很多人，看到这个题目以为又是一篇理论性的说教，其实很多事情可以用更加愉快的方式去思考，做事不拘泥于理论才能让工作有声有色。项目经理，曾经被誉为“黄金职业”越来越成为各行各业不可缺少的职业角色。春节刚结束的时候《项目经理薪资调查分析》中国看到大批量的人才缺口，但待遇方面现实和期望的还是有不小的差距。怎么做才能项目经理在企业中更受欢迎，值情人节之际写给企业的IT经理、项目经理们希望IT人要用项目管理的知识改善自己的工作和生活。

　　近日，笔者巧遇在项目管理领域颇有影响力的汪小金博士。我在09年参加项目管理的培训的时候已经读过汪博士在项目管理与PMP认证培训方面的书，但这次偶遇虽然交流时间很短但是汪博士留下的寄语恰似一席春风，回答了前面的问题。“用项目管理的方法提升学习力、执行力和整合力。”这不是正是IT经理能够保持长足进步的和带好项目的方法么?我们换一种方法来解读这个问题，尽量不落入千篇一律的说教俗套。

▲工作业绩人气齐爆发让企业和团队都欢迎

　　1.学习力是基本素质。

　　这里不再赘述什么项目管理能力、资源平衡能力等等。要说的是想成为企业和团队成员都欢迎的项目经理，先要具备学习力。其实项目管理方法本身就是对学习力的提升，IT经理无论什么时候都不会掌握所有知识和技能，那么怎么办?稍微有些经验的IT经理在“自制外购”决策方面都会回答：力所能及的自制，超出能力、ROI太低或自制风险太大的外购。设备可以外部采购，技术可以采用外包，那么所有东西都被定为外部采购，而不进行“自制”势必会造成一段管理和实施的裂缝和真空。事实证明快速外包方案并不能解决项目中的根本问题，甚至会对项目埋下巨大的隐患。

　　项目经理很多时候需要思考的不是如何赚钱，而是如何省钱，企业的管理层为什么要喜欢或者欢迎一个经理人来帮助他们做好项目，原因在于他们能够在适当的投入下得到最大化的回报。学习力的提高其实就是在为项目组节省开支，为机构赚钱，提高项目执行的可靠性和可量化性。学习过项目管理知识的人都知道“挣值计算”，也许国人看来这种属于在美国这样喜欢把工作量化为美刀的环境下才会使用的工具和技术不适用于国内的环境。实际上问题恰恰在于这种价值观的不认同上，有多少项目经理在考取PMP之后能真正用挣值方法计算项目尚需完工估算的?又有多少项目经理不是凭经验判断项目完工估算？尤其软件系统实施过程中有几个不是以“渐进明细”的名义在给延期找理由。

　　2.学习不是万能的，好的执行才能让落实过程放心。

　　经得到了普遍的认可。但写在纸上很简单但是实施起来确非易事。这里要说的是执行力不是说给上级听的，不是说给需求方听的，是说给项目团队听的。上级要的不是执行力是结果，需求方要的是功能的完成度。那怎么完成上级和需求方的诉求才是项目经理要想的问题。

　　项目管理管的是什么?“人财物”的答案太老套，来点时髦的：项目管理是管资源平衡的。如果说技术是项目经理的内功，那软技能就是外功。每个人都有自己的发展路线和职业规划，因此不必强求内外双修，往往这样的诉求是不现实的。往往在执行力的提升之前要做到的是权责分明，明确自己能做、该做的事情。之前在微博上看到有人用西游记的人物打个比方我认为用在这里也颇为合适：

　　·唐太宗是需求方：我要获取真经提出明确需求;

　　·观世音是顾问或规划师：设计路线,并为八十一难提供解决方案。

　　·唐僧是公司项目集经理：组建和管理团队，选择项目和平衡项目收支;

　　·孙悟空是项目经理或技术总监：每一次风波都能攻克，每一个妖精都被各个击破;

　　·猪八戒是项目主干成员：落实整体项目的大部分常规工作，内外调侃协调;

　　·沙僧和白龙马项目不可获取的成员：“取经项目”中的基础工作，有了他们路上的工作量分配更加合理;

　　这个班子成功之处我想一定跑不了权责分明的功劳。只有明确目标执行上才能井然有序，再加上合适的软技能和激励方法执行力提高才不是纸上谈兵。团队中个人的能力再强，也难保事实顺利，孙悟空还有难以控制的心魔想要灭师出逃情况，所以有了学习力和高效执行力。诚然凡事预则立，不预则废的道理谁都懂，但是具体执行项目时还是需要项目经理整合各方资源才能让项目利益最大化。

　　3.何解整合力。

　　整合力不是第一次听说了，项目管理的理论中也有整合管理，但是项目经理扪心自问是不是在项目管理的过程中整合力还有待提升呢?还回到西游记中，如果把“取经”当做项目来看的话，唐僧在整合团队资源上绝对是高手，无论对孙悟空这种能力超群人物的“紧箍咒”，还是对其他土地的教诲与指导，能把这样一只队伍带的有声有色绝非易事。

　　整合力不能简单被看称是团队管理，企业信息化的目标是帮助企业利用信息技术改善经营和管理，从而提升其竞争和发展能力。因此项目经理应该多站在企业更高的需求上规划与管理项目：

　　1. 信息整合。信息共享是为了最大限度的发挥其本身的价值，无论是企业管理者、员工、还是外部的合作伙伴，都可以很方便的查找到相关的信息以支持事务的处理，并利用信息创造新的价值。

　　2. 业务整合。任何业务链的“断折”或业务的“死角”都会对企业的运营产生影响，为此很多企业都搭建企业内部门户，整合业务平台，对各个业务进行充分的整合以使业务能够协调和平滑运作。

　　当然回到我们题目中提到的问题，怎样让项目经理更容易被企业和团队欢迎?再周密的规划，再科学的管理，都不可能把个人特性表现出来，让企业欢迎让团队爱戴不能仅仅局限于工作做好就能实现，个人魅力也是不可或缺的，生活中另一半的支持与谅解也是不可或缺的。作为IT人在某些环境中技术权威性是毋庸置疑的，但单纯的技术超群或许不会受所有人的欢迎。我想以微博上一位天使投资人对对创业者的告诫结束本篇文章：“要管人，先学会做人;要自己做事，要先学会给别人做事。创业成功5%是靠点子，完全彻底的自行靠95%。”