不符合SMART原则；

第二、从感性上分析，他的目标还是基本能达成的，中国的攻城狮觉得华为是一个还不错的归宿。

最早听到他这个惊世骇俗的目标时我觉得，想达成也简单：钱给到位，钱给得公平。（注：今年各位华为的朋友奖金到账后，记得准备好￥，排队请我吃饭哈）。随着华为整体的发展，基本这两点他们是做到了。

问题2、华为如何做到“钱给到位，钱给得公平。”（公平、“公正”、“公开”）？

1、游戏化管理：规则清晰，目标牵引。

大多数企业实施的所谓游戏化管理，通常是指定一系列类似游戏的规则，给员工以奖励和惩罚，这其实和传统的管理方式没有太大的区别，唯一的区别就是：这些规则看起来像游戏，并且试图通过像游戏的规则达到让员工沉迷的目的。而游戏之所以让玩家沉迷，很重要的一个原因就是玩家可以获得明确的、即时的奖励和惩罚，这种迅速的奖惩回馈让人欲罢不能。这种即时的奖惩更适合工作量和工作成果容易即时量化的制造业等传统行业，而不太适合创意产业。在创意产业，一个创意、一份策划、一个项目的价值是很难量化评估的，尤其是难以即时评估。游戏中玩家行为，很多更类似于计件工作，受限于规则，没有太多创意可言，打死一只怪就是打死一只怪，完成一个任务就是完成一个任务，所以，游戏的奖惩规则反倒是更适合非创意产业。

华为自称为“知识密集型企业”，由于华为的研发被切割成非常细分的工序，所以在某种程度上，很大一部分研发人员的这种开发工作就变成了非创意劳动。华为也在不断的刺激这种非创意劳动的意外惊喜，关键事件对每一个员工的华为生涯影响都很大，只要持续开怪，一定会意外掉宝。

华为会把游戏规则讲清楚：好的绩效会有更好的回报，目标牵引，达成什么样的目标，怎样才是达成好的目标，会“事前讲清楚，事后就兑现”，如同游戏闯关一样。