矩阵式最常用，最有利于跨部门的横向沟通与整合；
强矩阵：有PMO，职能和项目型的结合；
               项目经理权利中高级，控制预算；
平衡矩阵：无PMO，但有项目经理岗；
弱矩阵：无PMO，无专职项目经理；
               职能经理权利最高，控制预算；
项目性：大型项目适用；
除PMO，基本无其他职能部分；项目经理权利最高，控制预算；
PMO（项目管理办公室  职能部分）:类型：
支持型（顾问的角色，项目资源库，无控制权）；
控制性（提供支持，并要求项目服从；控制程度中度）；
指令型（直接管理和控制项目，控制程度高）；
项目经理是所管理项目的唯一责任点；严格遵守职业道德和专业行为规范；（技术项目管理、领导力、战略和商务管理）
90%以上在沟通；
最重要的价值观：责任、尊重、公正、规范；

变更控制委员会 Change Control Board CCB
一个正式组成的团体，负责审议、评价、批准、推迟或否决项目变更，以及记录和传达变更处理决定；

变更控制：一个过程，用来识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的修改；

SMART原则：
Specific具体的；measurable可测量的；attainable可达到的
 relevant相关联的 timed时间的

投资回报率ROI   内部报酬率IRR  回收期PBP   效益成本比率BCR
成本效益分析：净现值、投资回报率；

输出：项目管理计划
综合性计划；渐进明细，；十个子计划；3大基础（范围基准、进度基准；成本基准；）；变更管理计划；配置管理计划；绩效测量基准；项目生命周期；开发方法；管理审查；

配置管理计划：用以说明如何在配置控制之下识别额解释项目参数，以及如何记录和报告项目参数的变更；
配置管理系统：用于跟踪项目参数和监控这些参数变更的程序的集合；

通过订制项目管理计划过程，编制变更管理计划和配置管理计划，确认项目开发方法和项目生命周期；

变更管理计划：用以建立变更控制委员会，记录其具体权限，并说明如何实施变更控制系统；

项目管理以目标为导向；

召开开工会议是规划过程组的最后一项工作；kick-off meeting
项目计划编制工作的结束，执行工作的开始；介绍项目目标和项目计划，获得项目的承诺和支持；

收尾过程组不是用来解决问题的，只是用来对项目或阶段关闭并更新组织过程资产的；

行政收尾的最后一项工作：解散项目团队；

历史信息Historical Information以往项目的文件和数据，包括项目档案、记录、函件、完结的合同和结束的项目。

显性知识：Explocit Knowledge 可以使用文字、数字、图片等符号进行编辑的知识；
隐形知识：个体知识及难以明确表达的知识，如信念、洞察力、经验和“诀窍”；

如果变更太多、太大，就可能需要修改项目章程，甚至必须终止现行项目，而另外启动新项目；

项目变更：采取纠正措施、缺陷补救措施或预防措施，以及因计划本身的问题而修改已批准的项目计划；
缺陷补救：范围缺陷（产品功能不全）
                  质量缺陷（已有功能不符合技术要求）

产品范围决定项目范围，项目范围服务于产品范围；产品范围面向客户，项目范围面向项目团队的；

程序性计划：需求管理计划        范围管理计划
实体性计划：需求文件、需求跟踪矩阵、项目范围说明书、工作分解结构WBS、WBS词典、范围基准

WBS 工作分解结构：项目的所有规划、执行、监控和收尾都必须基于WBS，为基础文件；
相关方参与WBS的编制，也是良好的沟通过程；

项目范围说明书：
产品范围描述：逐步细化在项目章程和需求文件中所述的产品、服务或成果的特征；渐进明细
可交付成果：任何独特并可合适的产品、成果或服务能力；
验收标准：可交付成果通过验收前必须满足的一系列条件；
项目的除外责任：识别排除在项目之外的内容。有助于管理相关方期望和减少范围蔓延。

WBS中的任何工作都必须做，之外的任何工作都不做，需要做，走变更；
控制账户是比工作包更高层次的要求；是管理控制点；一个工作包只能属于一个控制账户。
规划包是控制账户之下，工作包之上的WBS要素；

学生拖延综合症：工作总要拖到最后才完成，无论分配给该工作的持续时间有多长；
帕金森定律： 人们会有意无意地多做不必要的工作（范围蔓延）
墨菲定律： 如果某件事情可能出错，它就会出错；（要有强烈的风险意识）

工作绩效信息：主要内容是实际执行情况与计划要求之间的偏差、对偏差程度和原因的分析结果，以及据此作出的未来情况预测；

注重 可交付成果的可接受性；

由项目发起人或客户在可交付成果的完成并核实质量合格之后开展，检查可交付成果能否通过验收；

需求必须是可测量的、文档化的；
需求的分级：商业需求最高；（为什么做这个项目）
                     相关方需求 中间层次（相关方想要用项目产品做什么）
解决方案需求 最低层次、技术方面的需求（功能、非功能）

焦点小组：得到小组的集体意见；
名义小组：一群人，写出自己的尽可能多的主意；
引导式研讨会：跨部门或领域，并协调需求矛盾；
用户故事会：参与者一起创建关于相关方需求的故事；（角色，想要什么，为什么）
质量功能展开：用户需求转换成产品功能的结构化方法
标杆对照 用可比项目的最佳实践作为标杆，来确定项目需求，强调局部对照；

由项目团队在可交付成果的完成过程中持续开展，检查该做的工作是否都做了；

程序性计划： 进度管理计划
实体性计划：活动清单、活动属性；里程碑清单、项目进度网络图、持续时间估算、项目进度计划、进度基准

进度管理计划：
项目进度模型制定
进度计划的帆布和迭代程度
准确度
计量单位
组织程序链接
项目进度模型维护
控制临界值
绩效测量规定（挣值管理、进度绩效测量指标：进度偏差SV和进度绩效指数SPI，用来评价偏离原始进度基准的程度）
报告格式

估算持续时间需考虑的其他因素：
收益递减规律：
增加所需投入的因素（如资源）会最终到达一个临界点，在该点之后的产出或输出会随着增加这个因素而递减；
资源数量：
若增加太多活动资源，可能会因为知识传递，学习曲线、额外合作等其他相关因素而造成持续时间增加；
技术进步：
员工激励：学生综合征、帕金森定律

回归分析（参数估算）：基于历史数据，探究变量之间的因果关系，以便根据自变量的值预测因变量的值；

学习曲线（参数估算）：随着产品生产数量的增加，工人不断学习、累计经验，生产每个单位产品所需要的时间会有规律地逐渐减少；

类比估算：着眼于项目、阶段或整体的相似性来主观估算工期；

参数估算：着眼于各具体参数来估算；

三点估算：PERT估算法（当单个活动的成本或持续时间估算不易确定时，最乐观估算、悲观估算和最可能估算的平均值或加权平均值）
平均工期 完成的概率 ：50%
68.26%     95.46%   99.73%    99.99%

决策：德尔菲技术： 匿名投票（绝对的背靠背）可用于估算工期、估算成本、识别风险和评价风险等；有助于人们减少偏见和克服个人对结果的不合理影响。

关键路径法：用于编织出理论上可行的进度计划；不考虑资源限制和完工时间强制的情况下，计算各活动及整个项目理论上的开始时间和结束时间；
顺推法：推算各活动最早开始时间和最早结束时间以及项目的完工时间；
逆推法：计算出各活动的最晚结束时间和最晚开始时间；
完成顺推和逆推，可找出项目的关键路径；关键路径是项目计划中总工期最长的路径，决定着项目的最短工期；
关键路径：可不止一条，可能发生变化，浮动时间为零；

假设情景分析：有助于合理确定应急储备时间；
蒙特卡洛模拟：使用软件模拟实施项目N次，来计算项目的全部可能功能及其概率分布，课得到项目工期累计概率分布图；

进度压缩：在不缩小项目范围的前提下缩短进度工期的技术。
快速跟进：将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。只针对存在软逻辑关系的活动（可能会增加成本）项目风险较低可选；

计算已发生的绩效偏差-挣值分析；
已发生的绩效偏差，分析其程度-偏差分析；
已发生的绩效偏差的原因；-根本原因分析；
已发生的绩效偏差，预测未来绩效-趋势分析；
已发生的绩效偏差，为纠正偏差制定和选择备选方案-备选方案分析、成本效益分析；

项目经理应积极工作，主动地对引发变更的各种因素施加影响，以避免不必要的变更。

提出变更→记录变更（变更日志）→（实施整体变更控制）评审变更对所在领域的影响→全面评审变更对项目各方面的综合影响（相关方密切沟通）→正式提交变更申请到 CCB→做出批准→记录申请结果
批准后的变更： 
及时更新项目文件和项目管理计划→通知受变更影响的相关方→（指导和管理项目工作）及时付诸实施，并追踪实施情况；→（监控项目工作）及时考察变更的效率和效果，总结经验教训

不影响基准的变更，由项目经理审批。会影响基准的变更，项目经理无权审批，除非紧急情况（需补办审批手续）。

迭代燃尽图：可直观地显示已完成和还剩余的工作量；

经验：每一项任务的时间应大约占开发时长的四小时到两天。
储备分析： 在持续时间中预留合理的应急储备（应急时间），对面临的未知-未知风险进行分析，预留一定的“管理储备”

程序性计划：成本管理计划
实体性计划：成本估算、成本基准、项目资金需求

收益递减规律：在累计投入到达某个点之后，随着投入的连续增加，单位投入的产出会呈现逐渐减少的趋势；

折旧：直线折扣法（享受税收优惠少）；双倍 余额递减法（享受税收优惠多）；年数总和法；

确定项目的详细预算，必须对风险加以合理考虑，把相应的应急储备加进预算中；

参数估算和类比估算都要基于过去项目的经验，参数估算偏重把成本分解成各组成部分（参数），类比估算偏重本项目或工作包与以前类似项目或工作包的整体比较；

最好把进度偏差SV与关键路径法CPM和风险管理一起使用；

输入：
项目管理计划（成本管理计划、成本基准、绩效测量基准（用挣值分析））
项目文件（经验教训登记册）
项目资金需求（预计支出及预计债务）
工作绩效数据（关于项目状态的数据，哪些成本已批准、发生等）

工具&技术：
专家判断/数据分析
（挣值分析EVA（计划价值、挣值、实际成本）/
   偏差分析（成本偏差CV=EV-AC 进度偏差SV=EV-PV，用于判定偏离成本基准的原因和程度，是否需要采取纠正或预防措施。随着项目工作的逐步完成，偏差的可接受范围（常用百分比表示）将逐步缩小）/趋势分析（图标 ：计划价值、挣值、实际成本；预测：对完工估算EAC做预测； 最普通的EAC预测：自下而上汇总方法）/储备分析（监督项目中应急储备和管理储备的使用情况，若节约了成本，节约下来的资金可能会增加到应急储备中，或作为盈利/利润从项目中剥离））
完工尚需绩效指数TCPI（为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标）
剩余工作所需成本/剩余预算
项目管理信息系统
基于BAC 
TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)
基于EAC，BAC不可行
TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC)
TCPC>1  难以完成
输出：
工作绩效信息（CV\CPI\EAC\VAC和TCPI等均记录）
成本预测（完工估算EAC值，记录下来，传达给相关方）/变更请求
项目管理计划更新（成本管理计划、成本基准、绩效测量基准）
项目文件更新（假设日志、估算依据、成本估算、经验教学登记册、风险登记册）
CPI：成本绩效指数：测量预算资源的成本效率的一种指标；

成本估算有时也会用其他计量单位：人时数或人天数，以消除通货膨胀的影响，便于成本比较；

项目预算=管理储备+成本基准
成本基准=控制账户
控制账户=应急储备+工作包成本估算
工作包成本估算
=活动应急储备+活动成本估算

项目完成了15%-20%以后，项目的累计成本绩效指数（CPI）就比较稳定了；

程序性计划：质量管理计划；
实体性计划：质量测量目标；

规划质量：定标准、如何达成标准、如何检查；
管理质量：
修订标准，改进过程；设计产品；提高信心；保证质量
控制质量：检查成果

质量管理： 包括产品的质量管理，也包括对项目的管理的质量管理。
PMBOK指南：  兼顾对项目产品的质量管理和对管理工作的质量管理；
管理者对质量负85%的责任，工人只有15%的责任。质量主要取决于管理者所建立和维护的管理系统。

强调每次审计都应对组织经验教训知识库的积累做出贡献；质量审计还可确认已批准的变更请求（包括更新、纠正措施、缺陷补救和预防措施）的实施情况；
质量审计  可事先安排，也可随机安排；

标杆对照：标杆对照是指将实际或计划的产品、流程和事件与其他可比组织的做法进行比较，以便识别最佳实践、形成改进意见，并为绩效考核提供依据；

质量成本COQ：包括在产品生命周期中为预防不符合要求、为评价产品或服务是否符合要求，以及因未达到要求而发生的所有成本。

应急出本可按项目总成本的10%计算，质量成本至少应该占项目总成本的3%-5%

一致性成本：规避失败
预防成本：培训、设备、完成时间
评估成本：测试、破坏性试验损失、检查
不一致成本：因失败而产生
失败成本（内）：返工、报废
失败成本（外）：债务、保修工作、失去业务

流程图：又称过程图，又可称为“过程流程图”“过程流向图”，显示一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中，所需要的步骤顺序和可能分支。有助于了解和估算一个过程的质量成本，也可帮助改进过程并识别可能出现质量缺陷或可以纳入质量检查的地方；

逻辑数据模型：把组织数据可视化，以商业语言加以描述，不依赖任何特定技术。可用于识别会出现数据完整性或其他质量问题的地方；
矩阵图：展示因素、原因和目标之间的关系强弱；有助于识别对项目成功直观重要的质量测量指标；

工具&技术：
数据收集（核对单：用来核实所要求的一系列步骤是否已得到执行的结构化工具）
数据分析（备选方案分析/文件分析/过程分析/根本原因分析RCA）
数据表现（亲和图/因果图（鱼骨图、why-why分析图、石川图）/流程图(引发缺陷的一系列步骤)/直方图/矩阵图/散点图）
质量审计（用于确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序的一种结构化且独立的过程。还可确认已批准的变更请求的实施情况。）
面向X的设计（独）
问题解决/质量改进方法
PCDA循环是质量改进的基础，还有六西格玛
输出：
质量报告（向相关方报告项目质量绩效，可包括团队管理或需上报的全部质量保证事项、改进建议、以及在控制质量过程中发现的情况的概述，根据来自监控过程的质量控制测量结果，以及其他信息）
测试与评估文件
变更请求（依据质量测量结果，反思质量管理体系的合理性，修改质量管理体系）
项目管理计划更新（质量管理计划、范围基准、进度基准、成本基准）
项目文件（问题日志、经验教训登记册、风险登记册）

依据质量测量指标作出合格的质量

管理质量  关注项目整体以及作出合格质量 （预防工作成果的质量缺陷）
可以提高生产率、降低成本。
控制质量：关注检查具体的工作过程或可交付成果的质量；具体质量问题纠正
  （发现和补救工作成果的质量缺陷）

面向X的设计： X可以是EXCELLENCE,也可以是产品的某种特性，追求整个产品在整个生命周期中的最优化，或重点改进产品的某个特性。

管理质量的工作属于：质量成本框架中的一致性工作；包括所有质量保证活动，还与产品设计和过程改进有关；

流程图：用于完整地分析某个或某类质量问题产生的全过程；
散点图：两个变量，X,,Y,定量地显示两个变量之间的关系；最简单的回归分析；
因果图：石川图、鱼刺图， 根本原因分析的常用方法；
直方图：常用于控制质量，即 帕累托图（20%的原因导致了80%的问题）
控制图：质量控制中的重要工具，按一定时间间隔检查和记录质量情况，考察一个过程是否稳定；（7点规则，若有连续7点落在目标值的同一边或同向变化，可判断过程失控；）可用于监视成本与进度偏差、产品、范围变更频率或其他管理工作成果，以便帮忙确认项目管理过程是否受控；
 根据控制测试的目的和特点所采用的审计抽样通常称为属性抽样

注重 可交付成果的正确性； 项目团队在执行期间持续开展，检查工作过程和可交付成果的技术正确性；

资源管理计划：
识别资源；
获取资源；
角色与职责；（角色、职权、职责、能力）
项目组织图
项目团队资源管理
培训
团队建设
资源控制
认可计划（将给予团队成员哪些认可和奖励，以及何时给予）

资源获取：
内部资源：职能经理或资源经理负责获得（分配）
外部资源：通过采购过程获得；

虚拟团队需要特别好的沟通计划，需要真正的团队建设，需要花更多时间，设定明确的期望、促进沟通、指定冲突解决方法、召集人员参与决策；理解文化差异，以及共享成功喜悦

引起冲突的原因
资源稀缺：导致对资源的争夺；
进度优先级排序：多各项工作的重要性有不同的看法；
工作风格差异：个人所喜欢的工作风格不同；
个性差异：人与人之前的个性不同；（最少见原因）

减少不良冲突的办法
充分的沟通；
为项目分配合理的时间和预算，提出合理的范围和质量要求；
工作的权责清楚，不交叉；
使工作任务充满趣味性和挑战性；
项目经理必须以积极主动的态度去发现和解决冲突。
激励理论
马斯洛的需求层次理论：5个层次
最低级的生理需求；（食物、水、空气、衣服等）
安全需求（安全、稳定、免受伤害）
社会需求（友爱、归属、朋友）
尊重需求（成就、受到尊敬、引起别人注意）
最高层的自我实现需求（学习、发展）

成就动机（achievement motivation）理论
是人们希望从事对他有重要意义、有一定困难的、具有挑战性的活动，在活动中能取得完满的优异的结果和成绩，并能超越他人的动机。 [1

麦格格雷的X理论 Y理论
X理论认为人是消极的；Y理论认为人是积极的；
期望理论：
“效价-手段-期望理论”，
这种需要与目标之间的关系用公式表示即：
激励力=期望值×效价
赫兹伯格的双因素理论
保健因素和激励因素；保健因素是指造成员工不满的因素,激励因素是指能造成员工感到满意的因素

根据项目管理计划和各种项目文件编制资源需求，以及作为附件的估算依据，然后再把用于不同工作的同种资源汇总，形成资源分解结构。）

撤退/回避：问题推迟到准备充分的时候，或把问题推给别人解决     （往往暂时起作用）
缓和/包容：强调一致而非差异，双方都退让一步；
                （部分解决）
妥协/调解：为了暂时或部分解决冲突，寻找让各方一定程度满意的方案； 可能会导致“双输”
强迫/命令：时间紧迫，用权利来强行解决紧急问题；
合作/解决：可双赢；综合考虑不同的观点和意见，引导双方达成共识和承诺；取两者的优点，形成新方案；
面对：面对面，选择一个，放弃一个；
面对面沟通，有55%的信息通过“非口头语言” 声音38%，语调7%

职能经理沟通：谈判、协商；
管理层沟通：面对面；

执行沟通管理计划，管理项目信息的流动；确保相关方对项目的了解。

项目风险管理的有效性直接关乎项目成功与否。

可测量的风险临界值反映了组织与项目相关方的风险偏好程度，是项目目标的可接受的变异程度。

变异性风险  已知-未知：可通过蒙特卡洛分析加以处理：即：用概率分布表示变异的可能区间，然后采取行动去缩小可能结果的区间。
模糊性风险：未知-未知

程序性计划：风险管理计划
实体性计划：风险登记册、风险报告

项目是独特的一次性事业，必然存在风险；

已知-已知风险------计入 直接成本
已知-未知风险-------计入应急储备（资金和时间）
未知-未知风险--------突发风险计入管理储备

SWOT（优势、劣势、机会、威胁）

输入：
项目管理计划（风险管理计划（基于关键相关方的风险偏好规定项目的风险临界值。风险临界值代表了实施风险应对所需实现的可接受目标；））
项目文件（经验教训登记册、风险登记册、风险报告）
组织过程资产
工具&技术：
专家判断
人际关系与团队技能（影响力）
项目管理信息系统PMIS
输出：变更请求
项目文件更新
（问题日志、经验教训登记册、项目团队派工单、风险登记册、风险报告）

输入：
项目管理计划（风险管理计划）
项目文件（问题日志、经验教训登记册、风险登记册、风险报告）
工作绩效数据（关于项目状态的信息，例：已实施的风险应对措施、已发生的风险、仍活跃及已关系的风险）
工作绩效报告（通过分析绩效测量结果而得到的：偏差分析结果、挣值数据和预测数据。
监控和绩效相关的风险时，需要使用；）
工具与技术
数据分析（技术绩效分析、储备分析）
技术绩效分析
把项目执行期间所取得的技术成果与取得相关技术成果的计划进行比较。技术绩效测量指标可能包括：重量、处理时间、缺陷数量、储存容量等。实际结果偏离计划的程度可以代表威胁或机会的潜在影响。
储备分析
指在项目的任一时点比较剩余应急储备与剩余风险量，从而确定剩余储备是否仍然合理。可以用各种图形（如燃尽图）来显示应急储备的消耗情况。
审计：用于评估风险管理过程的有效性。按项目风险管理计划所规定的频率凯臻风险审计。可在日常项目审查会上凯臻，也可在风险审查会上开展，也可召开专门的风险审计会。在实施审计前，应明确定义风险审计的程序和目标。
会议
输出：
工作绩效信息
变更请求
项目管理计划更新（任何组件）
项目文件更新（假设日志、问题日志、经验教训登记册、风险登记册、风险报告）
组织过程资产更新

风险四要素：涉及事件、原因、后果和可能性
通常：风险登记册仅供团队内部使用，风险报告是发给主要相关方；

目的：
评价已识别风险的发生可能性、后果和其他情况；
风险排序；
正式指定风险责任人；
哪些需要进步做定量分析；哪些可规划风险应对；哪些风险做观察；
了解风险发展趋势；

权变措施：属于纠偏，需经过整体变更控制过程的综合评估和审批；针对的是未知-未知的风险，动用管理储备； 只针对于威胁；
应对计划：针对的是已识出来的风险，它可以在规划风险应对之后马上实施，
应急措施：是针对的已识别的风险，而且这个风险是有预警的，这个时候可以制定应急计划，在预警出现的时候去应对。因此应急计划可以说是一种特殊的应对计划。  用应急储备进行应付；
弹回措施：是针对一个风险所制定的备用应对计划，以便在主应对计划不起作用的情况下使用。（Fallback Plan）

次生风险：是实施风险应对措施而直接导致的风险；

合同：    合同是很严肃的，具有正式法律效力的；
意向书：不具有约束力，备忘录不具有正式约束力；
协议 ：   具有 有限约束力；

合同签订后，可以提出变更，但变更须经双方当事人一致同意。如无法达成一致，则按解决争议的方法解决；

合同要求必须严格执行，不能打折扣；

合同一方违约，另一方必须在发现这种违约
之后及时书面通知违约方，声明对方已经违约并保留自己的索赔权利。

合同类型：总价合同、成本补偿合同和工料合同；

订购单：不需要谈判，又叫单边合同；
中标通知书：对招标人和中标人都具有法律效力；

招标文件是要约邀请，对招标方无任何法律约束力，招标方有权不接受任何一家的投标；

实施采购：
发出招标文件，获取卖方应答；
评审卖方建议书，选择卖方；
授予合同；
竞争性招标，投标人会议（标前会议）必不可少；

控制采购
管理合同关系，监督合同绩效；
开展必要的纠偏和变更；
核实和移交成果，关闭合同，总结经验教训；

若工作范围明确，项目的设计已具备充分的细节
                       -------总价合同
若工作性质清楚，但工作量无法确定，且工作不复杂，又需快速签订；
常用于：聘请咨询专家，紧急招聘人员替代突然离开的团队成员；聘请技术专家检修机器；
                      ---------工料合同
若 工作范围很不清楚
                     ----------成本补偿
若 希望双方分担风险---------工料合同
若买方承担成本风险--------成本补偿合同
若卖方承担成本风险--------总价合同
买方角度，除非万不得已，不选成本加百分百合同；
若购买标准产品，且数量不大，就用单边合同，即直接发出订购单；

工具：建议书评价：
加权打分法; 不同权重的各评标标准，打分，加权汇总，排名顺序，得分最高为潜在卖方中标；
筛选系统；过滤系统； 逐步淘汰达不到既定标准的投标商；
独立估算； 潜在卖家报价与买方事先编制的独立成本估算做比较；
授标环节的谈判；进行谈判，与潜在卖方加深了解，得到公平、合理的价格，为以后可能的合同关系奠定良好的基础； 结果可能“双赢”

按照采购管理计划和采购策略中规定的采购方法，开展实际的招标采购（包括招标、投标、评标和授标四个环节），最终签订采购合同）

谈判 是为了保护讲来合同成立之后的双方关系。

谈判策略：
最后期限：设定一个达成协议的最后限制；
自己的权利有限，有决策权的人又不在场；例：自己无权对某些事做决定，需向领导请示，领导又不在；
拖延：以各种方式拖延对某种问题的讨论；“先不谈这个问题，等下一次再谈”
撤退： 故意表现出自己对某个事物没有什么兴趣，以便以退为攻；
出人意料::提出全新的方案；
既成事实：坚持某个问题已定方案，不再讨论；“政府规定。。。。。。我们必须遵守”

任何原因导致合同终止，都要进行合同收尾；即便合同提前终止，均需把合同正式关闭；
主要工作：（关闭单次采购的合同）
产品核实--→可交付成果验收→财务结算→退还保证金或担保函（保留金、履约担保→总结合同实施情况，进行采购审计，从独立、公正的第三方角度来总结采购工作的经验教训；→ 更新合同记录，收集资料，整理合同档案，更新组织过程资产。

备忘录 和意向书
备忘录和合同规定不一致，合同规定的效力要高于备忘录；意向书无任何法律约束力；其效力低于备忘录和合同；

可原谅延误：不可抗力。允许延误；

为提高成功的可能性，应该在项目章程被批准、项目经理被委任，以及团队开始组建之后，尽早开始识别相关方并引导相关方参与。

项目发起人： 最主要的作用是为项目提供资金；
高级管理层：可是发起人角色；对项目进行高层监管；
客户： 接受或使用项目成果；
项目管理团队：项目团队中直接从事管理工作的人的集合；
职能经理：负责 具体技术工作由谁来做和怎么做；

相关方众多，会有不同的需求，沟通渠道变多，从而使项目的沟通、实施变得有困难；

大工程大项目  意味着 相关方很多；若数量偏少，说明，识别相关方没有做好。

相关方参与度评估矩阵

不了解型（不知道项目及其潜在影响）
抵制型（知道项目及潜在影响抵制项目工作或任何变更，不支持项目工作或项目成果）
中立型（了解项目，不支持，不反对）
支持型（支持项目工作及成果，自己支持）
领导型（积极参加以确保项目取得成功，还鼓动别人一起来支持）