项目绩效的重要衡量指标之一便是时间,这里总结下亲身经历的三步曲.
 
      第一个阶段:项目经理简单估算+倒推+部门预备机动人员
      优点:估算速度非常快(很多时候,项目计划都是从上级给的发布时间倒推出里程碑)
      缺点:计划非常不准,项目成功率不高。主要原因是:
       1)项目经理个人思维限制考虑事情不可能百分之百周全,尤其遇到新的项目经理,项目成功的几率更是直线下降。
       2)部门的人员总是要干活的,当项目发生风险时,原计划的机动人员总是不够用,或是不能停下手头的事投入项目中,如果遇到多个项目同时需要机动人员支援时,整体部门基本要全线加班,集体奋斗了。
       3)项目组成员参与度不够,如果工作加班,有一定怨言
      总体来说:还好每当这时候项目经理都能身先士卒加班,这时候部门的同事都是难兄难弟,总是很辛苦,但是项目结果总是不理想,不能按期交付。
      第二个阶段:公司级形成估算团队做专家估算
      为了改进估算,同时保证各部门绩效的公平性,公司针对A部门的项目会找其他的部门的专家参与估算,估算使用3点发计算出版本时间点,如果某个专家估算的不 准,则要求重新估算或当面讨论,最终取得一致后将成为项目发布的绩效点.
     优点:相对公平,有一定信服力
     缺点:
               1)容易出现扯皮现象,项目估算时间很长,并且外部估算的时间计划难以转化为内部计划,工作量浪费很大。
               2)专家质量与主动参与度难以保证,尤其是参加多次估算后,专家容易倦怠
               3)公司不关注人员分配,不考虑具体项目的最长路径,计算时间公式为:工作量/人力=项目时间
               4)项目组成员参与度不够,如果工作加班,有一定怨言
       总体来说:公司级的估算是CMMI引进到公司的,起到了很大作用,但是一定程度上造成了公司级的RDM组织和部门的对立,能力强的项目经理能够做很多线下活动,从而得到自己的绩效时间期望。
       第三个阶段:部门自下向上估算+专家指导
       其实第二个阶段和第三个阶段在一定程度上是有重叠的,第二阶段中,有一些先知先觉的项目经理,在公司开始进行估算前,首先进行了内部自下向上的估算,这样自己知道了自己的底限,如果有关键路径消除不掉,则要在总工作量加大,以达成自己的预期.
       第三阶段主要的特点是项目估算以部门及项目为主导,当出现关键路径后,部门或公司专家帮助消除,如果消除不了,以项目估算为准做绩效点。
       优点:
               1)能够保证信服力
               2)鼓励项目经理一开始把版本事情考虑周全,如果项目计划可行性非常高
               3)全体项目人员参与的估算,更加准确,并且成员愿意为自己估算的时间负责
               4)RDM和部门关系形成互助关系
               5)估算结束后,直接产出可执行的项目计划
        缺点:
                1)估算周期稍长,通常需求基线后1-2周能给出
        总体来说:这种方法是我个人最推崇的方法,能够有效提高员工的参与度及估算的准确度,同时维持组织的互助性,对版本成功非常有帮助。 
 

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