研发阿米巴组织的运行逻辑
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提纲:
工作范围,主动出击
重点工作,发动群众
法则常驻,三观稳定
背景知识,阿米巴组织
所谓“阿米巴经营” 是指,『将组织分成小的集团,通过与市场直接联系的独立核算制进行运营,培养具有管理意识的领导,让全体员工参与经营管理,从而实现“全员参与”的经营方 式』。 我们认为,数以百计人员组成的大型研发组织,或许可以划分为更小的“集团”,即子部门,这些组织的负责人可以推动自我进化自我迭代,在某种程度上属于阿米巴组织。
一,工作范围,主动出击
我们认为,每一个研发子部门,应该努力演化为一个自成体系的组织。这也就是子部门负责人的目标。每位负责人都有自己的工作背景和成长轨迹,可能在有些方面“奈何力有所不逮,技术有所不及”。这里要强调的是,打铁还要自身硬,请你主动出击,率先做到自我管理、自我激励、自我完善,然后惠及他人。
所谓组织自成体系,指的是:
自我进化
招人、留人、培养人
自我淘汰
能快速识别出能力、责任心和诚信上不符合我们团队价值观的员工,当断则断,清理干净;
自我升级
带领团队成员在研发效率、研发能力、研发活力上共同进步,不偏科,不随波逐流;
建立知识库,随时做好知识转移,应对突发的人员危机;
对结果负责
一个子部门通常能独立完成研发工作,包括优化措施和预研课题,所以子部门负责人应该对这些工作的结果负责;
请你们知晓,职场有一个残酷法则“没有苦劳,只有功劳”,不要期望公司因为你和小伙伴们有苦劳而宽容你们没有产出。
子部门应该在以下事务上自我运转,无需上级主管事事安排:
招人
你应该不定期提出招聘计划,经过上级主管审批后,对接HR的招聘部门;
你应该撰写招聘岗位的 JD(Job Description),定义岗位职责和任职资格,指定初试和复试的面试官,指定岗位入职时的直接上级;
提前查探到员工离职意向,在面谈无效后,你应该预先(向上级主管)提出离职补岗需求;
面试
你与面试官通过阅读我撰写的《面试、入职、离职的那些事儿(附录A.1)》,商量好面试策略,不要盲目面试,必要时提供笔试题集;
你有必要通过阅读我撰写的《面试案例点评》和《面试技巧》,了解如何甄别面试者;
一对一面试,与一对一绩效面谈一样,是一门学问,请尽快建立你的人才选拔观和面试问题集;
如果应聘者通过初试和复试,你应该形成书面资料,记录对候选人的评价,以与入职后他的表现相对照,不断修正你的人才观;
培育新人
你应该为新员工指定导师(mentor),你或导师做好团队、技术架构、工作制度等介绍;
你应该思考哪些人适合做新生导师;
你 与导师一起制定新员工在考核期内的考核项。我希望你们做到的是,通过一个或多个考察题目,尽快确认新员工是否具有独立分析问题、设计和解决问题等能力,他 必须能当众讲解直面PK而不是只说服你即可,如附录A.1所说“不要跑过来跟我说, (他)“凑合”、“能干活”,我们不需要行尸走肉”;
将萌芽消灭在试用期,牢记两句话:
实践证明,你在面试或试用过程中发现的他身上的缺点,在日后的工作中将无限放大,直至你无法承受后果,最终还是要辞退他。
在现行法律制度下,员工在试用期的考察非常重要,因为只有在试用期终止劳动合同是痛苦指数最小的。发现不合适的员工,应该在试用期尽快解雇。
人员打组
每个子部门至少7人以上,你为了方便管理,要分组并指定 Team Leader;
你必须对 Team Leader 的输出物做严格定义,确保规范执行,如(项目/小组/人员)周报发送时间、格式和表头,如是否做组内排期,排期表的表头,如对外输出项目计划、延期通告的格式;
关键岗位实行“AB角”备份制,避免单点;
对 Team Leader 要求要越来越高,“逼迫”他逐步成长起来;同样,【 我们对你的要求也会越来越高】 ;
进度管控
你承接的每件事都要指定一个研发负责人,他要做任务分解、制定和核对项目计划、建立和检验里程碑、组织评审会、组织演示会、组织站立晨会等等;
你要通过阅读我撰写的《最佳实践系列:常规项目管理(跨部门项目)的12个最佳实践(附录B.2)》,理解在什么场景下启用哪些最佳实践;
你应该逐步把进度管控交给 Team Leader 来跟进,你必须确保项目中暴露的问题都得到妥善解决;
绩效考核
“天下武功,唯认真不破”,绩效考核不能走过场,我要求你必须对每一个考评都认认真真地面谈、撰写评语,员工也必须认认真真写考核期内的总结;
我希望我们板块始终是公司里做绩效考核最认真的一群人,你要把员工在考核期内的优缺点明确指出来,写清楚希望他在下一个考核期内在哪些方面注意和完善,不要写套话空话;
如果我通过考评察觉你部“将不知兵,兵不知将”,我会找更适合的人来带队;
请阅读《回馈的魔力(附录C.1)》来理解为什么要认认真真地面谈、认认真真地写评语、不说空话套话、只说真话;
死磕BUG
你必须认真领会航天二十字口诀“定位准确、机理清楚、可以复现、措施有效、举一反三”,即使再忙再累,也要坚持这些原则;
请你通读我撰写整理的RCA报告集和幻灯片,认真领会何谓“Root Cause”;
世界上没有无缘无故的爱,也没有无缘无故的BUG,所以它出现一次,意味着它还会第二次光临,坐在那里祈祷是没有用的,不要等死,加监控,加报警,加日志,提高日志输出级别,再重新看一遍应用配置文件的每一行,再重新检查一遍没有显式配置的默认配置项……不要等死;
你必须要求引发严重错误的员工请本组织成员、请受牵连的其他组织成员吃零食喝饮料。我们通常处罚只到总监级,通报也仅限于提及部门名称,但建立一个温和的内部惩罚机制是必要的;
你部门成员引发的问题,请你负责善后;
发现问题
你的部门内外,一定有这样那样的问题,阻碍了生产效率,折磨了人心,如果你迟迟发现不了问题(多数情况是因为麻木不仁所以视而不见),就会有人主动用脚投票;
你必须从日报、周报、面谈以及各种反馈中察觉这些问题,,并把这些“痛点”当成一件大事,一个一个消灭;
『你 真正没有能力解决的问题绝对不会超过10%。50%是你根本没有搞清楚问题是什么,20%是你根本没有殚精竭虑去找解决问题的方法,20%是你根本没有竭 尽全力去找能解决问题的人帮忙。』,对于老兵来说,你所能发现的那些问题,都能解决,所以“何事惊慌(附录D.2)”;
发现问题、提出问题、解决问题,是我们的干部的基本素养,这也是我们对你的考核点之一;
谈话
(正式地、一对一地)谈话是一门学问;
通常你需要做如下谈话:
新人入职后考核期内定期谈话;
绩效面谈;
诫勉谈话;
劝退谈话;
遵 从我撰写的《职场(潜)规则:心法和技法(附录E.1)》文中的规则“有话要说,但有话必须好好说:每个部门都有部门的行事准则和立场,所以有时候就是要 “公事公办”,把话摆在桌面上说,一次说不清,那就约好了再聊一次。”,很多事都介于“不说憋屈”和“说了矫情”之间,在我们这里,请你尽可能选择说出 来,诚恳地说真话,不和稀泥;
二,重点工作,发动群众
干革命就是要发动群众。下面是你的重点工作,但你要学会尽快分发出去:
日常研发管理;
确保“三个提升”:团队成员研发能力有提升、生产效率有提升、研发活力有提升;
有计划有步骤地落实支撑未来业务发展的技术点;
线上问题定位和解决;
分发给谁? 分发给你的 Team Leaders。不要让自己成为部门运转的瓶颈。
但要注意,你要温习我撰写的《管理杂谈:学习东北战争好榜样(附录E.2)》中提及的思想“第二点,认识到价值观之外还有技战术素养普遍缺乏的问题,于是 管理者必须(向下)提供工具。……第三点,管理者不能停留在宏观层面,总是说一些似是而非、永远正确的话上。管理者必须直面白刃战,必须随时能深入到业务 细节。”
别(真)当甩手掌柜。
培养好你要依靠的那几个Team Leaders,他们要和你一起成长。
三,法则常驻,三观稳定
我在《职场(潜)规则(附录E.1)》文中说,“我们的干部要争取做到发出的指令80%是正确的。指令总是正确的,兄弟们就会默认地信任你的指令,如臂使指。如果总是计划赶不上变化、朝令夕改、做面子工程、做无用功,那信任就会慢慢丧失,每次发指令时,兄弟们就会嘀咕,这次会不会又是当炮灰?”
如果你作为部门负责人,要对内对外输出价值观,你应该怎么做?
首先你要了解清楚过去、现在和未来,什么时间什么人埋过什么雷,什么时间从什么业务逻辑变为了什么,当初这个业务场景为什么这么设计,等等。不了解历史,你(一定会)无法客观地输出价值观。
其次,形成自己的判定规则,避免朝令夕改,避免输出给员工的结论和指令前后不一致 ,避免被不同人翻来覆去影响 。这也就是我说的“三观稳定”。
我们的内存中应该常驻哪些法则?我简单罗列几条,没有先后顺序:
没有苦劳,只有功劳。
事故处理二十字口诀:定位准确、机理清楚、可以复现、措施有效、举一反三。
做事有始有终,日拱一卒,拿出结果。
主动往前迈半步,必要时跑步上前对接。
代入式思考,不当甩手掌柜。
对一团乱麻要分类,分类可以有很多维度,把目的想得越清楚越可能设计出正确的维度,然后按照维度分类,针对每类情况设计解决方案和解决时间。
低头拉车,抬头看路。
遇到分歧,沟通无果后,迅速升级。
决不能“最后来的事情优先”。
竭尽可能消灭线上Exception。
转载于:https://my.oschina.net/xianggao/blog/513383
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