题目很大，内容很小

背景：

2005年底之前，福建省公司信息技术部开发了许多基于Web的应用程序。许多项目都是针对单一应用的，因此形成了大量的信息孤岛，也给用户带来了糟糕的体验。同时公司的404整改正在如火如荼的进行，但是如何将404的整改落实到日常工作中？如何将404的4W（谁？在什么时间？做了什么事情？怎么做？）留下可供审计的材料？都还没有一个可供借鉴的经验。

2005年福建省开始财务、业务省级集中。省公司的这些职能部门从纯粹管理向管理和生产转变，新的集中模式必定带来流程的改变。而要将这些改变切实的落实下去，需要IT系统的支持。

省级集中以后It的运维模式也需要转变，从当初的分兵作战向团队作战转变，同样的我们也需要一个新的运维系统来支撑这样的转变。

“信息化投资占企业整体投资的比例越来越大，企业中越来越多的业务流程都建立在IT系统之上，管理业务就是管理IT，两者不可割裂。” 现代企业的这种特色，决定了我们的财务流程、业务流程审计大部分都是基于公司的应用系统的（业务、财务和代理人管理系统），IT反而没有自己的系统来管理自己流程。2005年公司制定了《信息技术管理制度1.0》,这套制度梳理了公司应该具备的流程和控制点，这给我们提供了正确的指引方向，但还是没有告诉我们让制度落地。

基于这样的背景，信息技术处的管理层决定完成一系列程序，希望它可以管理IT的大部分流程，同时整合以往的应用，尽量消除信息孤岛。一个理想的应用界面是企业首先要一个门户，然后无论是部门还是每个员工，都应该有一个自己定义的，基于他自己责任的应用界面，这个界面是员工、部门、企业所有工作的一个出发点。

同时我们认为企业应该积极的采用各种手段从IT中寻找价值。

1. 明确业务流程和IT在实现这些战略中的重要作用。

2. 依据组织变革的需要划分责任，以充分利用新的it能力。

3. 从每次实践中学习，是企业更加善于共享和重复利用it资产。

我们完成的工作：

因此IT和业务变革是相辅相成、互相促进、共同发展的过程。因此最近几年福建省信息技术部完成了几项工作来支持业务的发展。【这里需要技术部门其他人员增加内容】

1. 服务于业务流程的IT技术支持。

目前在业务流程支持方面完成了这部分工作

a) 理赔上报件管理

b) 新契约滞留管理

c) 保全上报管理

d) 单据交接管理

e) 银行代扣代付处理

f) 代签名跟踪管理

g) 手工业务处理

h) 保全理赔核保件管理

i) 新单核保滞留管理

j) 省会城市代查勘案件管理

k) 黑名单客户管理（没有集成在个人工作平台）

l) …部署在其他地方的程序

服务于财务流程的工作

m) 财务单据交接

n) 财务手工台帐

o) 财务授权管理

p) 财务资金管理【资金账户管理、银行票证管理、账户利息管理、银行调节表管理】

q) 财务日下载进度监控

r) …部署在其他地方的程序

2. 借助国寿的网点优势将业务受理和处理分开来。【这点详细做些介绍】

a) 将集中处理优势转化为集中管理优势，将网点优势转化为服务优势；

b) 业务受理和业务处理的前后台分离，提高工作效率、提升公司整体服务形象；

c) 受理台延伸到销售职场，将销售标准化管理思路逐步集成到受理台中。从而形成后援服务、销售管理以及客户服务的整体布局。

d) 将优先的资源放在刀刃上（有素质的柜员用在更合理的地方）

3. 在单证方面的支持【需要补充】

4. 在运维方面和业务财务的互相支持

5. 其他方面【需要补充】

【产出应该就是我们在背景等方面说明的我们面临的问题】

一些思考：

当IT和业务融合的比较好以后，将难以将IT部门界定为一个纯粹的技术部门。第一随着IT部门对业务和管理的渗透，it部门会对业务、流程的细节了解比较多；第二it部门知道哪些业务和管理需求可以用什么it手段实现；第三工作性质决定了做it应用的人特别讲究标准化、规范化、流程化、统一、共享和集成，比较有全局观，看业务和管理问题有的时候比较超脱，门第之见和“小利益”的观念相对比较浅。因此it部门自然的将自己的业务延伸到变革管理和流程管理上，从这个角度上看，我们可做的空间很大。