大型工业互联网项目(5000w+)投标复盘

经过3周半的投标准备工作，经手了第一个5000w规模的工业互联网项目，并顺利完成投标。该规模项目具有重要的参考意义，可以积累宝贵的经验，为下个项目独立操盘打下良好基础。

1.背景

该项目是电力行业工业互联网项目，涵盖了从网络建设、机房建设、工业互联网平台建设、10+传统信息化系统建设和智慧分析应用等内容。无论从商务应标、技术应标还是投标准备上都非常复杂。前期已经在商务和技术上准备充分，做过大量的实地调研，需求分析和客户关系，对项目情况已经很了解，相对来说比较可控。对于如此规模的项目，投标前准备工作涉及到供应商选型、团队协作、利益谈判，组织协调等，看似普通，却也不是一般公司能搞定的。由于所在部门是总集成部门，因此全程组织并参与。本文也主要对整个过程进行总结复盘。

投标作为临时性短期项目，面临着项目管理相同的问题。但和之前经历的小项目相比，涉及到的人数众多，组织协调工作增加，价格谈判核算困难。没有前期积累，想短时间内完成投标非常困难，也反映出了公司实力。

2. 项目启动

由对项目最了解的商务经理和技术经理牵头组织各个分公司、各个事业部召开投标工作启动会议。同时将招标文件共享给大家。由于人员和组织变动，之前参与工作的同事大部分都换过了。如何让新加入的同事快速了解并意识到项目重要性（能分多少钱，带来啥业绩）是非常重要的。在此过程中，项目负责人（技术经理/商务经理）做了项目背景介绍，并通过会议确定了参与该项目的各个事业部和分公司，成立项目组。

本项目中，大致分为客户对接组，商务标准备组，供应商对接组、技术标准备组。客户对接组主要对接客户，了解更多投标信息、竞争对手信息，和疑问澄清。商务标准备组负责商务部分标书编写和组织。供应商对接组负和供应商寻找、谈判和筛选。技术标准备组负责技术部分标书编写和组织。

主要问题：

由于有些单位是被强迫拉进来的，意识不到项目对集团整体业务的重要性，因此参与度不高；
商务部分，客户经理方和项目投标方（省分公司和总部）不是一个公司，商务部分交接和协作不足；
集团公司组织结构复杂，本身存在一定问题，导致重要意义宣讲不清，总负责人没有和各个参与事业部的主管领导通气，没引起领导重视；

分析改进：

由于很多人都是刚刚接触，对项目不了解，最好花时间带领大家将商务标和技术标过一遍。
项目意义重大，值得和各单位主管领导打招呼。技术负责人必须是集团内技术或职位上的高层次人员。

由于是初次组会，大量模糊的内容确定不了，也属于情理之中。

3. 项目计划

项目启动后，留给大家熟悉内容的时间，技术负责人安排召开第一次会议，明确投标项目整体计划和分工，同时解答大家对招标文件的质疑，并最终确定参与团队和组织结构。因为涉及面众多，除去供应商之外，还有大量内容想要自研产品完成，但集团内同一产品会有多个单位研发，因此需要明确最终哪个团队和产品参与项目。
另外，此次会议分了商务组和技术组，并指定负责人，进行了项目分工。大家按照此分工进行为期一周的后续工作，即编写第一版投标文件。此版本投标文件的目的是尽可能多的将相关材料组织起来，越多越好。技术负责人负责起草文件结构，投标文件的结构通过会议大致确定。

需要注意的问题

此过程没有过多的协调问题，更多的需要关注投标要求的材料是否已经具备。和供应商的互动是本阶段的重点，需要按照投标文件技术要求，寻找合适的供应商。（之前的供应商有些已经退出，并且招标文件有了变更。最终也证明，供应商内容直到投标前2天才最终确定。）
标书的格式和内容确定非常重要，因此应当由最熟悉投标文件要求的负责人完成，并且要和标书内容、评分标准对照，确保无重大遗漏。

4. 沟通讨论

经过一周的编写，除了供应商的内容，其他部分已经完成并初步合稿，做到心中有数，进入沟通讨论环节。此环节非常重要，决定是否能捏合成一个整体方案，各部分范围是否明确，后续报价是否合理。在这个阶段，发现了一个好的办法，即将各个架构讨论清楚，基本就能回答上述各个问题了。因此，我花了1天时间将整体架构和功能架构做了出版，让大家有的放矢，利用3天时间完成了整体架构、功能架构、技术架构、网络架构、平台架构、集成架构的设计讨论和定稿。大家进一步理解了投标内容和各部分衔接工作，确定了大概的技术路线和实施路线。

需要注意的问题和好的经验

不经意间探索了架构的重要性。搞定架构就搞定了70%的技术标，避免了很多弯路。
商务标部分，除了准备资料外，要拉通省分公司和投标总部（客户经理方和投标方）的商务人员，完成商务详细对接，并测试投标系统；
一边编写，一边讨论，一边修改，确保投标内容和提供内容的匹配。因为涉及到各个单位不同责任心人员的协同，需要在集中办公期间搞定大部分内容。
供应商方案筛选，需要供应商对接团队（商务和技术）短时间完成方案筛选、询价和投标内容对接，最好再提前一些，再重视一些。（合稿时，出现了各个供应商方案参差不齐，也没时间仔细调整。）

5. 合稿

时间过去两周，商务标和技术标初步完成，但仍然存在很多需要改动和更新的地方。这个阶段需要有总体组负责方案总集成合稿，并进行格式调整和编排。对总体组来说，全是工作量，需要核对、校正、调整，及时更新方案。同时，各小组要不断仔细研究招标文件，对照评分说明，看是否有漏掉的内容，查缺补漏。对于供应商小组，要不断和供应商谈判，一方面催促完成和更新各部分方案，另一方面要询价、对比。总负责人需要不断指导、审查商务和技术部分内容，及时纠错。这对负责人提出很高要求。
另外，技术标和商务标要及时沟通，对一些公共部分，如项目人员、资质、供货清单等保持一致。
另外就是，针对一些投标前商务流程，如标前会，签章、签字、流程申请要开始准备了。

需要注意的问题和好的经验

一定给出文档标准，并在文档模板确定后发布统一标准。此项目过程中，文档模板标准松散，导致大家最终文档样式五花八门，给合稿人员带来非常巨大的工作量。合稿人员最好word功底很好，能减少调整带来的错误和时间。
一定提前走商务流程申请，防止最后一天出现意外，如公章出借等异常情况。
一定要让投标方（总公司商务部门）深度参与；
各小组确认合稿后内容。

6. 报价

报价涉及到各单位利益分配问题，是最终需要花精力协调的事情。前期没有找领导的，需要协调更高领导出面协调，晓之以理，讲政治。这也需要省分公司客户经理、总部客户经理、总负责人一起协调，讨价还价，最终确定合理报价。

需要注意的问题和好的经验

一定要有大领导出面协调各个事业部，给出合理报价，并确定利润水平。

7. 最后准备

此阶段需要检查所有招标书要求的文件是否齐备，最好出具评分索引，让评审专家舒服的清楚了解对应项和响应情况。
根据投标系统要求，调整文档结构和格式，琐碎的工作也会花费大量时间。打印签章需要提前和文印室等机构联系好，因为3000页的文档需要大半天时间才能打印、盖章完成，并且还需要校对，检查错误。不要因为最后的疏忽，导致前期工作付之东流。

8.大项目重点内容总结

明确投标项目组织和各部分负责人，有客户对接团队、商务团队和技术团队，并保持沟通；
参与人明确理解招标要求，至少集中讨论办公一周；
技术标架构非常重要，是讨论的主要内容，各负责单位和建设单位全程参加；
商务标省分公司和总部协作越早越好，提前解决报价和商务问题；
投标文件模板要提具体要求，并严格执行，避免版本更新等工作最后集中在几个人身上，影响整体进度；
早期要确定最终投标交付物构成，不要漏掉东西，软硬件清单明确核对。
注意保密工作，整体报价知情人要限制，各部分内容不要分发。

9. 下次大项目投标这么干

组织架构，明确分工和计划，设置各负责人；0.5天
针对投标文件，做讲解和答疑，使团队人员了解相关内容和要求，明确最终交付物构成；0.5天
根据理解，各团队按照文件模板要求，准备第一版资料；5天
供应商对比，询价，尽早确定供应商价格和技术方案；一直
集中办公，讨论方案，重点针对整体架构、业务架构、功能架构、技术架构、集成架构等讨论细节、交付情况，各产品摸底，形成统一整体和统一认识；5天
修改材料，合稿，报价协商，并提前准备商务流程；7天
资料汇总调整，打印签章，完成投标。2天