以管理创新推动零售企业ERP应用
2002年6月1日，王府井百货集团七家分店POS-ERP系统全部切换上线，统一了“连锁百货”的管理信息系统，王府井将在此基础上建立企业POS-ERP、SCM、BI集成的数据管理中心。这是中国百货业走向全新业态店、连锁化经营的一件很有时代意义的事件。集团总经理郑万河认为，信息系统不仅仅是一种管理工具，而是企业管理理念、思想和管理模式的一种载体。这个载体使零售企业集团化、连锁化、跨区域的有效管理成为可能，零售业ERP应用就是要把企业内部的和外部的可以量化的门店资源、集团资源和供应商资源控制住、管理好。

　　我们看到，正是因为新的技术手段带来了中国传统商业翻天覆地的重新定位和新生。就象现代高科技手段彻底改变了战争组织、工业组织的游戏规则一样。高科技正在彻底改变商业组织，并已经造就了“沃尔玛”这样的零售帝国的庞大规模和经济总量。与其说，沃尔玛是在经营商品，还不如说它是在生产商店，在经营工业化的大物流（虽然在中国还没有实现它的这个目标，但这一天不会太远。）

　　我们深知，面对今天的市场环境，扩张而无有效的管理是许多企业老总的“痛”。要想降低成本，增进存货管理和服务水平，并促使零售配送体系发挥作用，首先必须使货品受到控制。在这个意义上，“夫妻店”和沃尔玛并无本质的区别。区别在于，当沃尔玛采用条形玛技术、销售时点系统、S.K.U货品控制技术、电子数据交换系统（EDI）、“零售商联系”系统等计算机技术来持续改进它的产销链，并力图以美国人对机器和数字的偏执狂来精心摆布自己经营的每一件商品时，沃尔玛终于永远告别了传统零售商店的劳动密集型形象，而成为工业化运作的现代零售帝国。

一、零售企业已经进入管理创新阶段
　　百货商店、超级市场、大型综合超市、便利店、专业品类商店、仓储式会员店、购物中心是目前中国零售业的主力业态。各有消长。如果说中国零售业的业种业态已经演进到先进国家的水平，应有尽有，而其相应的管理水平却还差距尚远。在美国，零售业销售成本占总收入的4-7%，月资金周转17-25次。而我们的企业大都占到17-20%，甚至更高，月资金周转只有2-3次。这就是我们面对的管理差距。

　　现代信息技术和物流条件的充分发展，极大降低了商品分销的成本，一种必然的趋势是零售业传统的就近供货开始被全球货源所替代。商品经销不再是决定性因素。商品的定价实际在店外就形成了。零售组织变成了象工业组织一样可以按照流程管理。数据资源成为最重要的生产要素。我们知道“夫妻店”具有顽强的生命力，那是因为它遵守着最简单的商业规则——“用最简便的办法，把货品卖出去”。沃尔玛的成功，同样是因为它没有违背这条最简单的规则。沃尔玛通过科技实现了大规模经营情况下的简单法则，最大程度地降低了成本。

　　管理创新是零售企业的利润之源，生存之本。如何对现有的流程进行简洁的再思考和有效的再设计，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成。所谓BPR和组织结构扁平化是手段和目的的关系。信息技术对组织结构的重要意义就在于它扩大了组织的管理幅度和深度。王府井集团的郑总说：“在传统企业里，一个职能管理者最多管6-7个人，但流程重组后，一个人至少可以指导30个人的工作。这就是绩效。”

　　管理创新就是处理好集权和分权的关系。集权的优势在于规模效益，而缺乏灵活性。分权，能够满足更大范围的个性化服务，但却带来中层冗余、经营漏洞和额外费用。而内地企业，由于传统的等级制度、承包制度遗留下来的业务习惯已经严重损害了企业的机体和适应性。只有管理创新才是唯一出路。

　　衡量一种业态的生命力在于经营创新，衡量一个企业的生命力在于管理创新。对入世后的中国零售商们来说，再造组织、管理为王的时代已经开始。回归管理基础，悄然成为零售巨头们较量实力的一场战争。

二、管理创新如何带来经营绩效
　　零售企业首先是一个社会组织。在一块生存竞争异常激烈的热带雨林（所谓经营场所）中，面对风起云涌（环境变化）和食物短缺（顾客选择），物种靠什么经受住残酷的考验？低等的物种靠几何级数的繁衍和再生，而高等的物种只能靠种群的协同才能生存。管理就是面对组织协同的工作，对零售业来说，身处一条极易断裂的供需链上（哪怕是一个单品），靠劳动密集型的人海战术可以获取一时之需，但解决不了海量的单品问题。因此，现代零售组织如果没有有效的管理技术和简单快捷的流程，这个组织就会自取灭亡。企业再造，也就是组织再造，包括对组织行为和个体行为的管理创新。在组织的一端是成本，在组织的另一端是产出。某个零售企业的一天中，如果人均投入10000元，产出12000元，100个人就是120万元。这100个人就是组织。问题是，这个组织可能净收入就101万元，收益率是1%。那么，另外19万元包含的剩余价值就不见了么？

　　最大的可能就是损耗在组织内部的价值链上。国内许多零售企业由于技术含量低，管理流程实在是太复杂了。有种种情况都是可以追究的，部门核算损害了商场的整体利益，经销权限分散？代销制危害不轻，进价无法核算？购销不分离造成肠梗阻，帐实无法核对？内部管理制度的弊端，使品类管理混乱，不能核算到单品？与供应商关系紧张，存货不能适时？不顾顾客需求，退货换货纠纷价格战的根源是物流成本无处化解？等等。

　　其实，什么是优化的流程？先进的管理？那就是“简单”。首先要识别核心的企业业务流程，按照经过量化的物流程序组织业务工作，简化、合并非增值的作业。对于商品经销的全过程，组织如何做到商品流、资金流、信息流的统一和流畅，一是靠组织行为的流程规定性，二是靠扁平化的管理架构，并借助IT的工具进行行为的量化和控制。总之，依靠信息技术处理手工无法处理的数据，进行简洁、通畅的流程管理，才能避免大批量、多品类商品经营的管理混乱。

　　早在1966年，山姆沃尔顿只有几家商店的时候，混乱的店面运作、顾此失彼的台帐和漫天飞舞的货单让他认识到，除非他能够及时地掌握所有帐本上的信息，否则他就无法在他现有的基础上再扩张。正是在那个时候，沃尔玛开始放弃一般的直接运送货品到商店的方式，转向新的配送理念：集中管理的配送中心，即把所有商店的货品需求集中成一个购买订单，然后统一在“中转货仓”进行组合或者处理。沃尔顿发现工厂里使用的计算机技术可能帮助他实现一个管理简便、做大做强的梦想。今天，沃尔玛分布全球的近50家配送中心和庞大的物流运输车队，帮助它可以从任何一个中心出发，汽车只需一天就能抵达它所服务的商店。在沃尔玛的商店里存储了80，000种商品，其带有激光识别系统的库房可以在极短的时间内补充商店85%的存货。这样，从商店用计算机发出订单，到它的商品补充完毕，这个过程只需2天。沃尔玛通过信息系统完整地掌握供应商和分店的品类数据，然后为每一个店铺设计了一个最简洁的产品销售模式，这种做法的持续结果是：销售额上升了32.5%，库存下降了46%，周转速度提高了11%。沃尔玛把货品送到商店的成本低于3%。总比对手低2.5%。所以，组织管理的绩效就是挖掘成本利润的空间。

　　我们的零售百强企业人均年销售额为30-50万元（人民币），沃尔玛达（130万元）。而最具典型意义的是，沃尔玛的美国采购总部，2001年其完成的购进任务是1800亿美元（折合人民币15700亿元），而这个采购总部仅有30人，不及我们一个大卖场的采购人数。中国零售业的组织创新任重而道远。　

　　面对充分的市场竞争环境，国内零售企业只有练好了内功、整肃了组织，掌握了工具，才能再造持久的赢利模式（价值链），创造绩效。

三、如何克服经营层面的阻力
　　一个例子，沃尔玛拥有4300多个店铺，面对6000多个供应商，它随时随地在采集和处理信息，而且都保留12-65个月。沃尔玛每年的信息量有多少？让我们简单计算一下：一个店一天处理100000个数据，那么一年的数据量就是100000×365×4300（店）。今天，零售商面对的数据不仅仅是进销存的商品数据，更多的是零售组织各种采购资源和销售行为的信息处理。这不是人工所能处理得完的事情。而现代零售业就是如何实现人-机的协同管理。

　　借助IT工具，可以把大量的商品信息和行为信息转换为可控的数据，数字化管理把繁杂的商业劳动提升到了一个成本可以量化的工业化流程中。商业企业大量的工作不再是简单而无序的商品交易，而是管理流程的数字化作业。作业的工具就是IT。

　　对于高层管理者来说，应用IT工具最积极的效果应该是解决人工无法处理的问题，最大的好处是通过工具实现集权。最高管理层能够及时地分析需求、控制存货、杜绝不经济行为、加快现金周转、实现大规模自动补货、正确决策。当POS系统把全部货品和楼面适时数据掌握之后，就需要细致、准确、快捷的后台ERP系统建立核心管理报告工具，它帮助管理者在很短的时间内获取分析数据以对业务做出决策。所以，IT决不仅仅是IT经理的事，而实在是企业老总掌控经济命脉和企业生死的如意金箍棒。

　　在美国考察时，您走到沃尔玛的任何一家商店，拿起任何一件商品，沃尔玛的经理就可以解答说，上周、上月或者上年，他们总共购进了多少只单品，以及总共卖掉了多少只。其实，现代管理信息系统远不只总销售量这样简单，他们还掌握着与业务分析相关的更多必要数据，管理者可以按自己想要的方式任意截取数据，在任意时间段和地点定出消费者需要的品类、数量及其销售收益分析。IT化并非时髦之物，而是控制成本的有效工具，产生绩效还要看使用工具的人和使用工具的方式。现在的生存环境是，企业既想降低毛利，扩大销售，又想不断增加纯利。唯一的办法，可能就是如何有效地控制成本。这应该成为我们企业文化的决定意识。但问题恰恰是，国内企业文化还不习惯这种严格的管理约束。问题在于，IT应用的前提是零售企业必须进行必要的组织再造和管理创新。而创新可能遇到的阻力大多来自经营层面。

　　习惯的做法一旦改变，以人际关系为特征的传统商业要改造为以供应链组织为特征的现代商业，可以设想最大的阻力不是技术的应用，而是对人的意识、知识和技能的变革。特别是经营层面的干部。其局限在于，认为采用了全面的信息化控制，BPR简直就是“工业流水线”，使自己从主动的权利角色变成了被动的分配角色。他的资源被机器剥夺了。显然，他还没有建立主动利用IT工具变被动为主动的意识。IT带来的管理创新，是将组织扁平化，把经验和技能知识化。实际上，通过掌握处理数据的知识和利用数据的技能，就能创造价值和利润，分配的方式改变了，权利的角色也可以量化了。一套管理信息系统的实施，对于经营层面来说，首先要转变意识，才能适应新的生存规则。首先是，把个人意识转变为组织意识，要认识到权利的最大受益者首先是组织，个人利益只有通过组织绩效才能得到实现。这是现代企业和传统企业的主要区别。但不变的仍然是干部和员工优秀的个人品质和丰厚的商业经验。提升我们的全员变革意识和学习精神，进行必要的干部、员工再培训，是IT应用的前提。

　　BPR的风险很大，但关键还是需要我们对经营层面讲清“企业价值、个人价值”的道理。比如，我们讲“进销分离”的道理，就要讲清楚利益和权利重新分配的好处。这种办法国外百货店几乎早已实施通用。其实就是在计算机基础上的降低百货经营成本、扩展生存空间的必然之路。这不是以哪个人的主观意志为转移的。一些先进的国内企业，王府井百货、大连大商集团、武汉中百集团、中国百盛集团、燕莎友谊商城等百货集团都是通过进销分离的第一步，迈开了百货连锁、创新经营的第二步。它不光使管理层可以垂直管理购销两条线，直接控制各种经营费用和成本，更重要的是，它使各门类的工种更加专业化、效率化，采购高度集中、销售高度专业化，有效地防止了经营漏洞，降低了商品成本，增加了销售优势。最终收益者不仅是企业，还有那些支持改革、与企业共同经受考验的干部。他们学会了新的生存方式，赢得了新的利益和荣誉。这种道理一旦讲清楚，广大干部、员工是能够深明大意，积极配合的。

四、零售企业ERP系统开发和应用的正确途径
　　企业活动的最小管理单元，是管理业务流程的每一个“环节”，我们称之为“作业”。现代企业的精细化管理就是对“作业”的最大控制。从早期版本的商业MIS利用，到零售商实施企业资源整合的ERP工程。完全是两个不同的境界。对于商业ERP，国内市场良莠不齐，有些软件厂商缺乏真正成型的ERP产品，就号称可以为企业量身定制。这种做法的最大弊端就是，用户说多少就做多少，将现有手工式管理提升为半自动化管理，改变的是操作方式，而没有提升现有的管理水平和组织绩效，还在传统MIS的局限里转圈圈，软件系统也被不断修改得“千疮百孔”，这样的“IT”如何出得了效益？这样的零售商并没有认识到ERP的实施是一个怎样的过程和目的，就在各个软件商的版本间进行“价低者得”的选择，企图一劳永逸。其实，实施信息化重在提高管理水平，一套可以得到有效应用的ERP系统，既是企业管理思想和管理制度的体现，也是企业长远业务规划和商业赢利模式的精心设置。

　　总之，一方面，管理的规范化标准化决定了实施ERP的成败；另一方面，只有经过广泛客户化开发，应用集成（EAI）出来的ERP产品才能真正带来管理水平的跨越。正确的途径是，客户需求和ERP应用软件要互相靠拢，贯穿先进的价值链测算和技术实现，创造绩效。比如，通过管理创新和系统实施能否把库存差错率控制在万分之一以下，等等，这才是大家应该开发的价值。

　　零售企业信息化的进程由于商业绩效的驱动而不可阻挡。企业IT应用，早已从早期的前台POS系统、进销存MIS软件系统和财务管理软件的利用，进步到了客户化的ERP工程。而POS-ERP产生的大量数据，对内需要更高端的BI（商业智能）、OA（办公自动化）、DSS（决策支持）系统整合为一体，把数据转换成知识和决策依据；对外需要广域扩展的信息管理平台SCM（供应链管理）和CRM（客户关系管理），实现内外部供需链成员的数据共享和协同商务。这将最终构成一个企业级的数据中心智能控制平台，也就是我们矢志构建的“零售巨头的中央情报局”。

　　在通讯技术和网络技术日益发展的今天，信息技术正在把传统商业演变为真正的网络公司，把干部和员工武装成操控现代商业机器的能手，把一座座信息孤岛链接为四通八达的经营网络，并面对供应商和社会服务环境留有各种接口。商品及其赖以实现交换的资金、物流资源成为奔跑在信息高速公路上的车辆。零售业终于可以做的“简单”了，管理技术和信息技术的良性循环发展，帮助我们可以不断实现缔造中国“沃尔玛”的梦想。这是零售业现实的努力目标，而非远景。

　　POS-ERP面向协同商务和智能化管理的扩展和应用是零售企业信息化的正确途径。这一特性又正好与连锁经营的本质要求不谋而合。IT的应用就是零售企业管理流程和职责的对应。零售商在选择开发商时，更应该看重开发商对于零售业务和商业绩效内容的理解，是否具备较强的BPR（业务流程重组）顾问能力。开发商首先要做的是帮助客户分析管理状况，完成价值链需求分析，建立ERP应用的台阶，提供符合客户投入产出能力的递进式BPR，才能有效地推动ERP工程的实施和应用。

　　面对零售业的快速发展，成熟的ERP产品及其应用开发提供商，仅有IT产品是远远不行的。更多的要具备专业的商业管理咨询能力和大规模工业化的系统实施交付能力。中国零售业不应该迷信洋ERP，中国的ERP厂商在技术上已经掌握了国际同步的先进技术水平，而应该立足于自己熟悉国内企业作业实际的长处，把先进的IT技术开发能力与中国企业管理实践结合起来，为客户提供从商业绩效管理咨询、IT架构设计和方案策划、项目实施管理、定制软件到网络集成、各类专业人才再培训等专业服务价值。

　　中国零售业的工业化经营时代即将到来，没有工业化的思考，我们的零售业将很难与外资跨国企业在未来商战中抗衡。而信息技术正是零售企业迅速实施管理创新，建立工业化运营的有效手段。

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