「带队伍」的关键是什么？

『以身作则不是影响他人的重要途径，而是唯一途径。』

嵩哥第一次听到这句话，是在君联资本办的 CEO 研讨班，这是联想的柳传志柳总的一句管理名言。当时就有一种醍醐灌顶的感觉。回顾自己做管理十几年，虽然一直有自发的实践，但这么总结阐述出来还是让我大受启发。

后来才知道，柳总并不是自己原创发明，最接近的一句原话是爱因斯坦说的：

“

Setting an example is not the main means of influencing others, it is the only means.

-Albert Einstein

”

甚至更早，就有一位名叫史怀哲的哲学家、神学家、音乐家、医生（没错，就是这么个百科全书式的人物），就说过类似的话。由于史怀哲也叫 Albert (Albert Schweitzer) ，而且和爱因斯坦有联系，我怀疑可能这句话最初出于他之口。不过爱因斯坦名声更大，这也是光环效应的一个实例了。

“

Example is not the main thing in influencing others. It is the only thing.

- Albert Schweitzer

”

窃以为中文『以身作则』比英文中的『Examples』和『Setting an example』更能道出影响力与领导的本质。因为 "Examples" 还是外在的、客观的东西， "身"则更加直指本性。

子曰：其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。

德鲁克说：管理者通过自我管理达到卓有成效。

在管理由己而及人这件事上，东西方的贤哲们认识高度统一。

Leader 通过修心而正己身，树立榜样，立则垂范，才能令行禁止，才可能让制度与文化贯彻实行。

每个人有个人的性格，每个团队也有团队的性格。团队的性格往往带着强烈的一把手的特征。从我带过的团队，和观察的周边的团队来看，确实如此。

—— 注重创意，天马行空的 Leader ，团队也是脑洞巨大，点子层出不穷。

—— 做事严谨规范的 Leader ，团队也会是中规中矩，特别靠谱。

反过来， Leader 本人不重视质量而团队交付质量高或者 Leader 本人安于现状、不思进取，而团队却能开疆拓土的，从来没有见到过，一个都没有。

所以我们在要求团队达到一个标准的时候，先得问一下自己做到了没有。

希望团队有时间观念 —— 自己能不能先做到不迟到、不拖会议时间？

希望团队乐于学习分享—— 自己能不能先做到每天都学习、输出心得？

希望团队有进取心—— 自己能不能先做到对自己高标准、严要求？

希望团队乐于奉献 —— 自己能不能先做到了以团队和公司利益为重？

把团队放大为公司，也是一个道理。

这就是我不看好大部分转型互联网的传统老板的原因。

今天学一点稻盛和夫、明天学一点王阳明、后天学一点互联网思维，就要求团队做这做那，可是他本人压根就不是那样的人啊！听了各种碎片知识，就觉得自己认知能力提高了，回去给员工们打鸡血。可是所有规定都是对下属的，自己反而悠哉游哉，谈何要求下属呢？

『以身作则』是带团队的道，里面还蕴含了一个深刻的理。就是管理者的信念，唯有自己相信，才能让团队相信。

曾经好几个做 Leader 的同学找过来问我：『嵩哥，我现在带团队的士气不太高，每天疲于解决业务问题，大家都没有成长，感觉再这样下去队伍会散』

这个时候我都会先问问提问者：『你自己相信这个业务能做好吗？』

答案往往是不置可否。

其实这就是问题的症结。Leader 本人心里对业务发展都存疑的时候，如何让团队成员安心付出呢？

往大了说，就是你对这个企业的愿景是不是发自内心的认同。往小了说，你对你们团队的业务未来是不是有一定能做好的信念。

信念的传递是尤其微妙的东西，你的一个叹息、一个眼神、工作时候一点松懈，都很容易被周围的人感受到。而传导下去必然是一级级的放大。

所以做到 Leader，选坑的时候务必要谨慎，你的错判，可能就会导致几十个兄弟跟着你吃亏。而在某一个岗位上对业务方向判断发生动摇的时候，最好主动找你的上级讨论清楚。要么你有新的事实支持你的信念，要么基于对他的信任打消疑虑（这个在创业公司尤其重要，团队的信念很多时候真就来自于对创始人或创始团队的信任）。

如何做到『以身作则』？

第一步， 把对团队的要求列出来，翻译成为对自己的要求。比如时间意识，就可以设为『我绝不迟到』；打造学习型团队，就可以设为，『我每两周分享一本管理书的心得』

第二步，将自我要求共享发布给自己的班子成员，任何事情都是这样，一旦落实到文字，并公开出来，就会带来约束力。

第三步， 每周对自己的执行情况进行 review ，也可以通过与下属的 1 on 1中得到反馈，在他们的心目中，你是否做到了自己设定的标准。这就是『以人为鉴』。

第四步， 从班子成员开始往下推行。

听起来是不是很简单？其实很多 Leader 都会卡在第二步上：我是老大，为什么要对团队承诺我该怎么做？

这就是知和行的差距，道理说的都懂，但还是觉得规则和要求是对下的，『我』应该是例外，『刑不上大夫』对不对？

柳总有一个 case 让我印象特别深刻，他在联想定下一个规矩，开会不能迟到，迟到罚站。后来他自己就被罚过三次，其中一次还是在去会议室路上遇到中科院领导多聊了几句。但即便如此柳总也自觉受罚了。只有对所有人一视同仁，规则才会发挥效用。

今天只讲了一个词：『以身作则』，但是『带队伍』的精髓都在里面了。后续章节我们再聊聊『定战略』方面的问题。

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