券商IT的建设一定要有全局观、前瞻性，要走在业务前面，而不是被动响应
券商IT的建设一定要有全局观、前瞻性，要走在业务前面，而不是被动响应
2018-02-09 龙哥 券业新力量
券业新力量 | 服务所有券业人的梦想
导言
券姐前段时间分享过一篇文章，与大家探讨了一下IT对于证券行业的价值。欢迎前去围观《不是证券IT不受重视，而是你们家的证券IT不受重视！ 》
现在来看，我们无论是国外高盛还是国内BAT等相比，信息技术的现状却差距很大。
为什么要重视IT？在券姐（微信：xiaobiaomei3）看来，高盛更多的是看到了互联网深刻改变金融业的时候确保自己能够跟上潮流，你们家的券商跟上节奏了吗？
作者丨龙哥
来源丨拙思录笔记
版权申明丨感谢每一位作者的辛苦付出与创作，“券业新力量”转载文章均在文中备注了出处来源。部分文章转载时未能及时与原作者取得联系。若涉及版权问题，敬请作者联系客服“果果”，微信：xiaobiaomei3。
IT不只是做IT项目和购买平台，IT的建设一定要有全局观、前瞻性，要走在业务前面，而不是被动响应。
IT的价值不在于建设了多少系统，而在于在三个层面上给公司带来多大的价值。
如果IT部门无法满足日益变化的业务需求，企业就会面临被更加敏捷的竞争对手远远抛在身后的风险。
IT要围绕创新业务模式，着力改善公司整体的信息能力和流程能力，助推公司转型。
很不幸，在目前的国内证券IT部门中，基本上可以划分为3类：
第一类是流程型IT，多数公司IT处于这个层级。
IT部门的主要任务是项目建设和系统运维，发展模式一般是项目增加、系统开始增加，人员有点乱，大家反应忙不过来岗位不清晰，只好制订更多的流程和规则，日常忙于审批流程，以流程为中心，大家关注在流程上，但流程却越来越慢，导致业务部门满意度越来越低；
第二类是持续改进型IT，极少数公司IT处于这个阵营。
相比第一类最大的差异在于可衡量性，能做到PDCA持续优化，对流程规范有衡量标准，可度量可持续改进，能够对资源和系统有规划；
第三类是创新型IT，
除了可度量可改进外，还能够及时利用新的技术和业务结合进行持续创新，IT不仅是实现业务创新的支撑和保障，也是实现公司竞争力和发展目标的手段和保证。
回到证券公司IT战略这个话题，既然IT投入和IT人员规模上升的趋势无可避免，那剩下的要探讨的就是如何更好的实现IT的价值，提高IT的投资收益。
对信息技术的投资和其它投资类似，不同的IT资产有不同的产出和风险，需要根据企业战略采用组合的方式进行投资。
作为专业投资管理者，证券公司在投资上会用全局顶层设计的投资方法，而对IT资产的管理其实也应该用同样的思路，这样才能在最大限度的利用IT资产的同时规避风险，要避免把所IT资产采用同样的方式进行管理，缺乏规划和组织。
机构和散户在投资上方法的区别就是机构用顶层设计，额度管理，组合管理方法，而散户则是个股为主单独研究，执行上也是缺乏顶层的组合管理机制。
一个公司需要准确了解IT投入的情况，分析IT投资收益，并建立IT投入总体控制和调配计划等。
额度管理对应IT的预算、投资组合管理对应IT的项目群实施方法。
投资就应该用机构投资方式做，而很多公司IT发展不好的原因是用散户的方式在做IT。
散户的方法虽然也有一定成效，但往往只见树木不见森林，建设大量以部门为核心，孤立建设的应用系统，系统不断增加，效率不断降低，难以满足端到端业务流程支撑的需要，最终导致IT投资效率较低，管理成本不断提高。
要用投资组合管理的思维模式发展IT，额度管理对应IT的预算、投资组合管理对应IT的项目群实施方法。
IT的投资组合管理需要从两个维度上进行：
第一个维度是根据公司的IT资产进行组合。
一个公司的IT资产按照其价值有三种，要根据IT资产为企业创造的价值对其进行分组，实行组合化管理。
• 优化运营。通常，这些技术包括成熟的应用和数据中心技术如网络防火墙等等。
企业应管理好这些资产，以提高信息系统的效能，并降低成本。
• 改进核心价值。这些IT工具用于转变或优化企业的核心业务流程。用于优化运营的IT技术，目标在于为企业提供经济、灵活的支持；
而用于改进核心价值和优化的流程的IT技术，目标在于帮助企业打造一流的价值链和运营效率。
衡量其成功的标准不在于降低了多少成本，而在于提升了多少投资回报率或业绩。
• 促进创新。这种技术旨在通过突破性创新来增强企业的竞争力。
也就是说，IT资产的应用已经超越了优化流程这一目标，而是可以帮助制定企业的竞争战略，改变市场动态，为企业确立新的定位去应对竞争对手，或使企业进入新的竞争市场。
IT资产分为以上三组之后，公司IT就可以根据它们创造的价值，实行组合化管理。
例如，当企业在考虑将什么外包出去时，用于优化运营的应用程序应是首选对象，因为它们只提供基本服务，并已实现了标准化，完全可以以合理的成本外包给第三方。
对IT资产进行组合化管理，可以了解每种技术是如何为企业做出贡献的，也能比较清晰地告诉管理层应该分别给每种技术投入多少人力与财力。
就像投资有不同的投资风格一样，有激进的，有保守的，有追求绝对收益的，一个企业对于IT资产的组合化管理也可以根据自己的发展战略，采用不同的配比方案。
如果企业要把IT作为战略优势，视IT为核心竞争力，则应该加大IT创新上的投入。
通常，花在企业创新上的资源是最少的，而这个环节才是提升股东价值的最大机会。
如果企业视IT不是核心竞争力，则相对应的IT投入主要应该以优化运营降低成本和改进核心业务流程为主。
所以一个企业对IT的定位和发展战略，决定了这个企业IT的发展方向。
第二个组合管理的维度是根据技术的成熟度。
通常，公司在管理IT资产时往往对这些IT系统项目一视同仁，采用相似的方式进行管理，没有考虑其技术成熟度，而只关注总成本和服务级别。
其实，处于不同技术成熟度的IT资产能够产生的价值是不一样的。
为了更好地为企业服务，IT部门需求根据技术生命周期和业务需求，将技术视为资产组合进行管理。比如大数据平台、移动技术的投入，未来包括AI技术的投入。
除了IT资产价值和IT技术成熟度两个重要维度外，还可以在更高的层面进行IT资产的组合管理来促进创新
就像一个公司的资产除了自营投资组合之外还会有PE等，在更高层面上的IT投资组合需要“合纵连横”，按照组合的思想，根据不同的系统和目标采用不同的方法：
在核心竞争力系统上自主研发，在成熟平台上采购和外包，在前沿技术上联合金融科技公司，联合交易所进行更高层级的合作，甚至共同对外提供服务；
在IT基础运维上可以采用适度外包降低成本；在某些比较前沿而目前又看不到直接受益的领域可以投资IT公司。
经过多年发展，近些年来，无论是融资融券、转融通，还是股指期货的推出，都预示了证券公司业务复杂性在不断提升。
未来随着业务广度和业务深度的不断发展，会对证券公司综合服务能力提出了更高的要求。
目前证券公司的IT架构、资源和数据已经变得过于复杂和琐碎，基本上都有100多个IT系统。
由不同的部门不同的厂商承建，存在定位不清、功能重复等问题，这些IT系统的维护和改造成本变得十分昂贵。
而业务创新或新的合规规则的落地往往要对分散的、复杂的系统进行拼接组合，将大大延缓IT开发流程，并最终吞噬IT系统创造的价值，影响IT系统的可靠性，且大幅提高IT系统的成本。
• 整合和简化系统。
可以围绕产品、架构和服务三个方面简化，正如借助通用平台可以大大提高汽车和飞机的生产效能，证券公司也可以对技术产品的相似核心功能进行共享，再基于这些功能生产出不同的产品。
例如按照不同的交易品种进行跨业务部门的系统共享。通过这种产品开发方式，企业可以大大降低成本，加快新产品上市进程，并开发出更多不同的产品。
在系统整合的基础上，基于SOA的理念，形成统一、开放、灵活的体系架构和系统。
整合各个业务单元的应用与数据，围绕“客户”、“产品”和“渠道”，打造一体化的综合服务平台，统一信息技术建设的原则与标准，提高了新业务的开发敏感度，适用于快速推出金融产品的要求，减少了重复的投资，同时降低了业务维护与支持的难度。
最终目标是构建以交易和理财为基础，以客户服务为重点，以海外业务为扩展的一体化体系。
以客户为中心，以产品和服务为支撑
具体而言，对现在的系统按照组合管理的思路进行分类：
（1）优化运营类
主要包括两类：大部分基于现有系统的升级改造类项目，运维中心的大部分项目。
（2）改进核心价值类
未来证券公司创新机会越来越多，公司需要提高业务效率，降低成本，通过业务敏捷性和响应能力拓展发展机会。
面对大量现存的孤立的应用系统，如何整合现有应用，使用户无缝连接企业IT系统的现有功能，改进用户体验并提高服务质量，是公司面临的新挑战。
IT应对方案对现有项目和系统进行整合和封装，构建清晰灵活的架构系统，打造三个能力（客户服务能力、交易能力、集成能力），建设四个系统平台：
• 综合客户服务平台
建设目标：综合客户服务，产品，理财，多渠道支持，追求客户-产品-渠道的匹配和快速推出金融产品的要求。
涉及的主要系统：渠道（网上、手机、呼叫中心）、机构CRM、零售CRM相关系统、产品系统。
• 综合交易执行平台
建设目标：多市场、多品种、多渠道的接入，追求交易速度和接入便利性。
通过把现有的各个系统封装和整合以便于客户接入，通过优化交易系统和部署提高执行速度。
• 综合业务服务平台
建设目标：介于前台和后台之间，整合数据和系统集成，基于统一数据模型开放系统，基于SOA的理念，构建统一、灵活、开放的体系架构，使系统更易于集成和管理，并能更快地整合和开发新业务。
减少重复投资，使系统能够快速适应需求变化，更为便捷地实现业务创新。
开发模式上以集成和封装为主，结合ESB，ODS，采用ESB/ODS等技术实现各系统层次之间的统一连接，规范性地解决直通式处理和信息整合的相关问题，以服务和集成能力为主而不是数据交换通道业务，将企业内各单位内不同应用系统整合起来组成统一的、面向服务的新系统的实现模型，从而实现了多系统之间的协同。
• 统一运营平台
建设目标：打造强大的后台运营、托管和支付功能。从综合业务服务平台接收统一模型的数据，流程化和组合化，进行后台相关流程的处理。
最终目标是做到四个统一：一体化的IT体系架构，一体化的客户管理系统，一体化的交易系统，一体化的综合服务平台。
（3）扩展服务领域，促进创新类
信息技术除了能够降低运营成本、提高管理效率之外，更重要的是促进创新，如何利用互联网、移动互联、云计算技术协助企业探寻适合自我发展特征的价值链。
技术的获得和解决可能不是主要障碍，真正挑战是技术的如何应用。
当一种新的技术与新的管理思想结合时，就可以带来生产方式的变革。
以互联网金融为例，互联网战略能否奏效不仅仅是开户、产品、营销等表层的变革，除了能为客户增加便捷，提高运营和服务效率之外，更需要线上线下整体业务资源的重新整合，需要整体运营管理方式的彻底变革。
在智能投顾上如果有突破性创新，不但可以增强企业的竞争力，更有可能改变市场竞争态势。
IT的组织架构和管理战略的实施落地离不开人，和正确的实施方法。
通常，IT部门是按照技术职能和资产类型来组织的。
为了更好地为企业服务，IT部门必须改变其治理、组织方式。
IT部门要更加专注于企业的业务需求，实现业务流程与IT流程的融合，企业的生产效能将大大提高。
在开发模式上，IT开发需要向企业工程模式升级。
打破目前以行政组织为中心的开发模式，按照项目小组和体系结构分层进行管理和开发。
将传统的一步到位式的模型开发，转化为更为科学的、循环、更新式的迭代模型开发。
相比迭代式开发两者都强调在较短的开发周期提交软件，敏捷方法的周期可能更短，并且更加强调队伍中的高度协作。
敏捷方法在几周或者几个月的时间内完成相对较小的功能，强调的是能将尽早将尽量小的可用的功能交付使用，并在整个项目周期中持续改善和增强。
企业的战略、组织、流程和信息化是一个统一的整体，信息化是实现公司发展目标的手段和保证。
从业务能力出发，通过企业的信息化规划，支持企业实现自身的业务目标。
IT规划的重点是定义企业的信息化所需要的应用架构、数据架构和技术架构。
IT系统的建设和规划为IT加速创新打下了基础，另一方面，IT的创新将持续推进IT规划和建设。
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