一、不是柯氏四级评估不好用，而是我们没有尝到甜头

我们生下来就被告知“地球是圆的”，很少有人从线索链上去求证一下。我们进入职场就被告知“这理论，那方法”，实际用起来总是这不顺，那不灵。

比如，培训评估的“柯氏四级”(反应、学习、行为、绩效)，我在企业从事十多年的培训，评估最多也就做到了二级。行为追踪和绩效改善追踪，只能交给受训部门的管理者了。而我们并没有给大部分管理者做行为和绩效改善追踪评估的SOP。所以，第三第四级的评估做的向来都不理想，甚至直接放弃。

而真正让我感受到三四级评估作用的是中X化的加油站培训项目。第一天培训销售技巧，第二天上午进行销售竞赛，下午进行分享和点评。某位优秀的销售员，本来一个月销售100瓶燃X宝，在比赛的两小时完成了67瓶。我也很惊讶，运气这么好？绩效好的原因是行为发生变化，行为发生变化是因为我第一天的课程中传授了心态调整和降低客户抗拒的方法，再加上比赛的氛围，销售业绩就有了质的飞跃。

纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。做过，尝到甜头，我们才会深信不疑。培训只有促成行为和绩效改善，才是有功劳的。如果只做到反应层和学习层好评，那都是苦劳。

【结论】完整的学习项目，必须要把三级-四级评估设计进去。让学员体会到真的发生了变化。

【应用】 设计销售培训项目，一定要把销售竞赛设计进去；若设计TTT培训，一定要把讲师大赛设计进去。学员要有交付的产品和动作，才能实现三四级评估。

二、如果方向错了，执行越好，结果越差——三维培训需求评估

尽管我一直是培训负责人，但是我并不主张频繁的集中培训，因为集中培训投资回报率非常低。企业内部能不用集中培训解决的，就不要集中培训，宁可用其他学习产品如SOP标准化手册，在线视频，OPL(one point lesson)单点微课。

当然，适当的集训也是不可避免，如新员工，管培生，高潜人才梯队，管理层等。那实在要搞集训，我们的课程如何设置？

培训部门按照常规流程进行需求调研，向用人部门，受训员工，业务专家，企业高管等，进行调研，然后整理成为一个训练计划。这里我不赘述，我只探讨一下如何针对安排出来的课程进行评估。

曾经有个小伙伴想组织一次插花培训，我苦口婆心和他说“培训课程要结合企业战略，结合部门绩效，还有个人胜任力去评估”。他居然和我说，现在年轻人不爱枯燥的业务学习，喜欢搞搞小文艺。我觉得，用公家的时间，员工脱离岗位，不产生绩效，其实是非常严重的教学事故。我该如何挽救这个可怜的孩子呢？后来我建立的一个课程评估模型。

首先我们来看看我发明的课程评估的三维系统吧。

我们建立一个坐标，如图：

纵坐标上是组织维度和个人角度，横坐标是现在和未来。A象限——企业战略需求，B 象限——部门绩效需求，C 象限——个人胜任需求，D象限——个人发展需求。

D象限，我们会看到很多伙伴额外在学各种班，不在我们企业内训的研究内。剩下的三个评估维度，就是我们可以使用的评估项。

举例，上案例。

案例:针对销售人员，我们调研后，拟开展以下培训。

如何评估？

1、 先把课程放到表格中，进行相关性评估。标注好三种图形状态。

●强相关 ○弱相关 - 不相关

2、 根据评级表，去确定ABCD等级。

如何处理评估结果？

1、 A级为最重点课程：三个强相关的项目是重点主抓。建议采用行动学习，外脑助力，课程效果跟进，成果汇报等落地模式。

2、 B级为次重点课程：若培训对象是基层，要满足两个强相关，即个人和组织绩效需求强相关。而对于中层学员，要满足绩效与战略需求两个强相关。同样建议采用行动学习，外脑助力，课程效果跟进，成果汇报等落地模式。

3、 C级为可实施课程：评估中有一个强相关，并紧扣培训目标。培训形式不建议全员培训，建议采用自学，线上学习，内部分享等低成本的培训方式。

三个都不相关的插花培训，要不要做？要做，请放到工会，党工委，员工社团里去培训。不在本文讨论中。