流程管理的观点，已经相当流行。包括引起强烈反映的BPR，也包括欧洲供应链协会提出的SCOR，，发现，其基本的思考方式是流程导向。而各地企业存在的管理问题和需要的管理方法，产生于不同的文化环境和技术环境，以及不同的管理基础环境。因此，也会经常看到，一种管理方法和技术，在不同的企业甚至不同的地区，会呈现出天壤之别的效果。因此，管理，包括管理思想、方法和技术，同时也包括管理软件，他们具有的共同特征是：文化依赖性和环境依赖性。

　　本文提出的供应＆需求链的结构化管理，其目的就在于，提供了一种不同于解剖式的思考方式，而是提出了收拢式的解决问题的思路方法，为企业管理提升的难题和管理信息化的困惑试图提供有效的方法。

为什么需要供应＆需求链的结构化管理 　　我国企业的管理现状是，地区分布广泛，行业企业间和行业企业内的技术装备和人员素质差异性大。各个行业间的管理模式多种多样。企业的经营特点相当复杂，企业的所有制形式多种多样。企业的管理决策者，对于盛行的管理技术和方法的认识也不完全一致，特别是各种管理理念产生了不同的阐释，大家的理解不是完全相同。因此，运用一种管理技术去适应多变的企业需求，是很不现实的。特别是，管理信息化的日益普及，出现了对于BPR的猛烈抨击和大力表扬并存的现象，也有对于ERP的恐惧和狂热并存，同样，对供应链管理（SCM）也有人将其吹乎得玄乎其神。实际上，以上的观点都没有问题，问题在于大家在谈论同一个管理技术时，是基于不同的管理应用背景（Context），因此得出了截然相反的结论。反过来仔细思考一下，这些管理技术也是从某一些企业的优秀实践中总结出来的，因此它的适用效果和范围要因地制宜。

　　供应＆需求链管理，突出了需求的内容，是因为需求链所包含的与供应逆向的内容和功能越来越多。比如i2公司，就明确提出了需求链，还有国内的著名学者、软件厂商也一致在强调需求与供应的对应。供应＆需求链管理基于的前提是：企业是市场供需的平衡机体，其经济目的是实现开源节流，并要保持源流的有机平衡。那么供应＆需求链，则是一个双向的信息、资金、物流的回路。根据企业在行业中的地位，实际上，不同企业的作用域，也就是控制力，是不同的。因此，引出的问题是，企业的供应＆需求链的长度是有限制的，企业的供应、需求链有轻重之分。供应和需求所关注的要点也不相同，供应强调的是在既定／预定的需求下，如何更好地满足需求。而需求链侧重的是客户需求的分析和需求信息的有效传递，它与CRM的区分点是，在接近客户的接触点上，需求链侧重了需求信息的回馈。

　　在企业的文化环境内，会发现企业文化具有分形的特征，同一企业内部的部门、团队的文化会表现出企业文化的基本特征，同时，每一个子组织会具有本身的文化特点。这些潜含于个体员工身上的细微的文化因素，在组织的改革、工作的调整、企业的发展等涉及企业组织动向的活动中会产生外部人员难以理解的力量。这种力量可能是阻力，也可能是润滑剂。因此供应＆需求链的管理，如果超出了企业本身的控制范围，其难度可想而知。由于供应＆需求链必然存在与不同文化环境的组织进行交往，因此其供应＆需求链管理的文化依赖性比之于企业内部会更复杂。

　　为了在企业内部的不同业务组织间、不同的职能部门之间形成顺畅的业务流通秩序，企业内部形成了各种各样的制度、规章等行为规范，还有各种场合、各种层次的审批、交流机制。因此企业的文化和企业的运作机制形成了复杂的相互作用的情形。所以，经常可以看到媒体上介绍，一类企业是内部各部门如何相互支持形成了极具战斗力的部队，一类企业是内部的职能部门之间互相推诿，延误了市场战机。一些企业的高层决策者，也在不断地自我解剖，在管理上的失误，在管理上的招数。

　　再来回顾一下，各种媒体上关于企业管理信息化应用的文章，大都总结了企业管理信息化中的流程的规范，同时在每一片文章的结尾关于应用效益的分析中，几乎都提到了关于管理控制的问题，比如成本通过控制降低得效果、人员在操作上的规范、与企业本身的适应等等。

　　总结以上的论述，可以得出，供应＆需求链的管理，除了流程和运行指标以外，还需要增加关于流程、职能、人员之间的控制体系，还需要增加流程因素、控制体系因素所能适应的企业文化环境。

　　供应＆需求链结构化管理的结构

　　结合供应链协会（Supply Chain Counail）的SCOR模型，反思供应＆需求链管理的企业应用，提出了供应＆需求链的结构化管理，

　　供应＆需求链的结构化管理符合以下的三个基本原理。

　　符合分形原理（Fractal Principle）：同一企业的供应＆需求链的管理特征，在企业整体、分支机构、职能部门、工作团队、个体员工方面都会呈现出相似的特点。这些尺寸上有差异的组织单位，在行为上是受控于一种企业文化的影响。在这些组织单位内部也会有业务流程，也会有明确的运作控制与组织体系要素。跨越了企业边界的供应＆需求链，它的分形特征，表现为核心企业的某些特征，并且越是远离核心企业，他们的行为规范就差异越大。实际上，国内的大部分企业中的供应＆需求链的级次并不是很多，类似海尔、长虹、TCL、中国移动通信、华为、联想等这种巨型的企业并不是很多。即使这些巨型企业，受到供需状况、管理成本和次级企业发展的需求，也不会形成无限长度的供应＆需求链，这个链是有长度限制的。面向大中型企业，供应＆需求链的管理最常出现的案例是三级以内的情形。

　　符合系统的分析思考方法（System Principle）：如果说流程管理的方法深切地透视了供应＆需求链管理的细胞结构，那么结构化管理则形成了供应＆需求链的核心体系。在将业务过程越分越细密的时候，无疑有利于软件产品的准确实现，但深入到流程中以后，却容易忽视流程在整个业务系统的位置。因此结构化管理，是在三个核心的细分的基础上，逐步收拢，形成了系统解决问题的思路。这也能解释，为什么BPR的成功率不能令人满意的主要原因。

　　记得，在2001年7月28日进行的内部培训讲座中，我慎重地提出了BPIOR的思路。具体地分别是指，业务流程改进（Business Process Improvement，BPI），其目的是按照先易后难，局部微调的方式改进管理，其关键问题是基础管理、落实、逐步形成规范的业务流程（从无到有，可能有的企业没有业务流程）；业务流程优化（Business Process Optimization，　BPO），其目的是实现阶段性的业务优化；关键问题在于落实、实现业务流程的从有到好的效果；业务流程重组（Business Process Reengineering，　BPR），则是整体业务改革，其关键问题是落实、实现业务过程从好到妙的效果。并且这三个步骤是层层递进的。时隔一年有余，现在提出结构化管理的方法，更可以说明仅仅流程管理确实不是普遍性的方法。

符合辩证的思考方法（Dialectics Principle）：供应＆需求链的结构化管理，强调了管理的文化依赖性和环境依赖性。根据企业的整体特点来分析供应＆需求链管理。针对行业环境、地域环境、技术环境、人员环境、组织间环境等，结构化管理突出了对于复杂环境的抽象。结构化的管理对于流程管理不是简单的否定，而是在其基础上进行了深入的研究，并贯穿了管理的基本原则之一－－控制，同时结合了管理的科学性和艺术性的特点，提出了更加适用于实际操作的管理分析方法。　　供应＆需求链的结构化管理的主要表现形式是，出现了层次分明的具有结构化管理特征的单元（Cells），这些单元之间的联结是通过控制机制和业务流程，并且在越远离核心企业的地方，核心企业的文化环境特征越不明显。

　　供应＆需求链的业务流程概要

　　供应＆需求链的完整流程包括了：采购管理、生产管理、销售／分销管理、配送管理、运输管理、服务管理

。之所以增加服务管理，是为了满足企业的基本业务需求，绝大多数的产品售后维修、维护以及废弃物的回收，都是一个比较重要的业务环节，而企业的现实需求是，服务管理远远简单于客户户关系管理。并且通过服务管理形成了以企业物流为核心的闭环系统。突出了配送和运输管理，是因为首先纯粹的物流活动正在日益引起企业的重视，其次是因为配送和运输中包含了多种企业间的商业运作模式，在企业的经济活动中，有很大的发挥空间。

　　供应＆需求链的控制机制概要

　　供应＆需求链的控制机制，随着业务环节的细化和组织单位的划分，以及业务的轻重缓急，而表现为：上下环节之间的确认机制、关联环节之间的审核和约束机制、企业内部之间的委托机制、企业内外之间的信用、金额的审批和控制机制、供应方与委托方及客户方的确认制约机制、上下决策节点的审批机制等。

　　供应＆需求链的亚文化环境概要

　　供应＆需求链的亚文化，首先在整个的供应＆需求链上会明显地带有核心企业的文化特征。其次，在供应＆需求链的不同环节之间受到了组织传统文化的影响，也有自己的风格。主要的可以被归纳为以下的几种类型：整个链条的进攻型文化、防御型文化、积蓄型文化；具体到各种环节，具有的类型主要有：积极推动型、被动应付型、中庸型。

　　供应＆需求链管理发展趋势分析

　　无论是作为核心企业，还是一般的参与企业，在供应＆需求链的运作过程中，链中的控制机制、亚文化环境将会越来越深刻地影响供应＆需求链的整体效果。供应＆需求链的操作管理，及其对于企业内部结构的影响，在信息技术的推动下，越来越引起企业的重视。在未来的3－5年内，以下的动向特别值得企业注意：首先是，供应＆需求链体的稳定性会越来越强，原因是供应＆需求链为链中的企业提供了生存的空间，同时任何一个企业都不是不可被取代的，他们的发展的本能会促使他们更加珍惜当前的生存空间。其次，供应＆需求链作为一个整体来作战的趋势会日益加强，核心企业的号令会有马首是瞻的作用。再次，多个供应＆需求链之间的联合作战的情况也会出现，这种联合既可能是统一产业中的横向联合，也可能是跨越了产业链的纵向联合，这两种情况都是极易产生世界级企业的最佳途径。

　　通过以上关于供应＆需求链发展的趋势来看，结构化管理的方法，能够作为鉴别供应＆需求链是否长期可行的基本准则，也是判断企业能否适应供应＆需求链竞争的必要准则。

（来源：ChinaByte ）

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