在高速成长中的优秀企业群体里，IBM正在开始通过资本手段改变自己的角色定位。

华为是IBM在中国唯一一家设专职副总裁负责的客户。

而华为总裁任正非也曾坚决地说：“我们只向一个顾问学习，只学习IBM。”

从1998 年之后，华为的背后总是有着IBM 的影子

这两家企业的良好关系，长久以来在业内被传为佳话，当然，也被很多企业看得眼红。但是在未来它们之间的关系很可能还会更进一步，而这一步或许将会与资本的联系相关。

事实上，华为这个处于成长期的优秀中国企业代表了一个群体。IBM与这个群体客户关系和商业模式的演进，很好地体现了IBM在“拥有成长潜力的中型企业区间”的生意模式转变。

通过资本等手段，IBM正在从令人尊敬的“师傅”向令人信任的“伙伴”演进。

以师傅的名义

IBM和华为的深度合作，应该从1998年算起。就在那一年，华为面临由电信设备制造商向电信整体解决方案提供商和服务提供商转型。这时候，IBM自1993年以来的经验似乎正可以让华为借鉴，而当时，为企业提供IT整体解决方案包括管理咨询在内的IT咨询服务已经成为IBM前总裁郭士纳最为看重的收入增长点。

IBM大中国区总裁周伟焜对于IBM在中国过去10多年的发展起到了关键性的作用。其中很重要的一点，就是他拥有对优秀中国企业的敏锐判断力。周伟焜与任正非的数次接触和对华为的看好，让他和当时IBM中国的高层管理者们极力促成了与华为的合作。

周伟焜对中国企业的理解，让他成为了IBM“中国投资基金”的主要推动者

而在此之前，IBM 只是华为几家IT设备供应商之一，并且IBM产品在华为的销售状况并不好：在PC方面华为大量采购的是戴尔的设备，而在服务器和大型计算机方面华为的主要供应商则是SUN和惠普，这两家跨国公司在IBM之前率先与华为成立了联合实验室，还向华为赠送了价值数百万美元的设备。

1998年8月，华为与IBM的合作项目——“IT策略与规划”项目正式启动，内容就是规划和设计华为未来3~5年需要开展的业务流程和所需的IT支持系统，其中包括集成产品开发、集成供应链、IT系统重整、财务四统一等8个项目，集成产品开发和集成供应链是其中的重点，50名IBM的专家从此开始陆续进驻华为。

随着咨询项目的进展，IBM以令人信服的“师傅”身份，与华为建立了非常深厚的关系，不久，IBM就由华为在IT设备采购方面的一般供应商迅速升级为战略供应商。

与华为的这次合作为IBM带来了巨大的收益，除了管理咨询本身超过5亿元的收入外，2001年华为还与IBM签订了承建数据中心的合同，这又给IBM带来了几千万美元的订单。更重要的是，对IBM而言，与这家中国优秀的具有号召力的民营企业的合作不仅意味着数千万美元的收入，同时也意味着抢下了中国市场上的一个制高点，为IBM今后在中国IT咨询服务业务的拓展带来了极大帮助。

资本红线

2001年，华为内部开始计划引入战略投资者并提出整体上市的构想，此时IBM与华为的师徒关系开始面临第一次调整。

“中国投资基金”首先将指向金融领域和电信周边公司——IBM 与华为再次合作的机会仍然存在

在任正非看来，与国际企业在局部领域的业务合作，显然不是合作的终极境界。在彼时任正非的头脑中，开始酝酿着与世界级企业建立整体的战略资本关系，让华为在国际化和向世界级企业迈进的道路上获得更全面直接的支持。通过“先私募引入战略投资者，再整体上市”的基本路径来借船出海、做大华为。

2001年开始，任正非派人广泛地与IBM、摩托罗拉、英特尔、马可尼、NEC等六七家美国、欧洲、日本的国际大企业接触，他设想华为出让25%～30％的股份，同时吸收5到6家企业投资入股并成为华为的战略合作伙伴。任正非为了平衡各方的利益并拥有控制权，他设想每家战略投资者的持股比例均不能超过5%。

而在这些企业中，任正非首先想到的就是华为多年的“老师”IBM，并且多次说过：“我们应该给老朋友一个机会。”不过对华为前景充满自信的任正非没有想到，老朋友似乎并不领情。

2001年5月，华为董事长孙亚芳和具体负责引资工作的高级副总裁徐文伟专程飞赴美国会见了IBM首席财务官约翰·乔依斯（John R. Joyce），向IBM发出了作为战略投资者入资华为的邀请。2001年7月13日IBM 指派亚太区企业发展部总监黎广强和中国区副总裁范宇来到华为深圳总部商谈具体细节。

任正非在会谈中详细介绍了华为引入战略投资者的具体想法，明确指出华为优先考虑的并不是融资，而是增加业务的互补性、加强与历史合作伙伴的关系等，甚至提出华为上市之后很乐意让IBM深度参与华为的管理。很显然，华为是希望通过引入战略投资者来在国际化资源和国际化管理能力上获得突破。

“不过我们这次主要是考虑策略投资者的资本会得到增值的合作，而没有考虑技术、市场交换方面的合作。”任正非似乎在无意间提到的这句话显然很有深意。因为在此之前，华为接触的很多战略投资者都已经在某些产品线或者研发项目上与华为进行了合作，他们在与华为的谈判过程中普遍希望能够将投资入股与在业务上深化合作捆绑在一起谈，以便能够获取更多的利益。IBM也不例外。

在当天会谈的大多数时间里，黎广强这位在IBM美国总部工作了20多年、在香港也呆了4年的“老外”只是静静地听着，但是谈到这里的时候他还是按捺不住地发表了自己的看法。根据他的理解，IBM以前的投资都是要控股的，只是在近两三年的投资才出现了一些新的非控股模式，包括在新经济领域的投资、在日韩做战略资源外包的合资公司。“此外，还有一种IBM占小股的合作模式，但是必须和华为的核心业务的合作一起考虑才行。投资与业务和市场方面的合作不是分开的，而是连在一起的。”他还强调，IBM肯定不会像投资银行那样纯粹为了资本的增值来做投资，并且举了几个IBM放弃投资的例子。

任正非显然不是一个容易改变想法的人，当时他对华为的自信让他一直坚持着自己的战略投资方案而没有商量余地。由于双方对于投资方式和方法的分歧，IBM和华为的这次会谈再也没有什么实质性的突破。

2001年年底，当周伟焜率领大中国区各部门的高层再次拜访任正非的时候，双方已经基本上不谈资本上的合作，而是集中精力讨论业务上的合作了。

IBM与雷曼兄弟

2006年12月25日，这是周伟焜在中国过的第12个圣诞节了。作为IBM公司派到中国市场的超级销售员，他把几乎所有的时间都用在和客户打交道上，他偶尔想想，这10年的变化还真是不小，10年前他把全部的时间都放到了大客户身上，在这些大客户中，有70%是银行。

不过这几年情况不同了，就拿最近这个月来说，他70%的时间给了大客户，在剩余的30%的时间里，他都是在和一些中小企业来往。而更重要的是，在70%的大客户中，银行也占不到一半的比例了。这么多年在中国市场中的浸润，让他拥有了充分的自信：IBM公司没有哪一个高层管理者能比他更清楚中国市场，也没有谁比他更了解中国企业的需求。

当初错过了华为，让周伟焜颇为惋惜。回顾与众多国内优秀企业的合作史，他清晰地看出一条中国企业从与国际企业进行技术及市场合作，再到合资，最终希望通过整体的资本融合成为一名国际主义者的基本历程。他也理解任正非当年的举措，特别是在缺乏先进技术储备的情况下，中国企业必须通过各种合作来快速拉近与国际对手间的巨大差距，包括通过引入一系列战略投资者“歃血结盟”，用最快和最有效的手段来实现华为的技术和管理能力的大跃进。他坚信在中国有类似需求的企业绝不止华为一家。

周伟焜也同样清楚跨国公司们的心理：要么只希望在某些特定产品领域开展合作，要么不甘心只做一个小股东，而是希望与企业达成独家投资协议并拥有一定的话语权。就IBM来说，从前他们在全球范围内很少投资于非战略的东西上，要么一旦投入，就是全吃！时过境迁，起码在中国，这种合作心态和合作模式是到要改变一下的时候了！

就在2006年，周伟焜向总部提交了一份报告，在报告里他明确提出：针对中国未来的发展，我们需要一种更创新的方法，我们要放弃过去全球的一些既定模式，做一些调整。“我认为在中国成长的未来五年里，很多优秀的公司在财务、管理、IT方面都需要帮助。我们通过某种方式作一个投资，可以进去帮助他们，让他们更信任我们，放心把这些事情交给我们去做。”他的这一请求得到了总部的批准。彭明盛出面和雷曼兄弟一拍即合。成立于1850年的雷曼兄弟是率先进入中国市场的国际投资银行，已获准成为中国合格境外机构投资者，可直接投资于中国国内股票和证券市场。

2006年10月30 日，IBM与雷曼兄弟宣布联合启动了这项初始注资金额为1.8亿美元的“中国投资基金”。二者分别为该基金注入了9000万美元。这是IBM和雷曼兄弟在全球第一次建立此类联盟关系。

1.8亿美元对于一个基金来说，实在是少得有点上不了台面。因为分配到具体项目中，估计也只有数千万美元的量级，这在“热钱横行”的中国简直不值一提。但是，从这个数额之中，我们也可以清楚地看出IBM的意图——这笔钱是用来做“扳机”的，它的目的是在企业客户中体现IBM的态度转变。过去，IBM对客户是一个保持距离的老师，而今天通过“扳机投资”，IBM将以一个伙伴的身份在客户耳边说道：“我认为你做的是对的，我愿意作为你的投资者来支持和帮助你。”

如果说IBM是最早一个用“师傅”身份来改变IT产业链条中简单产品买卖关系的企业，那么今天，IBM显然希望把这种关系向前再推进一步。作为企业客户的投资者不仅仅可以让自己的客户更加信任IBM，更重要的是，IBM可以卸下师傅的角色，在企业自己的决策和创新中扮演支持者和“关键时刻的推动力”角色。显然，让客户自己说服自己然后IBM表示附议，要比让IBM去说服客户容易得多。

“把我们的名字、资源和思想放进去。”周伟焜说，“我们希望IBM会成为一个加速器，来帮助这些企业挖掘出自身更大的价值。”不同于私募基金只喜欢大企业，IBM和雷曼兄弟将关注那些在不同行业中处于发展中期并开始走向成熟的中国国有或民营企业。

周伟焜说这笔钱首先将指向金融领域，但不一定是银行。而周伟焜也提到了还有一些电信周边公司也是基金的目标——显然，IBM与华为再次合作的机会仍然存在。

“扳机基金”在商业领域中其实算不上全新的模式，不过对IBM来说，这种模式的操作难度的确是上了一个台阶。如果是促进销售的目的太强，基金就变成了“打折”；如果过于看中财务上的投资收益，基金就会与IBM脱节。

“我们首先要把自己看成投资者。” 周伟焜说，“这种事情绝对不能交到销售人员的手中，否则他们可能会为某个单子而促成投资。我们要找一些很懂这方面知识的人来帮忙，所以我们找了雷曼兄弟，因为他们完全是以投资者的身份来看问题的本质。”

周伟焜在这个基金的定位上或许接受了先前从华为得到的经验：这个基金完全可以纯粹为资本的增值而运作，但是，这种增值一定是以优秀企业的成长为基础的。这样，IBM就可以为这些优秀的、有成长空间的企业提供支持——不止是那点金钱，如果他们愿意，IBM还愿意为他们提供专业的管理和技术支持。

虽然目前雷曼基金还没有实际案例出现，但是IBM的思路已经在广发银行身上有所体现了。2006年，花旗集团领导的财团已与广东发展银行签订协议：以30.6亿美元（折合242.67亿元人民币）的金额持有广东发展银行85.6%的股份。在这个财团中就有IBM的身影，他对广发最终持股4.74%。显然，IBM希望从广发行的业务转型以及如何发展成为最佳银行业务平台的过程中寻求最佳的合作方式。

在IBM全球范围内，中国也许将会是一个试点，这将让IBM在中型企业中变得更加开放和更有亲和力。而从更大的视角来看，与其新的“协作创新”思路一样，IBM相信这些与自己有亲缘关系的优秀企业的成长，也将会推动“IBM共和国”的持续壮大。