HOW SCRUM IS USED

在2017年的报告中，Scrum的应用范围在扩大，已经从其发源的IT部门扩展到了相距甚远的业务部门。2017-2018年度报告的其中一个主要目标就是关注更广泛的敏捷转型，看看不同行业中影响Scrum企业应用及区域应用的细微差别。

在这份报告中，我们看到，企业勇于尝试，并采用Scrum框架来支持他们的敏捷转型，而且是以符合其独特的公司需求和文化需求的方式。例如，我们看到许多公司使用大规模框架帮助他们使Scrum生效。今年，在一个很大甚或是企业范围内实施Scrum的组织在增加，我们也看到Scrum被应用于IT之外的部门，支持整个组织大规模地转型。

高管们知道，在一个不断变化的企业生态里，企业必须快速从容地响应变化。这就是为什么越来越多地组织采用敏捷理念，使用Scrum。高管们启动Scrum项目的最大价值是向客户交付价值。大约四分之三的高管表示，客户满意度是第一要务。灵活性和响应能力是另一个重要因素。

那些坚定不移地实施Scrum、采用敏捷原则并让其成为文化的一部分的组织取得了难以置信的成果。但是，那种变革并非总是很容易或很简单。

在实施Scrum时能获得额外的支持是有帮助的。Scrum团队和他们的组织之间关系紧张的三个最主要的原因是：

1.管理人员坚持命令-控制的领导模式；
2.变革的统摄性阻力；
3.缺少整体的理解或全面的支持

如果那里的人不提供帮助，不一起指导你的团队，那么你就无法实现重大的转变。

除了敏捷外，没有其他有效的方案。规程不灵活、采用命令-控制领导模式的公司无法参与现代世界的竞争。敏捷转型不可避免。

我们通过多个指标度量这些转型的成功：产品满意度、市场投放时间、产品质量和员工士气在转型后都有了显著的改善。一旦公司决定开始敏捷转型，那么看到客户满意度提升是非常有价值的，这是高管们开展Scrum项目时最关心的指标。

核心的经验：

• 大力投资于产品所有者的质量和可用性。
• 不断加强组织的战略，行为，结构，制度的敏捷性。
• 使其可视化，创造能够展示出什么是可能的领跑者。
• 通过采取结构化的措施（如自动化和技能转移）来限制跨单位依赖关系的影响。
• 获得各级别的业务。

最终，我们还是要坚持不懈，持续建设与学习。

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作者：Petter Liu
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