8 协调项目人力资源

掌握要点

“管理的本质是协调、协调的中心是人”，能否成功地实施IT项目管理很大程度上取决于能否协调好项目的人力资源。
项目人力资源管理的主要内容：
▪ 建立项目组织、获取人员；
▪ 明确任务与落实项目人员的权利和责任；
▪ 提高团队的合作精神，鼓舞士气。

1：人力资源概述

项目人力资源
人力资源通常指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，既包括体力劳动又包括智力劳动。
现代社会有五大可以利用的资源，即物力资源、财力资源、信息资源、文化资源和人力资源，而唯有人力资源是最具有生命力的，可以被反复利用并能不断增值的资源。
人力资源具备与其他四种资源不同的特征：
①生物性 ②社会性 ③时效性 ④能动性 ⑤个体独立性 ⑥可再生性

项目人力资源管理
人力资源管理是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。
根据以上定义，可以从两个方面来理解人力资源管理：
1）对人力资源外在要素——量的管理
2）对人力资源内在要素——质的管理

IT项目人力资源管理的特点
项目人力资源管理在方法上有其自身的特殊性：
1）项目人力资源管理与组织人力资源管理的区别

2）IT项目人力资源管理与一般人力资源管理的区别
IT项目人力资源管理属于对知识和知识工作者的管理
IT项目对企业的贡献除了有形资产外，还包括无形资产（企业专业技术和企业形象）
IT项目人力资源管理中绩效管理的目的在于改善项目的运作系统
IT项目人力资源管理必须注意建立IT项目成员之间的心理契约

2：人力资源管理的主要过程

1）人力资源规划。根据项目管理计划和实际需求，对项目角色、职责以及报告关系进行识别、分配和归档。
2）项目团队组建。根据项目人力资源规划，通过有效手段获得项目所需的人员，组建项目团队。获取适合的项目人员是对IT项目人力资源管理最关键的挑战。
3）项目团队建设。提高项目团队成员的技能，以加强他们完成项目任务的能力；增进团队成员之间信任感和凝聚力，以提高团队协作的能力，达到提高生产力的目的。
4）项目团队管理。通过跟踪团队成员绩效，分析反馈信息，解决问题并协调各类变更，特别是人力资源需求的变更，提高项目绩效。

2-1 项目人力资源规划

IT项目组织的确定
高层管理人员和项目经理针对项目的实际需求确认项目需要哪种类型的成员，是人力资源规划的关键活动之一。
高层管理人员和项目经理应该根据IT项目的特点和实际项目的需求，以及已识别的项目角色、职责、报告关系，构建项目的组织结构图。

IT项目角色与职责
由于IT角色的多样性和项目工作的复杂性，使得明确定义和分配项目工作成为项目人力资源协调的前提。其过程主要包括四个部分：最终确定项目的要求、定义工作完成的方法、将工作分解为可以管理的部分、指定工作的职责。
项目经理经常使用组织分解结构OBS来构思这一具体过程。
OBS与WBS类似，区别在于，OBS不是按照项目可交付成果的分解而组织的，而是按照组织所设置的部门、单位和团队而组织的。
在建立了OBS之后，项目经理还要建立一个责任分配矩阵（RAM），RAM就是将WBS中的每一项工作指派到OBS中的执行人员所形成的一个矩阵。

责任分配矩阵按期望的详细程度将工作分配给负责和具体工作的组织、团队或者个人。
责任分配矩阵还可以用来定义项目的角色和职责，这种RAM包括了项目干系人，使得项目经理与项目干系人之间的沟通更加方便有效。

IT项目人员配备管理计划
项目人力资源规划成果除了明确角色与职责、构建项目组织结构图，还有一个重要成果是人员配备管理计划。人员配备管理计划描述何时、以何种方式满足项目人力资源需求。
注意：在项目期间，应该根据项目进展和需求，对人员配备管理计划进行及时调整，以指导团队成员招聘和团队建设等活动。

人员配备计划因IT项目的规模和应用领域的差异而包含有不同的内容，但如下一些内容是必须包括的：

项目团队组建
时间安排
成员遣散安排
培训需求
认可与奖励
合规性
安全

2-2 项目团队组建

项目团队组建的主要任务是根据项目资源规划的成果，获取完成项目工作所需的人力资源。
能否组建一个满足IT项目开发的团队，是项目能否获得成功的基本条件和关键所在。
项目经理的选择
IT项目成败的关键人物是项目经理，他在项目管理中起到决定性的作用。
对项目经理的选择一般有三种方式：

由企业高层领导委派
由企业和用户协商选择
竞争上岗

一个优秀的IT项目经理至少需要具备三种基本能力：解读项目信息的能力、发现和整合项目资源的能力、将项目构想变成项目成果的能力。

项目团队成员的选择
项目团队成员的选择一般采用招聘的形式，在进行招聘之前应根据人力资源规划做好招聘计划，即确定项目对人员的需求以及如何来满足这些需求。

若采用不正确的招聘方法，将会导致50％左右的新成员在进入项目团队后的6个月内选择离开；若能全面的获取应聘者信息，并将其与岗位的需求进行对比，坚持人职匹配、人事相宜的原则，那么成员的离职率将会降低至10％以下。

招聘一般可分为从组织内部提升的内部招聘和从组织外部雇佣的外部招聘，或者内部招聘与外部招聘结合等几种方式。

内部招聘的主要方式有：(1)查阅组织档案 (2)主管领导推荐 (3)张榜公告
外部招聘的主要渠道有：(1)员工推荐 (2)招聘广告 (3)校园招聘 (4)就业代理机构

在面试IT项目团队候选人时应注意候选人是否具备以下几方面的能力：

扎实的专业基础
独立、创新的工作能力
良好的沟通和团队合作能力
认真严谨的工作态度
成就感强、有激情
具备锲而不舍的精神，能从错误中总结经验和教训

2-3 项目团队的建设与管理

团队的概念
团队是指在工作中紧密协作并相互负责的，拥有共同目的、绩效目标以及工作方法，且以此自我约束的群体。团队就是指为了达到某一确定目标，由分工与合作及不同层次的权力和责任构成的人群。
团队是层次合理、分工明确、任务清晰、责任到位，能将有限资源最有效地整合的机构。

项目团队能否有效地开展项目管理活动，主要体现在以下几个方面：
1）拥有共同目标 2）合理分工与协作 3）具有高度的凝聚力 4）团队成员相互信任 5）能够有效的沟通

项目团队的发展与建设
项目团队的发展过程，是一个不断成长和变化的过程。一个项目团队从产生到消失一般要经历5个阶段，即组建阶段、磨合阶段、正规阶段、成效阶段和解散阶段，如图8-5所示：

把一批人员组织起来实现项目目标的过程是一个持续不断的过程，它是项目经理和项目团队的共同职责。如下一些好的建议是IT项目经理在工作实践中的工作总结：

把项目团队中工作小组的人数限制在3到7人；
强调团队工作的协调性；
召开经常性的、有效的会议；
对事不对人，解决问题而不是责备人；
促进成员和其他的项目干系人更好地相互了解；
关注项目成员间的交流与配合，鼓励他们互相帮助；
挖掘项目成员的潜能；
认可个人和团队的成绩；
认为团队成员都是最好的；

项目人员培训
IT项目的培训是指为提高项目开发人员的技能和知识，增强项目开发能力，使员工能在现有项目和将来的岗位上胜任其角色而进行的一切有计划、有组织的学习和训练活动。

建立良好的员工培训系统，对于整个组织和项目来说具有很多好处：
①确保获得组织和项目所需要的人才 ②留住人才 ③提高员工的成就感

人力资源部门一般提供3种类型的培训：技术培训、取向培训和文化培训。
员工培训一般分为5个阶段：培训需求分析阶段、培训设计阶段、培训计划阶段、培训实施阶段、培训效果评估阶段。

绩效评估
绩效是指员工完成工作或履行职务的结果，即员工所创造的价值。
绩效评估是对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估和反馈的过程。
绩效评估的目的主要包括3个方面：

激励。通过正确评价员工的行为和绩效，给予员工恰当的激励。
培训。通过绩效评估可以发现员工所欠缺的技能和知识，从而设计具有针对性的培训，更好的提高员工的绩效。
沟通。绩效评估面谈，可以加强组织与员工之间的沟通和协调，为改进员工未来的绩效达成共识。

绩效评估一般要经过4个过程：
1）制定绩效评估指标和标准 2）绩效评估过程 3）绩效评估面谈 4）绩效评估审核

进行绩效评估一般采用如下7种方法：
1）等级评定法2）比例控制法 3）排序法 4）成对比较法
5）关键事件法 6）行为锚定等级法 7）目标管理法

项目人力资源的激励

在项目团队中，人员的非正常流动会严重影响着项目的进度，给项目造成难以弥补的损失。
动机理论
动机是指激励人去行动的主观原因，经常以愿望、兴趣、理想等形式表现出来，是个人发动和维持其行为，使其导向某一目标的一种心理状态。

常见的动机理论有以下几种：

马斯洛的需求层次理论
将人的需要分为五个层次：生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我实现的需要
奥尔德弗ERG理论
认为，人们共存在三种核心的需要，即生存（Existence）的需要、相互关系（Relatedness）的需要和成长发展（Growth）的需要，这一理论被称为“ERG”理论。
麦克利兰的成就动机理论
将人的高层次需求归纳为对成就、权力、亲和的需求。

激励理论
行为科学认为，人的动机来自需要，由需要确定人们的行为目标，激励则作用于人内心活动，激发、驱动和强化人的行为。

常见的激励理论：

双因素理论 ：激励因素、保健因素
期望理论
①员工对自己做某项工作能力的知觉
②员工的期望
③员工对某种结果的偏好
公平理论 ：研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响
强化理论 ：对某一种行为的肯定与否定的结果

在IT企业中，技术人员与管理人员的激励因素上有一定的差别，与管理类人员相比，技术人员更容易受到发展机遇、个人生活、成为技术骨干的机会等因素的影响，而较少受到责任感、与下属关系等因素的影响。

章节小练

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