《IT项目管理那些事儿》—

关于本书
　　1968年为了解决大型软件项目的软件危机，北大西洋公约组织（NATO）提出了“软件工程”这一术语，以改进软件开发设计过程。1969年美国项目管理协会（PMI）组织成立，从1981年起经过30年的努力形成了目前看到的项目管理知识体系（PMBOK），即五大过程和九个知识域，通过评估项目管理人员的知识技能资格以提高项目实施成功率。1987年起，卡内基·梅隆软件工程研究所（SEI）先后发布了CMM/CMMI，用于软件开发过程和软件开发能力的评价和改进。2001年2月由17位世界轻量级方法学家又提出了著名的敏捷宣言来应对快速变化的需求，并着重强调了软件开发中人的作用。为了从组织结构、管理流程、项目支持和监控方面提高项目实施的成功率，在PMBOK和CMM/CMMI的基础上又诞生了组织级项目管理模型（OPM3）。
　　可以说项目管理的历史就像一部编年史一样惊心动魄、跌宕起伏。项目管理的先驱们用自己的亲身实践和经验教训不断地思考项目管理的本质。
　　中国IT项目起步较晚，多以通用软件、应用系统开发为主，在全球软件产业的分布中相对边缘化。因此，国内软件项目具有“草根性”，不能简单照搬国外理论，而必须找到适应国内特定事业与人才环境的方法。在这个背景下，大型外企的项目管理比较接近国外IT项目管理实践；其次是国内的IT外包企业和大型IT公司，也积极引进相对科学的IT项目管理方法学；最后是产业链最低端的中小型IT民营企业，它们意识到国外项目管理理论与实践的巨大鸿沟，因此坚信自己在企业成长过程中所获得的宝贵经验才是最有效的。
　　由于企业、事业与人才环境的差别，对项目管理及项目经理的素质要求也有很大区别。对于已经建立相对完善的组织级项目管理体系的公司，项目经理可以专注于项目策划、监控、风险跟踪、干系人沟通等项目管理活动。在更多企业中，老板需要的项目经理则是一个解决一切问题的人，因此对技术能力的要求远超过管理能力。在某些场景下，项目经理甚至可能是因政治因素而临时授命的一个暂时性的英雄人物，一个能够带领一群初级工程师完成某项任务的高级技术工程师。简而言之，只有被赋予的沉重责任，而缺乏对应于责任的职权。
　　那么项目管理的成败关键在于哪里？
　　首先，项目管理的成败在于项目经理本身。
　　项目经理是项目的管理者，他们是项目的核心人物，也是项目成功的关键。这意味着项目经理必须具备项目管理方面的管理能力、业务能力和基本的技术能力，但很不幸的是人们常常忽视了另外一种重要能力——沟通能力，而这一点恰恰是大多数项目经理所匮乏的。一个成功的项目经理还必须具备领导者的才能、沟通者的技巧和推动者的激情。项目经理需要整合自己的业务技能、技术技能和项目管理技能。
　　其次，项目管理的成败还在于组织级项目管理对项目提供的帮助。
　　依赖项目经理的努力，可以保证单个项目的成功。但是，在其他项目中却很难复制这个项目的成功经验。更多项目的成功，离不开企业内部的支持——无论是资源和资金的分配、历史上项目实施的经验教训、风险的识别与应对、企业的内部管理机制与流程等。大中型项目管理的实施不仅仅是项目经理的责任，也是企业整合和协调资源的过程，是企业智慧的集中浓缩。幸运的是，一些企业已经注意到并开始组织级项目管理的实践。
　　最后，项目管理的成败还在于企业为项目管理提供的其他支持。
　　合理构建公司的培训体系、人员培养体系、支持体系等，以解决“如何提高人员效率”的问题，也是项目管理成功实施的重要保证。
编辑本段本书特点
　　与其他项目管理类书籍不同的是，本书采用的是叙事的风格，通过分享项目经理人自身的实践和经验的案例，阐述项目管理的实施过程、项目经理的成长和团队成员的培养历程，从而和读者达到共鸣并跟随作者叙事的脉动，以从中得以进一步的思索和升华。简而言之，通过感受项目经理人的喜怒哀乐、经验教训，达到“它山之石可以攻玉”的目的。
　　项目管理的实践，有的轻松活泼，有的痛苦辛酸，可这就是真实的项目经理生涯。没有永远的鲜花，没有永远的泪水，只有日复一日的坚持和项目成功时的喜悦。让你体会项目经理人的挫折，分析他们努力的轨迹，分享他们的悲欢，这就是咱们IT项目经理人自己的故事！
　　读者群
　　这本书对于下列一种或多种类型的人最有价值：
　　计算机及相关专业的学生。真实的项目案例，能够使读者迅速感受到真实项目背景的复杂性，便于学生走上工作岗位时迅速融入项目环境。
　　正在致力于成为项目管理人员的软件工程师、测试工程师。他们可以提前培养项目经理及PMO成员所需技能，并在适当时候转型为项目经理。
　　已经步入项目管理岗位的项目经理们。本书提供了不同规模项目实践的参考，能够使得项目经理逐步胜任大中型项目管理工作。
　　经验丰富的IT经理人。IT经理可以参照书中的案例建立PMO，以及建设企业的支持体系，帮助项目经理开展项目。
　　创作过程
　　2010年底，聚集在MSN项目管理群和PMBAR社区的一些项目经理人在“不胜人生一场醉”（网名）的倡导下，决定共同分享自己的项目管理经验。但如何分享这些经验呢？有人主张以实践经历为主，有人主张描述作者所认知到的理论。考虑到作者来自不同的行业、不同的企业规模背景，我们决定将所有篇章统一到“项目管理那些事儿”的主题下，即十多个人各自完成一个章节，写自己的故事，将不同行业、不同企业特点的项目管理方方面面的真实案例展示给读者，使读者能够从案例中有所借鉴和体悟。
编辑本段本书结构
　　《IT项目管理那些事儿》分为3篇。
　　第一篇，项目篇，不同行业背景的项目经理以自己的亲身经历，描述了作为项目经理如何发挥出其项目管理技能与技术技能、综合技术，带领项目成功的历程。项目篇共有4章。
　　第1章“中小型民营IT企业项目管理手记”。本章用生动、活泼、细致的语言形式，描述了在一家中小型民营IT企业担任项目经理实施大中型软件系统项目管理的全过程，并以感悟的形式阐述了项目经理在项目管理过程中应该增强和关注哪方面的问题，最后针对民营企业项目管理中存在的种种弊端和问题也提出了一些解决之道。
　　第2章“电信行业应用软件项目管理案例”。电信行业应用系统规模庞大，架构复杂，接口繁多。因此，大型电信行业应用软件项目的项目管理工作也特别困难。本章作者以带领一个大型电信增值业务系统项目的亲身经历，向读者展示了大型电信行业应用项目的项目管理特点，并揭示出大型项目管理中将面临的种种困难和解决方法。
　　第3章“说说银行项目那些事儿”。银行项目的业务、技术要求与一般行业应用项目不同。如何更好地管理银行项目，银行项目会面临何种困难，如何在银行项目中突破传统的管理方式，如何让银行项目更加得心应手？本文将揭示看似神秘的银行项目，从另外一个角度带你探寻银行项目管理。
　　第4章“软件外包项目的项目管理和快速开发”。本章介绍了作者在某著名计算机服务公司中的软件外包项目管理经验，重点向读者展示此类项目的管理中应该把握的关键问题，以及如何带领项目团队通过快速开发模式来满足外包项目的特殊要求，并保证项目目标成果的顺利完成。
　　第二篇，组织篇，3位作者分享了企业建设组织级项目管理体系的过程，再现了典型的软件企业项目管理规范化的经历。组织篇共有3章。
　　第5章“IT企业PMO工作实践”。本章节记录了2008~2010年两年半的时间里，北京某企业组建项目管理部（PMO），建立项目管理体系的过程。作者用生动、形象、细腻的语言描述了在一个特定的企业环境下，PMO的生存、发展、消亡的过程。作为PMO负责人，作者站在企业层面来探讨项目组织、项目协调、项目考核及信息平台建设等活动，“由果索因”，对这段宝贵的历程进行了认真的思考和分析。
　　第6章“小型软件企业CMMI评估实战”。每一家软件公司，都渴望拥有成熟的软件开发能力。CMM规范为我们描绘了一幅“美丽”的蓝图。本章讲述了一家小企业的CMM评估实战，通过一些生动的实战场景和实战体验的分享，使读者对软件开发能力的成熟之路有一个感性的认识。
　　第7章“项目管理体系之形成与演变”。本章节回顾了过去一年多的时间里，企业在组织级改革过程中所遇到的问题、解决方法及处理结果。在这个期间，引入并成功实施了CMMI 3级，建立了较完整的体系架构和标准流程。由于团队背景比较复杂，改革过程也困难重重，风险很高，文章记录了作者在此项工作中的思考与感悟。
　　第三篇，支持篇。从项目经理的个人成长、团队管理的方式等多个方面，探讨如何对项目管理提供支持。支持篇共有4章。
　　第8章“IT项目经理的修炼”。本篇以本人经历及PMBAR项目管理沙龙实践，从合格IT项目经理的基本要求谈起，分享一个工程师成长为一名合格IT项目经理所应当历练和积累的各项能力。最后探讨IT项目经理如何做到从合格到优秀，在面对技术要求、综合管理和持续改进等方面挑战时如何应对。
　　第9章“一个互联网公司的项目管理进化史”以一个互联网企业项目管理机能内生、成长的过程为蓝本，为大家展示项目管理这一舶来品如何在中国本土企业中生根发芽的真实案例。
　　第10章“如何带好80后研发团队”。本章汲取数段发生在一家中小IT企业的一群“80后”身边故事，以一名IT老兵的视角，勾画数名“80后”软件研发人员的所想所做，以期唤起大家联想，共同营造一个展示年轻人活力四射的舞台。
　　第11章“项目管理之兵者诡道”。IT项目经理多为技术人员出身，往往只重视西方先进的科学技术和管理理念。本章欲通过对《孙子兵法》的诠释，对项目管理的某些简单理念进行挖掘；借以引起读者对《孙子兵法》、《资治通鉴》、《

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