清华EMBA课程系列思考之十六(2) -- 领导艺术

眼看着就快要结束所有课程了，本次课程是倒数第二次课了，大家的心情比以往来得沉重一点也更加期盼一点，期待在未来毕业前夕为数不多的时间里能够更加珍惜这种一起集体思考的机会，下面就跟我一起步入今天的领导艺术思考之旅。

领导艺术 - 谢伟教授

---- 清华大学经管学院创新创业与战略系系主任教授博导谢伟教授

领导艺术就讲3个问题：固权 - 强化权力；扩权 - 提升影响力；用权 - 领导风格；

三人行，必有我师焉；学而不思则罔；动作思维；

固权：权力使用；权力运行；权力强化；

无欲则刚；没有欲望将没法被领导与统治；但绝对自由的人是不存在的；

天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往；

权力的分类：职位权力(奖励权、强制权、议程设定全、架构控制权)、非职位权力(参考权力、专家权)；

奖励权力：奖励权(目标者顺从以获得影响者所控制的奖励)、行为目的(获得奖励)；

奖励权力：向下属分派工作的权力；费用支出权；采购权；考核权；奖惩权；给假权；晋升等方面的建议权、否决权和拍板权；

奖励权：对症下药，投其所好；在温饱没解决之前谈理想就是耍流氓；

在其他情况不变的条件下，民营企业的领导权力比国企大；

西方经典名言：如果你想毁掉一个小孩，就持续满足他！

强制权力：强制权(目标者顺从以避免影响者所控制的惩罚或建议惩罚的权力)； -- 硬权力

心理基础：惧怕心理 - 害怕利益或机会被剥夺导致需要受到损害；

行为：顺从行为；不服从会受到惩罚(责备/改派工作；惩罚/考核时给较低的分或等级；减少或不给予各种机会；)；

法术势：法制民、术驭臣、势立威；

"法"落地：法当其时 - 及时；一民之轨，莫如法 - 连续；刑过不避大臣；赏善不遗匹夫；

法律改变不了社会，关键在于做；

"法"有效性：卑政；恩竭则慢；赏罚有据；

法定权力：目标者顺从因为他相信，影响者有权作出请求，目标者有义务顺从；

心理基础：承认心理；行为：角色行为；合法性：君权天授；可变性；先天性和简单性；

名不正则言不顺，言不顺则事不成，事不成则礼乐不兴，礼乐不兴则刑罚不中，刑罚不中则民无所措手足。故君子名之则必可言也，言之必可行也。君子于其言，无所苟而已矣；

企业考核的五个方面：德能勤绩廉；--- 德、能、勤、绩、廉；

清清白白的同事关系，规规矩矩的上下级关系；

中高层私自奖励的权力应该是严厉禁止的，这是透过让步自己的物质财富来攫取自己的领导权力；

大事开小会，小事开大会，重要的事儿不开会；

军机处的设定基本就是开小会的重要作用的集中体现；开大会基本不是解决问题，而是告知而已，期待大会解决问题基本就是扯淡；

拿自己的标准来要求别人其实就是自己的定位不清楚；领导是通过下属来实现自己的绩效的；如何实现有效地评价下级、鼓励下级等各个方面；

大树底下不长草；-- 是对民营企业里老板能力过强而导致的下属无能的经典描述，因为下属得不到锻炼，能力越来越弱化而导致的；

架构控制权：可以通过改变组织的机构设置，工作流程，章程，甚至改变组织不同工作群体，部门以及组织与环境之间的分界线所获得的权力提升。

权力的分类：奖励权力、法定权力、强制权力；职位权力=硬权力；(天下治者，赏罚而已)(权力，使用它是危险的，不使用它也是危险的)

约翰.佩里的故事给我们的启示：先有司、赦小过、举贤才；(先有规范、允许犯小错、选取贤才)；

人是有差异的，你对差异的拥抱程度越高，你就会越幸福；一个和谐的家庭一定是能够容忍差异越高的组合，企图改造对方注定是失败的；

领导权力使用的困难：脏手 - 程序、效果、是非、目标；如何来平衡脏手的使用问题，简言之如何来平衡作用与效果问题；

如何解决脏手治理问题？ -- 1. ；2.； 3. 法治替代人治；4.给补偿方案；(诸葛亮挥泪斩马谡)；5. 有担当、敢尽责；6.让痛苦分阶段来解决；

软权力 - 参考权力(典范权力)：

参考权力：目标者顺从因为他(她)羡慕或认同影响者，希望获得影响者的批准；

如果你对某个人有一种崇拜的心理，并且希望自己成为像他那样人的时候，被你崇拜的这个人就获得了参照性权力。这是一种对于人格魅力的敬仰，有的人这种敬仰甚至达到了效仿他人行为的程度；

参考权力的几个特别作用：魅力、以身作则、大公无私；其身正，不令而行；其身不正，虽令不从；

权力的来源 - 权力授予、第一步退让就会步步退让、争权夺利；

唠叨会产生生产力；-- 更容易获得权力的方式；

专家权力：目标者顺从因为他(她)相信，影响者有以最佳的方式去做某事的专业知识；

非职位权力=软权力：没有软权力，硬权力就会打折；硬权力是软权力建立的催化剂；权是领导给的，威是自己树的；

思维定势：存在于头脑当中的认知框架；是人脑习惯使用的一系列工具和程序的总和；

变革分析(权力变动)的三重视野：

1.战略视野：企业是一台机器；效果、理性、目标、最优化；

2.象征视野：企业是符号复合体；剧场、符号、仪式、惯例；

3.政治视野：企业是私利之角斗场；私心、资源、个人利益、好处；

权力强化：面罩理论(Mask Theory) - 在人生的舞台上，我们既是观众，也是演员；

真正的权力表演高手一定要做到踏雪无痕，武林的最高境界；

信息权力：信息不对称会产生权力；信息权力的使用；

位置权力：对物理位置、技术和工作组织的控制提供了直接影响他人的机会，称为生态权力或位置权力；宰相门前七品官；一日不朝，其间容刀；

扩权：本质就是提升影响力；

领导力的本质：影响是领导的本质，一个有效的领导必须影响他人实现需求、支持目标和执行决策；

领导是一种影响力，或叫做对人们施加影响的艺术过程，从而使人们心甘情愿地为实现群体或组织的目标而努力；

领导的物质筹码：与工作相关的等价物(资源、信息，团队协作，迅速响应)；与职位相关的等价物(晋升机会、任务指派、权威人的接触)；

领导的精神筹码：与人际关系相关的等价物(聆听、理解)；与个人相关的等价物(感恩、赞美)；

领导的精神和物质双筹码：与人类深层需要和观念相关的等价物(愿景、思想意义)；

说服是：调查争论的议题与相关大众；在沟通时结合组织的价值、愿景和策略；巧妙地打造一个可引起听众共鸣的讯息；

有技巧地强调你的可信度，并运用技巧提升沟通的效能；

影响策略：

1.理性劝导(以事实说话，以理服人)；理性劝导指运用解释、逻辑证明或事实证据去说明一个请求或建议是可行的，并且与索要达到的任务目标是相关的；

2.告知(强调从事活动产生的副产品)；影响者运用这种策略解释一个请求或建议为什么可能有益于目标者；

3.精神呼吁(引起强烈的感情共鸣)；相对于理性劝导中的逻辑论证，这个策略涉及感情或价值的呼吁。精神呼吁是试图引起强烈的感情和使用请求或建议联系个人的需要、价值、希望和理性；

4.咨询(探讨式解决问题，让他自己得出答案，有参与感)；当目标者收到邀请参与计划实现请求或执行一项变革时，就出现了咨询；

5.交换(互惠)；这类影响策略涉及清晰或模糊的允诺，即提供目标者所期望的一些东西作为对实现一个请求的回报；

6.合作(提高资源或协助)；这个影响策略是在目标者实现一个请求或支持一项建议时许诺提供必要的资源或协助；

7.个人呼吁(强调个人友谊或忠诚)；个人呼吁是要求某人出于对影响者的友谊或忠诚而表示支持；

8.讨好(讨好，会使其感觉更好)；讨好是使目标者对影响者感觉更好的一个行为；

9.压力(威胁，警告或重复要求)；压力策略包括威胁、警告和诸如重复的要求或经常地检查人们是否顺从了请求这样的确认行为；

10.联盟策略(利用其他人来影响目标者)；联盟策略是从他人那里获得帮助去影响目标者，联盟的伙伴可以是同级、部署、上级或外部人员；

11.合法性策略(利用合法性权力，来影响目标者)；

从强化权力的角度来看：少一事儿不如多一事儿；当领导的需要适当降低自己的是非之心；(灰度)

人际交往的本质是互惠，其实就是"投桃报李"，不要"忘恩负义"；

信誉建立的途径：公正、分享情感、讲真话、始终如一、兑现承诺、保护隐私、展现实力、工作透明化；

权力使用，下属的四大类型 -

梅花形人才：喜欢自我为中心，能够承担责任，对管理他人感兴趣，但不是个人主义者；重事不重人，公事公办，务实而讲效率，喜欢奖赏；重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系；

方块型人才：偏好思考，富有探索精神，对事物的来龙去脉总是刨根问底，乐于收集信息不讲究信息的实用性；工作起来条理分明，但过分注重细节，常常因局部小利益而造成全局被动，他们是完美主义者；他们懂得很多，但是不懂的更多；

黑桃型人才：天生的被管理者，忠诚可靠，但缺乏创意；他们乐于从事单调重复的工作，因为这样心里感到踏实；他们遵守规则制度，善于把握分寸，喜欢在旧环境中从事熟悉的工作，能弄清职责的极限而不会越线；只做份内的事儿，不愿指挥他人，而且也只要自己应得的报酬；

红心型人才：重人不重事，善于处理人际关系，比较随和乐观，很少盛气凌人；优柔寡断，希望别人关注他们，没有观众，他们是不能努力工作的；

领导梅花型人才：

让他们在工作中弥补自己的不足，而不要指责他们；别让效率低和优柔寡断的人去拖他们的后腿；

容忍他们不请自来地帮忙；巧妙地安排他们的工作，使他们觉得是自己在安排自己的工作；

别试图告诉他们怎么做；当他们抱怨别人不能干的时候，给他们支持；

领导方块型人才：

肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣；提醒他们完成他们的工作目标，别过高追求完美；

别直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得是自己发现了错误；不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇；

多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们有能力立即分析出别人的诚意；他们喜欢事实，你必须懂得的和他们一样多；

别指望说服他们，除非他们的想法和你一样；赞美他们的一些发现，因为他们费心得到的结论不希望别人泼冷水；

领导黑桃型人才：

支持他们的工作，因为他们谨慎小心，一定不会出大错；给他们相当的报酬，奖励他们的勤勉；

领导红心型人才：

对他们的私生活表示兴趣，让他们感到尊重；与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到收尊重；

给他们安全感；给他们机会充分地和他人分享感受，别让他们感受到拒绝，他们会因此不安；

把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢迎；

安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的影响，他们会因此为关系而努力；

非黑即白：绝对按照对错、是非、黑白、可接受不可接受、诚实不诚实来划分事务，折回局限我们对问题复杂度的把握；无可无不可；是非之心，智之端也；

度：中庸之意，其实就是在处理问题时不要走极端，而是要找到处理问题最适合的方法；

中庸不是和稀泥，非慢待原则，而是最高原则

君无术，则弊于上；君无法，则乱于下，在此不可一无，皆帝王之具也；

情境领导：以过程为导向的领导者：对部属显示信任，对工作过程(人际关系)关注，试图理解部属的问题，帮助发展部属和进一步发展他们的职业生涯，保持与部属的信息沟通，对部属的生活给予关注，对部属的想法表示欣赏，对部属贡献和成就给予认同；

以结果为导向的领导者：以工作(结果)为导向的领导行为关注实现目标和完成任务；

双高(高过程、高结果)领导者：两个方面做得都好；

费德勒的情境领导理论：基本假设 - 领导者的有效性取决于情境；必须分离出这些情境条件或权变变量；模型认为一个人的领导风格是固定不变的；把三项变量汇总起来得到八种可能的情境；

领导者 - 成员关系：领导者对下属信任、信赖和尊重的程度；

任务结构 - 工作任务的规范化和程序化程度；

职位(岗位)权力 - 领导者运用权力活动施加影响的程度；

知人善任：领导风格是可变的，因材施教；领导者要进行有效领导，必须在领导行为、风格和环境条件之间找到平衡。适用于某一环境的领导风格也许并不使用另一种环境；领导没有一种最佳方法，权变意味着"它依赖于(某些条件)"；

成功的领导是通过选择恰当的领导方式而实现的，选择的过程根据下属的成熟度水平而定；

反映了这样一个事实：下属可能接纳也可能拒绝领导者；基于两个领导维度：结果(任务)行为；过程(关系)行为；

四种领导风格：领导的基本形态或者风格，被领导者指导性行为(任务行为)及支持性行为(关系行为)的强弱，可组合为四种领导型态：

指令式领导、教练领导、支持式领导、授权式领导；

指令式领导行为：特征为告知、引导、指示及建制。如部署在工作能力和意愿方面均甚低，且欠缺安全感时，指挥式领导策略较适用；易言之，面对此种情境特质之部属，领导者适宜把握高任务低关系原则，给予部属明确的指示，并密切督导其行为表现；

教练式领导行为：特征是推销、解释、澄清及说服等。弱部属能力低但有意愿，且深富信心时，则较采教练式领导策略。当部属为中度发展情境特质，领导者可运用高任务高关系之原则；

支持式领导行为：特征为参与、激励、合作及承诺等。若部属的特质为有能力但无意愿，且充满不安全感时，领导者允宜采用支持式领导策略。换言之，面对此情境特质之部属，领导者应强调高关系低任务的行为原则，加强与部署的沟通互动、分享观念，并鼓励成员参与作决策；

授权式领导方式：特征为授权、观察、注视、及履行等。若部属的特质有能力、有意愿且有信心时，领导者可采授权式领导策略，使成员于低任务低关系的领导情境下，充分发挥个人的潜能。简言之，领导者面对能力强、意愿高、信心足的部属，并不须事必躬亲，仅须将决定和执行的责任，充分授予部属即可；

欲建非常之功，必待非常之人；-- 对于企业中超级人才的治理思路，但不可过于宠溺从而导致规矩的沦陷；

二天的课程里面，自权力的三大基础即固权、扩权、用权开始，逐步阐述了硬权力、软权力、参考权力、领导力、物质筹码、精神筹码、中庸领导、情境领导，从权力的来源、行成以及强化过程，之后过渡到扩充、使用权力，涵盖了权力世界的方方面面，既揭示了权力行成的基本机理与过程，又明示了权力获取的各种路径，之后的使用剖析更是让我们对于权力的各类利用脑洞大开，于形形色色的权力路径中寻求适用于自我之路，进而以筹码与影响策略的利用大幅扩散影响力并强化自己的权力，之后透过对各类人才领导策略利用，更加成功地利用好手中的权力之扙，成为更加睿智的一代企业明君。

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