【麦肯锡系列阅读笔记】麦肯锡解决方法与技巧
除了技术理论之外，自身的人格魅力，对工作的态度，对事物的看法，思考的逻辑都特别重要，
只有基于事实采取某种行动，信息才能有价值。今后是头脑的时代，也就是智慧和创意发挥价值的时代。让自己的五官多接触岁月洗礼和事件沉淀的艺术珍品，渐渐的培养自己的直觉。对超出自己的舒适区，或者不太懂得问题，或者权威的观点，不要谦虚承认自己不懂，或不是专家而把话语权交给真正的专家，把自己定位为解决问题的人。
- 擅长使用专业思维（由下而上）和战略思维（由上而下）
- 归纳法：用彼此独立但相关的想法来回答，中心思想：原因 1 - 行动 1 等
- 演绎法：用推理来回答为什么，中心思想意味着什么，分析、评论，对应的情景是什么
解决问题俩个级别：
- 直接解决眼前的问题：对眼前的现象或者问题对症下药，类似于打地鼠，摸大象
- 解决真正的问题：认识到问题导致的根本因素，站在问题不同级别角度上进行分析
1. 发现本质问题
.1. 对问题认识
遇到问题的时候不要着急着立即着手解决问题，要
先明确应有状态，和现状，要设定什么才是真正的问题不要因为工作失误太多而减少工作失误，这种思想类似于翻硬币
不要盲人摸象，要认识到整个问题的全貌
.2. 解决步骤
- 整理问题，使问题结构化，明确本质
- 按照结构对眼前发生的事情进行整理并进行结构化
- 问题是什么（问题定义，确定应有状态）
- 问题是由什么原因引起的（问题的结构）
- 使用 MECE 对收集的情报进行整理，并进行
不重复不遗漏的分类 - 使用框架来辅助 MECE 进行分解
- 建立假设，对解决办法进行分析
- 如果从这个假设出发，能够从本质上解决这个问题，那么假设是正确的
- 验证假设，并进行实施
.3. MECE 辅助框架
要有维度清单，每一个维度要有具体可衡量的客观标准（数字说话）, 对每一个维度进行打分，并给出每一个维度权重；
- 公式法，子目录列举法，流程法，逻辑框架法
1. 分解要素框架
将事件分解成一些要素，从而对问题进行全面的分析
.1. 逻辑树
要素化：把
相同问题总结归纳成要素框架化：将各个要素组织成框架，遵守
不重不漏的原则关联化：框架内的各要素保持必要的
相互关系，简单而不孤立
【案例分析】 如何选择就业
【案例分析】改善相关患者的护理结果
【案例分析】某路口的煎饼摊一年能卖出多少饼
【一天能卖出煎饼的数量】约等于【煎饼摊一天的工作时长】/【一张饼的制作时间】，类似这种可以使用公式计算的方式
【案例分析】芝加哥有多少调音师？
第一个子问题：全部钢琴调音师一年的总工作时长则取决于3个子问题
【1】芝加哥有多少架钢琴？
- 【1】芝加哥有多少人口
- 【2】有钢琴的人占多少比例
【2】钢琴每年要调几次音？
【3】调一次音需要多少时间？
第二个子问题：一位调音师每年的工作时间
每天工作时长为8小时，一年50个星期，一星期工作5天，每天8小时，得出每年工作2000小时
减去路程上损耗的20%的时间，一位调音师每年工作的实际时间是：1600小时
.2. 3C分析
- 从市场，竞争对手，公司三个维度进行分析
.3. 市场营销4P框架
- 从产品，价格，销售地位，销售方法等维度入手分析整理
.4. PESST (宏观)
- 政治：政局稳定，边境稳定，对外国资本保护，法制程度
- 经济：人口数量，人口增长速度，消费能力，投资政策，货币流动性，医疗卫生，基础建设，自然资源，港口数量，互联网发展程度，工业现代化程度
- 科技：科技水平，发明创造，政府科技投入
- 社会：宗教信仰，人口素质
- 军事：军事能力，国家投入
.5. 波特五力
- 同类品竞争者：
- 上游供应商：
- 下游消费者：
- 替代品：
- 潜在进入者：
2. 发现流程框架
按照工作的流程和顺序对问题进行分析
- 生产商：开发 - 制造 - 市场营销 - 物流 - 批发 - 店面管理
- 就职：自我分析 - 企业分析 - 投递简历 - 面试 - 录用
- 顾客消费流程：宣传 - 试吃 - 进店 - 消费 - 回头客
- 可以对比一些好的流程，借鉴优秀的方法
3. 进行对比框架
按照质与量，国内与国外等标准或者相关案例来进行分析
.1. SWOT 分析
- 优势：有利的内部因素
- 劣势：不利的内部因素
- 机会：有利的外部因素
- 威胁：不利的外部因素
.2. 7S模型
麦肯锡 7S 模型（Mckinsey 7S Model），简称 7s 模型，是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素，指出了
企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（structure）、制度（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观（shared values）。
硬要素 (Hard Elements)：战略 (Strategy)、结构 (Structure)、系统 (Systems)
战略是组织为了提高自己竞争优势或是达成最终目标所制定的总体规划和手段，也可以称之为 "蓝图 (Blueprint) 或路线图 (Roadmap)"。一般，战略都是长期的，与愿景、使命、价值观挂钩的，它是企业组织运营的基础。
・我们的战略是什么？
・组织计划如何达到目标？
・组织如何应对竞争压力？
・组织如何应对消费者需求变化？
・组织如何根据外部环境的变化调整战略？
结构是指组织的层次结构和单位结构，不同的企业有着不同的组织结构设计，它可能是分层级的或扁平的，集中的或分散的，自主的或外包的，专业的或集成的等。通过检查组织的结构图我们就能够清晰的了解组织的结构形式。可以参考组织结构设计六要素 (专业化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化) 和企业组织结构的形式 (直线制、职能制、直线 - 职能制、事业部制、矩阵制等)。
・组织各部门 / 团队是如何划分的？
・组织的等级结构是怎么样的？
・组织各部门 / 团队如何协同工作？
・组织各部门 / 团队内的人员如何组织？
・决策权和控制权是集中的还是分散的，符合当前的需求吗？
・组织内部的沟通渠道是什么？有哪些显性的和隐性的沟通渠道？
系统是人们从事工作的活动、流程和程序，它揭示了企业的日常活动以及如何做出决策，它还包括越来越多的自动化活动、流程和程序的软件系统。
・组织内展现出来的最强的技能是哪些？
・组织内是否存在技术缺口？
・组织因何而闻名？
・员工 / 团队当前的技能是否能应对所需完成的工作？
・技能如何被评估？
软要素 (Soft Elements)：员工 (Staff)、技能 (Skills)、风格 (Style)、共同价值 (Shared Values)
员工的思考则可基于人力资源方面来考虑内部人才，例如：规划、招聘、培训、激励、薪酬等，重点需要分析的是员工的个人能力与其发展潜力，可以用一些方法来帮助我们识别，例如：人才发展金字塔 (Pyramid of Talent Development)。
・组织人员目前展现出怎样的能力专长？
・哪些岗位存在空缺？
・员工的能力现状与目标是否存在差距？
技能两个层次是指，组织的技能和员工的技能；两个方面是指，现有的技能和未来需要的技能。
・组织内展现出来的最强的技能是哪些？
・组织内是否存在技术缺口？
・组织因何而闻名？
・员工 / 团队当前的技能是否能应对所需完成的工作？
・技能如何被评估？
风格这一要素既包括管理者在实现组织目标方面的行为方式和管理方式，也包括整个组织的文化风格。关于领导风格可参考勒温的三种领导力风格（点击查看）。组织的文化风格与其愿景、使命、价值观、目标、行业等息息相关，举个例子：公司内部的氛围是非正式的、正式的等等。
・管理 / 领导风格的参与性有多强？
・领导的有效性如何？
・员工之间的关系趋向于竞争还是合作？
・组织内部的团队分工是不是真的在起作用，还是只是形式主义？
共同价值是组织的核心和基础，指导员工行为和公司行动的规范和标准，虽然它是无形的，但使所有人联系在一起。共同价值会通过外部工作和内部文化来体现出来。将共同价值观置于中心想要强调的是，它与组织目标相一致，并且组织的核心价值观塑造了其余要素。
・组织的核心价值观是什么？
・组织的文化是怎样的？
・组织的价值观有多强大？
・组织赖以生存的基础价值观是怎样的？
.3. 多维矩阵
- BCG 矩阵： 销售量或相对市场份额；期望增长率或历史增长率
- 消费者感知图：成本或价值感知， 差异化或形象化感知
- 品类相关性与核心竞争优势
2. 提出假设
- 明确问题背景，成功标准，问题边界，限制条件，重要相关人，可调配资源
- 使用问题树 来进行假设判断
- 逻辑树中最后确定的元素，在问题树中成为最上方的问题，然后通过问题树对其进行验证判断
- 使用决定位置和优先顺序的定位矩阵，关键问题，
如何找到这样的一个定位，能够很好反应问题的轴 - 坚持
刨根问题，站在更广阔的立场上进行思考- 这东西的价值在什么地方
- 这究竟是怎么一回事
- 我们究竟想要做什么
- 从海量数据中萃取有意义的洞见
- 寻找数字中的规律和趋势 （预测）
- 寻找极端的数字和含义（异常值检测）
- 对比参照数据，并发现差异 （因素分析）
- 寻求其他相关案例，信息
- 推演提取洞见
3. 搜集与演讲
- 善于提问题：
- 寻找原因式的提问： 为什么做不到？ 发生了什么事情？ 什么停止了
- 寻找解决办法的提问： 应该怎样做才能顺利进行？现在应该怎么做才好？
- 改变视角的提问： 这个问题是从什么时候开始的？如果你是部下，你该怎么做？
- 与事实相关的提问： 现在发生了什么？ 你平时都会做什么？
尽可能搜集一些优秀的提问，并保存在大脑中，随时拿出来问题
- 使用金字塔图表来说明问题：
- 根据课题主题决定关键信息
- 思考理论框架，比如采用何种分析方法，比如市场是这样的，竞争对手的情况是这样的，所以我们公司应该这样做
- 明确根据？用 why so 来进行提问
- 明确思考？ 用 so what 确认其意义
尽量用简短的文字归纳出想要说明的问题，不要将多余的说明和解释放在想要说明的内容当中，不要用抽象的表现形式，而应该选择具体的表现方法
- 演讲时注意问题： 理论有没有漏洞，是否对理论有深入挖掘，理论是否正确
- 先表述自己的观点，然后在辅以分论点
- 问题点 + 采取措施 + 达到的目的
- 要明确自己想要与大家共享什么内容（
这里可以多总结整理一些句子) - 交流内容（主题、论点）， 交流目的（结论、主旨）， 这样说的理由（根据），必须采取的行动（行动）
- 传达内容时逻辑： 主题 - 结论 - 根据 - 行动， 关于什么事件，我认为什么，因为什么，如果没有问题，将采取什么行动
- 在拒绝的时候，必须要指出哪个部分存在问题，相应的根据以及应该怎么做
- 我知道 + 具体今后应该怎么做
- 对方提出问题，无法回答的时候，为什么要这样
- 不能用没问题含糊的话，要具体解释一下
- 在制作 ppt 进行展示的时候，要先将问题的实际情况，发生问题的原因，以及自己的提案都整理一遍，保证 ppt 的脉络清晰条例，想要说明的内容表达清楚
- 一张图表，一条信息，信息，标题，图标，简练信息
4. 实行与改善
- 抛弃已有的思考和成功的经验，从零开始思考，摆脱 “想当然” 的经验注意，认真思考顾客究竟想要什么，真正能够吸引顾客的是什么，想要生产出这样的产品需要什么
- 时刻保持积极的心态，可以使用转化心情的” 解忧笔记 “方法
- 不要将人际关系作为工作的重心
- 面对任何问题都要发挥主观能动性
- 在任何环境，与任何人员都能在一起正常工作
- 将 “能够取得怎样的结果” 作为工作的重心
- 根据上司的类型，选择合适的报告，联络，商谈方法，多考虑怎样对上司进行管理比较好
- 经常向别人请教，不要自己一个人蛮干
- 明确采集什么样的信息，什么时候开始行动，以什么样的态度进行行动
.1. 金字塔原则
- 先说要点，在解释支持的论点和论据 （so what， why so)
.2. 故事线方法(5W2H)
- 为什么 Why： 解决一个什么问题，这个市场有大多
- 用什么 what：解决方案或服务综述
- 怎么做：什么原理和方法，商业模式
- 为什么是你 who：为什么优于其他已存在的竞争者，竞争优势分析
- 投入产出：需要多少时间精力，产出与汇报分析
- 何时何地分析
.3. SCP叙述框架
总结句，先说行业特色和商业模式，其次，讲主要的企业玩家是如何各显神通地在这个行业打拼，最后，谈一下各企业的成绩和企业表现等。SCP 讲完之后，新的冲击隆重登场，由于这个冲击存在，相关的供需平衡被打破，，已有地产品无法满足冲击地需求下，新产品是为了新需求而产生的，为了实现那个需求。
- 规则、结构： 此行业的核心商业模式是什么
- 行为：主要玩家的管理战略是什么
- 业绩：衡量业绩的标准是什么
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