二．绩效管理中的问题

1.      混淆绩效管理和绩效考核

绩效管理和绩效考核是两回事，个人认为绩效考核应该是绩效管理中的一个环节，结合上文中的绩效管理PDCA环，绩效考核通常只包括Plan和Check两个环节，多为事后进行评估，注重形式和结果，主要是人事部门参与整个流程；而绩效管理根据团队目标设定绩效期望值，设定绩效指标后，不断激励并辅导员工，注重整个管理流程，通常团队管理者参与整个过程。片面强调绩效考核而不关注整体绩效管理流程对员工自身的提升是不利的。

2.      没有应用PDCA环进行绩效管理

对过程改进而言，绩效管理需要形成完整的改进闭环，在本文中我们提倡的就是PDCA环。但很多时候绩效管理往往难以形成闭环管理，闭环管理需要制定绩效计划、数据收集和分析、绩效评价和绩效诊断与辅导这四个环节，绩效的自评、他评、沟通和改进措施缺一不可。自评能够触动员工自身的管理和提升意识，他评提升管理层对员工绩效的管理和激励意识，沟通确保个人和团队之间达成一致，改进措施是本次闭环的最终产出以及下一次闭环的输入。没有进行闭环管理是实施绩效管理过程改进的根本问题。

3.      缺少绩效诊断和辅导

如果绩效管理的结果仅仅是对员工打个分，那肯定是不够的。有些时候员工甚至对绩效结果都不清楚，那如何作出改进呢？所以对绩效结果我们需要进行诊断，找出好的地方和不好的地方，对好的地方要保持，对不好的地方要改进。改进的方向和思路通常都需要辅导，因为对普通员工，尤其是新员工而言普遍缺少过程改进的意识和方法，这时候通过沟通进行绩效的诊断和辅导就变得非常重要了。

4.      绩效激励措施不完善

绩效激励措施不属于过程改进的内容，但在绩效管理实施过程中必不可少。激励措施可能是物质上的奖励，也可以是精神和思路上的梳理和鼓励，无论哪种手段，充分的沟通是确保绩效激励的最根本方式。缺乏激励会导致过程改进流于形式，导致团队成员对绩效管理的积极性下降和过程改进意识的淡薄。

5.      缺少从团队的角度管理绩效

如果团队成员较多，通常会进行梯队式管理模式，即将大团队分组管理。对于分组后的各小组而言，绩效管理应该以小组为单位进行，这里的小组就相当于一个团队，上面提到的各项绩效管理规程都可以直接应用。反之，如果在规模较大的团队中还是执行点对点的绩效管理，对于团队管理和个人绩效的提升都是不现实的。

三．绩效管理的过程改进

绩效管理的本质是为了提高绩效，提高绩效当然不能只靠引入一套绩效管理流程就想起到立竿见影的效果。但没有绩效管理的理念，不把绩效透明出来作为个人和团队的一项日程工作，绩效提升也就无从谈起。同时，绩效管理也是个人与团队管理者之间的一种纽带，促使个人和团队之间形成一种沟通机制。绩效管理过程改进的切入点包括：

1.      关注团队级别绩效管理

上面提到绩效管理中的一个问题是“缺少从团队的角度管理绩效”，关注团队绩效也就是说我们要站在团队角度看问题。对研发团队而言，一个团队中包含多种角色，而研发目标通常是一个进度要求，这个进度要求需要团队成员协作才能完成。从过程改进的角度看，个人绩效的提升是一个点，而团队绩效的提升才是一个面，点的提升也是为了面的提升。

2.      关注绩效表现形式

绩效管理的过程和结果需要有合适的表现形式，也就是说好的绩效管理应该具备统一的、合理的模型。目前主流的如KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）、BSC（BalancedScore Card，平衡计分卡），还有类似google的OKR（Objectivesand Key Results，目标和关键成果）等都是绩效模型。但这些模型也只是一种参考模型，我们需要根据团队认识和现状做一下裁剪，本文不对这些模型进行具体展开。

3.      关注绩效的确认和沟通

个人认为绩效管理的PDCA环中最重要的就是绩效沟通环节。Plan、Do和Check都是为了最后的Action做铺垫，过程改进的目标和措施也正是通过绩效的确认和沟通才能得到明确和推动。当然，绩效沟通需要一定的技巧和方法，确保个人和团队都能从过程改进的角度去看绩效管理。

针对上述切入点，我们梳理绩效管理过程改进的模式和实践包括：

1.      团队目标和计划同步

绩效管理的起点是绩效计划，所以我们第一步就是同步绩效周期内的团队目标和计划。团队的计划一部分如同项目管理中的计划一样，需要根据具体的项目进行过滤和透明并形成统一视图。实际操作中，项目日历通常是项目级别计划同步的一项有效实践。另一部分属于项目以外的工作计划需要根据具体团队的情况进行梳理。

2.      团队分解和开展团队绩效管理

对大团队的绩效管理首先需要进行小团队分解，每个小团队有一个leader，这些leader负责自己团队中所有成员的绩效管理以及对应的过程改进，同时这些leader的上一层管理者负责这些leader的绩效，以此类推。每个小团队的人数控制在10人以内，建议根据跨职能团队组建原则进行团队分解并维护各自的绩效计划和目标。

3.      应用KPI体系

建议在绩效管理中引用KPI体系，相对其他绩效模型，KPI容易理解和上手，使用也比较广泛。KPI系统的核心是建立KPI指标库并确保每个KPI能够进行量化，通常我们会根据不同的角色设计不同的KPI指标，常见的有：

• 团队主管：计划完成率、对外支持工作、团队培训、团队建设等
• 项目经理：计划完成率、优先级‘高’问题在48小时内的修复率、项目报告的执行成功率、项目文档的完整性等
• 需求工程师：产品设计修改次数、产品优化数量、移动应用产品设计分享次数等
• 研发工程师：工作完成率、产品研发BUG率等
• 测试工程师：计划完成率、工作质量考核等

KPI的特点是量化，但有些工作不一定能做到量化，不能量化的工作可以归为“重点工作事项”。重点工作事项可以根据具体情况进行设定，例如在本文的上下文中，把过程改进措施作为重点工作事项就是一项最佳实践。

4.      开展自评和他评

自评和他评两者缺一不可，自评由个人填写，他评由团队leader填写。自评和他评不是打分，而是对KPI和重点工作事项完成情况的客观描述。从这些客观描述中，个人及其直属上级之间的想法和建议可以得到总结和认识，确保为个人绩效沟通以及后续的过程改进提供输入。

5.      个人绩效沟通和改进方案诊断

确保对团队中每一位成员进行个人绩效沟通，这是触发个人过程改进的最有效时机。个人绩效沟通由团队leader主导，基于但不要局限于《个人绩效表》中的内容。对研发团队而言，研发人员普遍不善于沟通和表达自己的想法，团队leader需要有一定沟通技巧让大家把心里话说出来，同时能够结合团队的整体改进目标和方式以及每一位成员的个人想法为其进行个人过程改进提高思路和指导。关于个人软件过程（Personal Software Process，PSP）和团队软件过程（TeamSoftware Process，TSP）的相关思想和实践方式可参考过程改进大师Watts Humphrey的相关著作，这里不再展开。个人绩效沟通的时间不限，个人认为如果能够和团队成员进行定期/不定期深入沟通，对于沟通时间上的投入信价比是非常高的。

6.      绩效统计和分析

绩效管理是为了过程改进，但毕竟还是要有结果的，不然无法体现过程改进的效果，也无法进行激励。这就需要我们对个人的绩效进行打分，打分的方式也不外乎基于100制的一个分数、或者ABCD中的一个等级，打分的依据参考KPI和重点工作事项的权重进行计算。关于绩效打分个人认为不要太量化，从表现形式上后者的效果会比前者好一点，也比较符合过程改进中的等级提升理念。有了每个绩效周期的绩效结果，我们就可以基于这些结果进行一定时间范围（半年或一年）内的绩效统计和分析，应用统计分析的工具和方法可以得到个人的绩效改进趋势图，奖惩措施也可以基于这些数据进行客观的判断和执行。

四．绩效管理的过程资产

1.      个人绩效表

个人绩效表主要包括以下要点：

• KPI指标：根据不同的岗位和角色设置不同的KPI指标
• 重点工作事项：包括过程改进的切入点或其他无法量化的重要工作
• 员工自评：个人对KPI指标和重点工作事项的完成情况的总结
• 员工他评：leader对团队成员KPI指标和重点工作事项的完成情况的总结
• 绩效结果：基于某种打分机制得出的绩效结果
• 沟通记录：个人绩效沟通过程中的记录
• 过程改进方案：个人过程改进和团队过程改进的思路、目标、措施等的具体描述

五．小结

绩效管理是轻量级过程改进系列团队管理类的第一个改进域，也是研发团队的老大难问题。与传统行业相比，软件是“软”的，开发过程中的不确定性和变异性确实很难通过量化的方式得到绩效结果。作为一名技术管理人员，个人也没有太好的策略和模式进行完善的绩效管理，所以本文从过程改进的角度出发，试图基于个人和团队过程改进为绩效管理提供一些思路，与大家共同探讨这一话题，有任何好的建议、意见可与我联系。